Антикризисные меры на предприятии. Антикризисное управление

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.

Обострение кризиса в России вызвало потребность в директивном антикризисном управлении. Этот особый тип управления получил название антикризисного.

При этом возникает вопрос о необходимости антикризисного управления как практической деятельности, науки и учебной дисциплины после выхода страны из кризиса, ведь, безусловно, экономический кризис, каким глубоким он ни был, когда-нибудь пройдет.

История экономического развития многих стран и особенности развития воспроизводственных процессов в социально-экономических системах свидетельствуют, что кризисы и цикличность являются неотъемлемыми характеристиками любого процесса развития.

Неотвратимость и неизбежность периодов спада и подъема в развитии различных систем существует при любом, даже самом успешном управлении. И не только экономика, но и все системы развиваются циклично, не только в ходе расширенного воспроизводства возникают кризисные ситуации. Поэтому процесс управления социально-экономической системой должен быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление - это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития.

Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям.

Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.

Все проблемы антикризисного управления можно распределить по четырем группам. Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Третья группа проблем - проблематика антикризисного управления, в виде дифференциации технологии управления. Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений. Четвертая группа проблем включает конфликтологию, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

1. Основные этапы антикризисного управления

Цель антикризисного управления на предприятии -- анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в мониторинге внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Накопленный за годы реформы опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован предприятиями в современных условиях. Он должен быть реализован с помощью следующих основных этапов:

1. Выявление основных факторов и признаков кризисных явлений в экономике предприятия.

2. Оценка кризисных факторов.

3. Разработка и определение методов антикризисного управления в стратегии предприятия.

4. Внедрение методов антикризисного управления и контроль за их реализацией.

Общая последовательность создания управленческих решений:

1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурноморфологический анализ.

4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

1.1. Этап выявления факторов и признаков кризисных явлений на предприятии

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

Анализ факторов является первичной операцией антикризисного управления, так как он обеспечивает базу как для оценки факторов возникновения кризисной ситуации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию внедрить ряд экономических методов антикризисного управления. Анализ предполагает изучение двух составляющих -- внешних и внутренних факторов предприятия.

Анализ внешних факторов предприятия направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если методы управления будут успешными, а также какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет адекватно отреагировать на внезапные изменения окружения. Анализ включает в себя обзор макро- и микроокружения.

Изучение макроокружения предполагает изучение общих условий деятельности предприятия во внешней среде и включает рассмотрение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического процесса развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ микроокружения направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении кризисного состояния. К основным факторам микроокружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Анализ внутренних факторов вскрывает те возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения.

Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям:

· кадры предприятия, их потенциал, квалификация;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы предприятия;

· маркетинг;

· организационная культура.

На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий (данные 2008-2009 гг.) составлена таблица 1, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость в современных условиях.

Таблица 1. Внутренние и внешние факторы кризисных ситуаций

Для удобства изучения материала, статью антикризисное управление разбиваем на темы: Суть антикризисного управления финансами состоит в постоянном отслеживании проявлений ее возможного банкротства и принятии комплекса адекватных финансовому положению мер. Целями антикризисной стратегии являются обеспечение предприятия, сохранение платежеспособности на всех этапах его функционирования и развития. Антикризисное управление финансами должно являться составным элементом финансовой стратегии любого предприятия. Это предполагает постоянный мониторинг рынка и положения предприятия на нем, анализ степени его финансовой устойчивости, положения дел у контрагентов. Особый контроль рекомендуется уделять управлению , движению наличности. Нужна также политика снижения . Каждое предприятие выбирает ту стратегию антикризисного управления финансами, которая соответствует его общей финансовой стратегии, положению на рынке, стратегии развития и др. Кризисные явления в финансах предприятия может также спровоцировать рост , характерный для многих российских предприятий, поэтому необходимо постоянно контролировать значение коэффициента ликвидности активов, которое не должно опускаться ниже норматива, установленного предприятием. Составными элементами антикризисного управления финансами являются диагностирование финансового состояния; выяснение факторов, ухудшающих финансовое состояние предприятия; выработка мероприятий по его финансовой санации; определение внутренних и внешних источников оздоровления финансов. Основные принципы антикризисного финансового оздоровления Восстановление платежеспособности Выход на уровень безубыточности Увеличение чистых денежных потоков Методы и приемы: Закрытие убыточных (не перспективных) Бизнес - Единиц, отделов, направлений Сокращение ассортиментного портфеля. Сокращение издержек Политика финансового оздоровления: Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики. Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами. Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств. 3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия. Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры: – отсрочки и рассрочки платежей; – зачет взаимных платежных требований (взаимозачет); – переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств; – перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные; – погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника; – списание задолженности; – погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника. Регулирование кредитных отношений Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий. Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение. Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен. Управление дебиторской задолженностью Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности. Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора – платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг). Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги. Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности). Реструктуризация предприятия Реструктуризация – глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная . Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования – повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация. Особенности антикризисного управления Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им. Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации ; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений. Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции. 1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений. 2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является неформального и формального управления. 3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацией ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса. Этапы антикризисного управления 1. Диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала. Дается 4 года. 2. Разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия. 3. Регулирование процесса ФО. 4. Оценка глубины финансово-экономического кризиса предприятия и эффективности мероприятий по ФО. 5. Выбор и реализация антикризисных процедур. В общем виде антикризисные процедуры делят: 1. Досудебная санация. 2. Судебная санация. Досудебная санация – предоставление должника финансовой помощи, достаточной для погашения денежных обязательств и обязательств платежей и восстановление его платежеспособности. Практика показывает низкую эффективность досудебной санации, так как для получения инвестиций предприятие должно быть инвестиционно привлекательно. Черты привлекательности: 1. Наличие конкурентной позиции. 2. Наличие эффективных ОФ. 3. Наличие эффективной инженерной и транспортной . 4. Наличие эффективного менеджмента. 5. Владение механизмами применения современных . 6. Проведение оптимальной маркетинговой политики. Для проведения реформирования предприятия необходимо соблюдение условий: 1. Желание собственника осуществлять реформирование. 2. Желание и наличие соответствующей квалификации у руководства предприятия. 3. Наличие или хотя бы отсутствие противодействия со стороны органов власти Технология антикризисного управления Любое управление – это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект. Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы. Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения. Антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Но специфика отражается в его технологии. Значительное воздействие оказывают факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти. Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления – это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д. Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков. Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в предприятия. Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3. Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения. Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей. Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями. Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении. Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления. Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы. Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия. Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты. 1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией. Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии. Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в и компании. 2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения , и результаты аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются: 1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений); 2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки); 3) изменения в активной и пассивной частях ; 4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.; 5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам. Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие. 1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и, в конечном счете, в их решении главную роль должны играть умения и навыки; 2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться ; 3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например, в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием. 2. Условия использования: 1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке; 2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба; 3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям. 3. Достаточность исходной информации: 1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели; 2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста; 3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации. 4. Достоверность исходной информации: 1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда; 2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи; 3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи. 5. Масштаб проблемы: 1) глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом; 2) локальные проблемы – от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека; 3) микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека. 6. Техническое оснащение: 1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения; 2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения; 3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса. Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков. Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации. Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании. Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурноморфологический анализ. Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность. Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки. Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом. Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или на которые несоизмеримы с получаемой прибылью. Блок 8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации. Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации. Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе. Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка. Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др. Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности. Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации. Такими направлениями деятельности антикризисной команды по реализации антикризисных мероприятий может быть анализ: потенциала ее кадрового состава; адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; ее финансового состояния; информационной культуры сотрудников; изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; влияния правовой базы на компанию; изменений в состоянии окружающей среды и их влияние на деятельность организации; решения проблем безопасности. Из всего многообразия направлений работы группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации, прежде всего, необходимо выделить анализ финансовохозяйственной деятельности организации. К основным направлениям анализа финансового состояния организации относят: анализ динамики состава и структуры имущества организации; анализ состояния запасов и затрат; оценку движения источников финансирования; анализ финансовых коэффициентов. Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, важнейшее место среди которых занимает прибыль. Информация о размерах и форме высоколиквидных активов организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: балансе, главной книге, договорах. На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и . Возможные методы хищений и их отражение в документах таковы: регулярные хищения через обналичку, перевод денег по , учреждение новых фирм и перевод туда денег, хищения при поставках, сбыт неучтенной , завышение расходов сырья, фиктивный наем работников. Технология контроля в области управленческого учета такова: требуется выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации; какая информация, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, а также позволяет ли она руководству оперативно управлять. При работе с себестоимостью можно разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки – производство – сбыт, оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях, определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости, при расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор, грамотно нормировать себестоимость, производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода, организовать постоянный динамичный пересчет себестоимости, провести анализ сбыта, определить, какую площадь занимает производство основной продукции, проанализировать, насколько часто меняется оборудование, определить, как можно использовать свободные площади, оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы. Следующим этапом будет являться анализ функционирования системы продаж и маркетинга организации. Антикризисное управление проектом “Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Наступление кризиса в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Наступление кризиса в проекте автоматизации означает, что затраченные ресурсы не привели к ожидаемому результату. Показателей, здесь, как раз, не много: Отсутствие запланированного результата при достижении контрольных точек проекта; Перерасход бюджета проекта; Отставание от графика работ; Систематическая задержка в принятии управленческих решений, наличие несогласованных документов, определяющих дальнейшее направление или методы работы. Первое проявление кризиса в проекте можно заметить гораздо быстрее, чем проявление кризиса в деятельности предприятия, поскольку контрольными точками в хозяйственной деятельности, как правило, являются окончания периодов квартал-полугодие-год, а в проектах автоматизации между контрольными точками планируются отрезки времени от недели до месяца. Кризис – это ситуация, при решении которой можно дать новый импульс бизнесу, проекту, сформировать более сплоченный и успешный коллектив, освоить новые виды деятельности, «сбросить балласт» и т.д. Антикризисные мероприятия – это, в конечном счете, экспертиза степени лояльности персонала, партнеров, менеджмента предприятия к проекту и перспективам его развития. Отличие антикризисного управления проектами от антикризисного управления предприятием Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. "Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы". Антикризисное управление проектами автоматизации – это комплекс мер, направленных на достижение конечных целей проекта, путем создания управленческого механизма постановки и достижения промежуточных целей проекта, обозначенных контрольными точками. Проблемы антикризисного управления 1. Ограниченность ресурсов и сроков на достижение первых и окончательных результатов деятельности 2. Непопулярность (обусловленная, в первую очередь, покушением на комфорт деятельности) этих мер среди персонала и как вариант – среди владельцев, как следствие – незначительный уровень доверия и поддержки, порой откровенный саботаж 3. Необходимость осуществлять антикризисное управление в процессе текущей деятельности со всеми ее проблемами 4. Сложностями убеждения менеджмента принять нужные приоритеты, последовательность действий и прогнозирования результата 5. Отсутствие необходимого/достаточного опыта подобной деятельности у большинства лиц, включая и руководителей, и владельцев предприятия 6. Неадекватная (как правило, заниженная изначально) оценка степени и уровня развития кризиса, убытков, потерь и последствий 7. Снижение возможности или желания руководства предприятия финансировать проект автоматизации 8. Стремление менеджмента прекратить, свернуть, снизить эффективность деятельности при появлении первых положительных результатов или, наоборот – при отсутствии ощутимых результатов 9. Желание менеджмента переложить весь объем работ и всю полноту ответственности за решение проблем только на тех, кто осуществляет антикризисное управление, без учета того, в какой ситуации им пришлось начинать деятельность Система антикризисного управления предприятием базируется на принципах: Ранняя диагностика кризисных явлений. Срочность реагирования на кризисные явления. Адекватность реагирования на степень реальной угрозы. Полная реализация внутренних возможностей выхода из кризисного состояния. Антикризисное управление вынуждает к введению и ежедневному применению: Системы антикризисного планирования; Системы контроля деятельности; Информационной системы ввода, обработки и анализа достоверной информации. Вверх

Виды внешних и внутренних факторов	Значимость, %
1. Отраслевые
1.1. Состояние рынка, сильная конкуренция
1.2. Недобросовестность контрагентов, конкурентов
1.3. Низкий уровень законодательной защиты отрасли
1.4. Значимость предприятия в РФ
2. Акционерные
2.1. Государственное вмешательство
2.2. Передел акционерного капитала на основе поглощения
2.3. Высокий износ оборудования
2.4. Низкий уровень обеспечения прав акционеров
2.5. Несогласованность позиций крупных акционеров
3. Кооперационные риски инфраструктуры
3.1. Транспортные
3.2. Сбытовые
3.3. Снабженческие
3.4. Финансовые
4. Регулирование деятельности предприятия
4.1. Изменение федерального налогообложения
4.2. Изменение местного налогообложения
4.3. Изменение рыночной конъюнктуры, спад спроса на продукцию
4.4. Риск штрафов и санкций
4.5. Риски отмены льгот
5. Технологические
5.1. Риск пожара
5.2. Риск затопления
6. Финансовые
6.1. Дефицит денежных средств
6.2. Низкий уровень кредитоспособности предприятия
6.3. Изменение процентных кредитных ставок
6.4. Ошибочная ценовая политика
6.5. Высокий уровень дебиторской задолженности
6.6. Диспропорция в использовании длинных и коротких денег
6.7. Высокий темп роста затрат, связанный с увеличением объемов выпуска продукции
7. Качество управления
7.1. Ошибки в принятии стратегических и тактических решений управленческой командой
7.2. Низкий уровень использования информационных технологий
7.3. Уровень квалификации аппарата управления
7.4. Неблагоприятные условия работы с контрагентами
7.5. Неконтролируемый рост управленческих расходов

1.2. Этап оценки кризисных факторов

После того как определены внутренние и внешние факторы кризисного состояния предприятия, наступает этап анализа и всестороннего обзора сложившейся рыночной ситуации, в которой действует организация. Необходимо учитывать, что анализ вышеуказанных факторов предполагает, что решения, принятые на основании учета только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, так как выверенные и хорошо обоснованные методы антикризисного управления могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Примером для подобной оценки может послужить SWOT-анализ, который позволяет качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности. При этом следует отметить следующее:

· сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны -- факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние (внутренние факторы);

· возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) -- факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие (внешние факторы).

Методология вышеуказанного анализа предполагает заполнение SWOT-матрицы, в которой отражаются, а потом последовательно сопоставляются внутренние особенности (сильные и слабые стороны) и внешние аспекты деятельности предприятия (возможности и угрозы). Исходя из соотношения факторов, принимается решение об оптимальном направлении развития бизнеса и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

SWOT-анализ может проводиться по следующим направлениям:

· предприятию в целом;

· отдельным бизнес-направлениям;

· отдельным рынкам, на которых предприятие функционирует;

· отдельным товарно-рыночным комбинациям;

· в текущей, краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Однако, при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:

· недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

· субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

1.3. Этап разработки методов антикризисного управления

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка методов антикризисного управления. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.

1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;

3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти гдето, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

2) локальные проблемы - от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;

3) микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе -- устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:

· снижение платежеспособности;

· низкий уровень или отсутствие самофинансирования;

· спад или стагнация производства;

· рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления на предприятии, как пример, можно осуществить следующие меры:

· разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

· заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

· снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

· проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа на предприятии состоит в следующем:

· снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

· сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;

· перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;

· тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня требований к продукции;

· предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;

· активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3-5 лет и направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия, повышение капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать:

· реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий;

· увеличение объема производства основного вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

· выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что реализация данных мер возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами.

1.4. Этап внедрения методов антикризисного управления и контроля за их реализацией

Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.

В случае, когда исполнение решения не привело к каким - либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое, с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

Если выполнение управленческого решения дало положительные результаты (в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности), но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации, в частности, возможно признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства.

В случае же, когда антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья, материалов и другие изменения в его стратегии. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве.

Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Антикризисное управление -- это и деятельность, и профессия; его содержанием является помощь организациям в решении кризисных ситуаций.

Несмотря на несомненную важность антикризисного управления для российской экономики и определенные успехи в данной отрасли, оно еще находится на начальной стадии развития. Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры и опыта руководства компанией в кризисной ситуации часто мешают руководителям вовремя обнаружить «болевые точки» организации и найти правильные решения.

Существенную помощь в решении возникающих вопросов может оказать антикризисное управление, которое постепенно расширяется, охватывая не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт и строительство.

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.

Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

контроль кризис система анализ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с.

2. Антикризисное управление: учебное пособие / И.К. Ларионов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 292 с.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие по единой программе подготовке антикризисных управляющих: в 2 томах: Т. 1: Правовые основы; Т.2: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ / ОТВ. РЕД. Г.К.ТАЛЬ. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 928 с., 1027 с.

4. Ивасенко А. Г. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2010. - 506 с.

5. Крейнина М.Н. Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решений // Финансовый менеджмент. - 2007. - № 12.

6. Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. - 448 с.

7. Ноздрева Р. Б. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: Издательство «Проспект», 2010. - 120 с.

8. Татарников Е.А., Новикова Н.А. Антикризисное управление предприятием: Учебное пособие для вузов.- М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 256 с.

Размещено на Allbest.ur

...

Подобные документы

Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.

дипломная работа , добавлен 31.07.2004


Обзор причин возникновения кризисной ситуации на предприятии. Задачи и этапы антикризисного управления, его технологическая схема. Факторы, определяющие его эффективность. Виды кризисного менеджмента. Методы корпоративного антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 16.03.2014


Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.

курс лекций , добавлен 16.07.2010


Основные причины кризисов, их роль в развитии предприятия. Правовые меры антикризисного управления. Анализ кризисной ситуации на примере ЗАО "Фирма Нева". Описание деятельности предприятия. Эффективность принятых мер по выходу из кризисной ситуации.

реферат , добавлен 28.02.2017


Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

курсовая работа , добавлен 13.10.2017


Понятие, сущность и виды, функции, задачи, методы, цели и принципы антикризисного управления. Определение факторов, определяющих его экономическую и социальную эффективность. Причины кризиса и этапы развития процесса его предотвращения или преодоления.

контрольная работа , добавлен 25.10.2013


Понятие и особенности антикризисного управления. Причины появления кризисных ситуаций. Финансово-экономическая характеристика ООО "Связь-М". Анализ вероятности его банкротства. Социально-экономическая эффективность программ антикризисного управления.

дипломная работа , добавлен 30.09.2017


Кризис и причины его возникновения: неадекватная деятельность правительства государства в области бюджетной и денежной политики. Классические методы антикризисного управления. Пути из задачи развития антикризисного управления в Российской Федерации.

реферат , добавлен 04.11.2015


Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.

курсовая работа , добавлен 08.07.2012


Раскрытие понятия и сущности кризиса. Рассмотрение признаков и особенностей антикризисного управления, характеристика его эффективности, выявление путей и факторов ее повышения. Определение роли стратегии в антикризисном управлении на предприятии.

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его . Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

Главная цель принятия антикризисных управленческих решений – восстановление деятельности предприятия, пострадавшего от неблагоприятных экономических обстоятельств.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
3. Предотвращение кризисной ситуации;
4. и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
6. Принятие превентивных мер во избежание объявления или ;
7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Основные методики

Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:

• Урезание затрат – необходимая мера, что заключается в оптимизации расходов компании – увольнение персонала; уменьшение зарплат; оптимизация трудовых ресурсов; сокращение товарного ассортимента; замена сырья на более дешевые аналоги и др.;
• Привлечение денежных средств – любое имущество, что находится в распоряжении компании, может быть продано или отдано в аренду для дополнительного дохода. Принести в компании деньги способна продажа ценных бумаг, недвижимости; изменение кредитной политики и оптимизация продаж;
• Реструктуризация долга – комплекс переговоров с кредиторами с целью получения уступок и отсрочек, позволяющих уменьшить должностные обязательства;
• Составление нового плана стратегического развития – компания должна адаптироваться к новым условиям и максимально оптимизировать свой функционал;
• Реорганизация компании – кардинальные изменения в структуре и деятельности организации, что влекут за собой перемены во всех сферах: продаж, управления и внешней политики.

Урезание затрат – не лучший выход из ситуации, поскольку снижение качества товара и обслуживания несет за собой падение продаж и дальнейшее разорение компании.

Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.

Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

• Набор и учет персонала;
• Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
• Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
• Обеспечение оптимальных условий для труда;
• Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
• Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

Работая на перспективу и развитие компании, грамотный управляющий обязан разработать систему критериев и определение качеств, которым должен обладать сотрудник.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Антикризисное финансовое управление

Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.

На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.

Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.

На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.

Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.

На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.

Решение: реструктуризация задолженностей.

На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд . В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

• Конфликты внутри компании;
• Падение уровня доверия со стороны покупателей;
• Рост цен на нефть и комплектующие;
• Высокий рост конкуренции;
• Экономический кризис;
• Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

• Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
• Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
• Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск . Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.

Форд не только попытался укрепить свои позиции на домашнем рынке, но и нашел новые рынки сбыта – в частнойсти, в странах СНГ, где была значительно расширена дилерская сеть.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат» , что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Русклимату удалось остаться на плаву и ликвидировать некоторые негативные последствие кризиса, однако дурная слава по-прежнему сказывается на деятельности холдинга.

Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей . Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж .

Антикризисный план состоял из таких действий:

• Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
• Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
• Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции , отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Как видно на этом примере, экономия на персонале приводит к нежелательным последствиям: на рынке у Эльдорадо появился серьезный конкурент – М.видео. В данное время идут разговоры о возможном слиянии двух организации или о выкупе Эльдорадо М.видео.

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Антикризисное управление для малого и среднего бизнеса

Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.

Антикризисное управление — это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния.

В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния.

Цели антикризисного управления

Главными целями антикризисного управления являются:

1. Предвидение и оценка неблагоприятных ситуаций и кризисных проявлений.
2. Предотвращение опасных факторов проявления неблагоприятных ситуаций.
3. Системное управление стадиями кризисных процессов в организации.
4. Обеспечение бесперебойного функционирования всех подразделений организации в условиях кризисной ситуации.
5. Минимизация негативного влияния кризисных последствий.
6. Разработка и реализация программы финансового оздоровления предприятия.
7. Использование кризисных проявлений и последствий с выгодой для деятельности и развития компании.

Основной задачей антикризисного управления является создание прочного положения компании в неблагоприятных условиях и возможностей для ее дальнейшего развития.

Методы антикризисного управления

Основными методами антикризисного управления, применяемыми в условиях современных бизнес-процессов, являются:

1. Мониторинг финансовых показателей компании, ее платежеспособности для возможности оперативного принятия решений, целью которых является поддержание нормального функционирования компании.
2. Создание специальной антикризисной инвестиционной программы, предполагающей поиск инвестиционных источников в условиях ограниченности собственных ресурсов.
3. Проведение реструктуризации компании по таким направлениям, как имущественный комплекс, организационная структура, собственный капитал, кредиторская и дебиторская задолженность.
4. Оптимизация планирования и прогнозирования финансовой сферы организации.
5. Осуществление операционного анализа в процессе разработки антикризисной политики с учетом всех основных финансовых показателей.

Для преодоления финансового кризиса в современных компаниях применяют следующие методы:

1. Сокращение расходов организации.
2. Реструктуризация кредиторской задолженности.
3. Реорганизация структуры компании.
4. Рефинансирование и поиск дополнительных источников финансирования организации.
5. Корректировка целей и стратегии развития.
6. Стимулирование сбыта.

Основы антикризисного управления

Эффективное антикризисное управление основывается на следующих особенностях:

• Чувствительность к временному фактору. Процесс развития кризисной ситуации имеет определенные последствия, которые могут быть необратимы. Именно поэтому антикризисная политика организации характеризуется быстрой, четкой и адекватной реакцией на любые предпосылки негативных явлений.
• Мобильность и активность в условиях ограниченности ресурсов. Учитывая тот факт, что одной из основных причин возникновения кризиса является снижение экономического потенциала компании, антикризисная политика предполагает функционирование системы при ограниченности собственных ресурсов, в том числе и при ограниченности времени.
• Специфичность выбираемых решений . При возникновении кризисной ситуации те решения, которые принимаются компанией в обычных условиях жизнедеятельности, становятся малоэффективными. Для решения нестандартных ситуаций принимаются нестандартные решения, а интересы собственников бизнеса отходят на второй план для возможности сохранения компании.
• Предварительная разработка управленческих решений и их возможных последствий. Предварительная разработка вариантов выхода из той или иной кризисной ситуации очень важна, так как она позволяет иметь определенный план действий на случай возникновения неблагоприятной ситуации. При этом, необходимо учитывать, что этот процесс должен быть максимально ограничен по времени.
• Приверженность системному подходу при принятии управленческих решений. Это означает четкое осознание главной цели антикризисного управления, как в ее качественной, так и количественной характеристике. Данный подход предполагает разработку последовательного плана действий, концентрацию всех необходимых ресурсов, а также постоянный мониторинг выполняемых действий и адаптацию программы под влиянием различных изменений.

Система антикризисного менеджмента базируется на следующих важных принципах:

• Раннее диагностирование проявлений кризиса с целью своевременного принятия всех необходимых мер для их оперативной нейтрализации или снижения последствий.
• Срочность реакции на неблагоприятные проявления. Чем раньше компания применяет антикризисные инструменты, тем больше возможностей она имеет для скорейшего восстановления нормального и полноценного функционирования.
• Адекватность реакции на возможные и реальные угрозы. Предпринимаемые компанией антикризисные мероприятия должны быть адекватными возникающим проблемам. В ином случае необходимый эффект не достигается, а у компании могут возникнуть неоправданные затраты.
• Полноценное задействование внутренних возможностей. Для скорейшего выхода из кризиса компании необходимо задействовать все имеющиеся у нее внутренние ресурсы.

Эффективная политика по устранению кризисных проявлений обладает следующими признаками:

• гибкость и быстрая адаптация;
• усиление неформального направления в управлении, поощрение энтузиазма сотрудников и их усиленная мотивация;
• диверсификация управленческой системы и поиск наиболее подходящих типов менеджмента;
• усиление ситуационной реакции на возникающие задачи;
• задействование всего потенциала компании и повышение внимания к интеграционным процессам.

Задачи антикризисного управления

В ходе своей поэтапной реализации антикризисная политика решает такой перечень важных задач:

1. Оперативная диагностика состояния организации с предпосылками к кризису и принятие всех необходимых предупреждающих действий. Данная задача реализуется с помощью регулярного мониторинга внутренних процессов в компании, ее финансового положения и влияния внешних факторов.
2. Ликвидация неплатежеспособности компании. Этот вопрос имеет наиболее срочный характер, а в некоторых ситуациях только его решение способно предотвратить возникновение кризиса, восстановить репутацию компании, а также получить необходимое время для осуществления других противокризисных действий.
3. Обеспечение финансовой стабильности компании. Реализация данной задачи происходит с помощью поэтапной реструктуризации финансовых обязательств компании.
4. Предупреждение банкротства и ликвидации. В ходе действия антикризисного управления разрабатывается программа эффективного оздоровления, что позволяет предотвратить банкротство компании или полное прекращение ее деятельности.
5. Максимальное снижение последствий кризисных ситуаций . Эта задача решается путем фиксации положительных итогов преодоления спада и стабилизации выполненных изменений. При этом эффективность оценивается на основании сравнения рыночной стоимости компании до и после кризисной ситуации.

Услуги антикризисного управления

Услуги антикризисного управления предполагают поиск факторов, вызвавших кризис, и предложение оптимальных действий по стабилизации бизнеса в сложившихся условиях.

Мы поможем вам организовать работу и разработать комплексный план выхода из кризиса с минимальными потерями.

Позвоните нам или заполните форму на сайте! Наши специалисты сделают все, чтобы Ваша компания преодолела кризис и поднялась на более высокий, качественный уровень своего развития!

Это один из самых распространённых терминов в деловой среде России. Давайте разбираться, что это за деятельность, чем она отличается от обычного управления.

Начнем с дефиниции: антикризисное управление — это совокупность определенных знаний и результатов анализа практического опыта, которая направлена на оптимизацию механизмов управления систем, необходимых для выявления возможных скрытых ресурсов, а также определенного потенциала развития. Стратегия антикризисного управления напрямую связана с принятием решений в условиях большой степени риска и неопределенности.

В одном случае под ним подразумевается управление фирмой в период кризиса экономики, а в другом антикризисное управление — это управление фирмой при ее банкротстве. Это понятие часто связывают с деятельностью управляющих именно в судебных процедурах на определенном этапе банкротства.

Система антикризисного управления - это система, при которой упомянутый вид управления рассматривается как единый комплекс мероприятий от предварительного обнаружения кризисной ситуации до методов по ее преодолению и устранению.

Антикризисное управление - это система руководства, при которой осуществляется системный и комплексный подход, направленный на обнаружение, а также устранение неблагоприятных для дел явлений с использованием всего потенциал А также сюда входит разработка и реализация на предприятии специальной эффективной программы, обладающей стратегическим характером, позволяющей устранить определенные временные трудности, укрепить, а для начала хотя бы сохранить свои рыночные позиции, опираясь на собственные ресурсы.

Система антикризисного управления базируется на следующих основных принципах:

1. Начальная диагностика и выявление в финансовой деятельности определенного предприятия. Если учитывать, что любое появление на предприятии несет непоправимую угрозу самой организации и связано с неоправданными потерями капитала, то возможность появления кризиса непременно должна диагностироваться на ранних стадиях для своевременной нейтрализации такого рода ситуаций.

2. Следующим неотъемлемым принципом является срочность реагирования на подобные кризисные ситуации, так как подобные явления имеют тенденцию к порождению сопутствующих проблем. Поэтому чем раньше будут выявлены такие ситуации, тем скорее можно будет заняться восстановлением баланса.

3. Еще один принцип - полная реализация всех доступных внутренних возможностей по выходу предприятия из сложившегося кризисного состояния. При преодолении угрозы банкротства предприятие должно надеяться исключительно на свои внутренние финансовые возможности.

Итак, подведем итоги. Сегодня любое предприятие, как бы эффективно оно ни функционировало, нуждается в такой как антикризисное управление. Это понятие подразумевает не только руководство организацией в период кризиса с применением процедур банкротства, но и предкризисное управле-ние, предназначенное для разработки мер по недо-пущению кризисных ситуаций, и даже послекризисное управление, направленное на устранение негативных последствий кризиса и максимальное использования его пози-тивных результатов.

 

---

Читайте:
Рабочее время в нестандартных ситуациях По пятницу с 9 00 Режим и график работы: все принципы правильной организации трудового распорядка Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований Проектный цикл включает следующие этапы Медицинские осмотры: кто за кого платит?