Нынешний кризис трясет всех не только в бизнесе, но и на личном уровне, поэтому многие задумались о переменах. О том, что настало время переходить на качественно новый уровень, как для себя, так и для своей компании. Вроде как старая матрица отказывается работать, нужно новое дыхание, мышление и поведение. На этой волне на бизнес-форумах все чаще слышатся разговоры о тенденции «бирюзовые компании». Данный термин предложил Фредерика Лалу в своей книги «открывая организации будущего». Суть бирюзовости в том, что люди больше не желают трудиться с утра до вечера пять раз в неделю. Руководители, в свою очередь, тоже не хотят армейского командования. Значит, настало время «живых» — или так называемых бирюзовых — компаний, работающих как единый организм на благо общества. Но действительно ли это спасение или очередная модная утопия, - об этом мы рассуждаем дальше.

Мы поможем вам подобрать и скорректировать . Позвоните нам прямо сейчас!

Новое время, новые компании
Бывший сотрудник McKensey Фредерик Лалу заявил, что прежние модели компаний не удовлетворяют чаяния современных людей. Если двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь, то сегодня эта мысль страшит, поскольку человеку теперь нужна самореализация и свобода. Современный сотрудник не держится за держится за насиженное место и не боится идти вперед - создавать свои проекты. Итак, Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире: инфракрасная, пурпурная, красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.
Большинство компаний в нашей стране находятся на оранжевой стадии, где самое главное это конкуренция. Здесь важно победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. В структуре оранжевых компаний царит четкая иерархия - все как в животном мире. Планирование осуществляется наверху, выполнение распоряжений — внизу. Опоздал на работу — штраф, еще раз — увольнение. Вот примерный механизм работы крупных компаний, работу которых изучают студенты менеджерских факультетов по всему миру, чтобы потом стать такими же.

Если красная компания Армия, то бирюзовая - живой организм.

В новых бирюзовых компаниях люди не хотят делать отчеты, читать десять раз на дню протоколы. Главное здесь — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

Бирюзовые компании - последние в цепочки эволюции
В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем. Но это, как мы все понимаем, идеалистический взгляд на жизнь и на людей.
Юлия Беляк - Создатель мобильного приложения LoDi и основатель стартап-студии Jubel (jubel.ru) говорит так: « Бирюзовые компании зародились на западе, где я жила и работала последние 16 лет, и, следовательно, смогла в полной мере прочувствовать его на себе, а сейчас успешно применяю в России. В такой компании важную роль играют не титул и должность, а лидерские качества. Важно быть не просто менеджером, а человеком, которому доверяют и за которым пойдут».

Из плюсов - то, что не нужно полагаться только на свои знания и опыт. Из минусов - руководитель не всегда знает, что в действительности происходит, и поэтому тут важно использовать метрику ключевых показателей эффективности.

«У меня есть несколько способов, как я отбираю людей, подходящих под данный стиль бизнес культуры», - признается Беляк (LoDi). «Во время собеседования я прошу кандидата покритиковать меня или бизнес, чтобы понять может ли он критически мыслить или просто хочет понравиться. Или еще я люблю давать пробные задания уже после собеседования. Моя тактика заключается в том, чтобы дать не задачи, а описать проблему, тем самым проверив как человек мыслит, насколько самостоятельно он может прийти к ее решению».

В России по «бирюзовым» принципам - доверие, ответственность и мотивация - строит свою компанию Adventum Артем Агабеков (также Агабеков является основателем компании «Фабрики окон»), в какой-то степени сеть кафе «Андерсон» можно отнести к бирюзовой компании, даже Герман Греф пытается двигать «Сбербанк» в этом направлении. На Западе, разумеется, их уже сотни: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market и другие.

Эффективная компания или утопия с красивым названием?
Первое правило любого руководителя - это не смотреть ни на рынок, ни на своих сотрудников сквозь розовые очки. Какой бы прекрасной не была компания, нужно признать, что большинство подчиненных решают на работы свои жизненные проблемы, а не ваши. Даже если вы найдете команду единомышленников, то, как правило, они будут работать ради своих задач - ради своего личностного роста. Рано или поздно они, как «живые организмы» захотят делать что-то свое. Вам повезло и ваши «живые организмы» не хотят от вас уходить?! Значит, им просто нравится быть подчиненными.

Дело в том, что проблема с бирюзовыми компании не в том, что слишком многие хотят быть начальниками, а в том, что многие хотят быть подчиненными.

Эта пассивность наблюдается не только в России. Мало, кто хочет брать на себя лишнюю ответственность. Помимо того, что люди не желают быть руководителями, они и фрилансерами не хотят быть. Они хотят выполнять задания, которые перед ними ставят, а не придумывать что-то сами. Такие сотрудники выкидывают из головы работу, едва стрелка часов показывает 18.00 - конец рабочего дня! Причем, дело не только в бизнесе. Если вы проанализируете обывательские тенденции, то увидите, что все меньше людей хотят обзаводиться семьей и брать ответственность за кого-то другого кроме себя. Не говоря уже о том, чтобы быть начальником и отвечать за трудовой коллектив.
Сам Агабеков пишет, что в среднем к нему в компанию попадает один из 32 кандидатов! И это вполне логично - остальные 31 хотят работать в более привычных и безответственных условиях. Но не будем впадать в консерватизм - общество действительно меняется. Людям действительно сегодня уже сложно усидеть в офисе с 9 до 18. Но из этого еще не вытекает вывод, что новые «свободолюбивые» сотрудники готовы и умеют трудиться в свободном режиме. Кто бы что не говорил, но большинство умеет эффективно трудиться только под пристальным контролем начальства и с жестким графиком.
Также важно учитывать, что любая бирюзовая организации основывается на личности руководителя. У Агабекова есть высокая моральная планка (с этим никто не спорит), но это тоже еще не означает, что у его сотрудников она такая же.

Заключение:
С одной стороны теория Лалу актуальна для России, как никогда. Наша страна всегда была «красной», что приносило всем здесь живущим множество проблем. Сейчас настало время перемен, время новых формаций. Герман Греф сказал так если организации и государственные институты в России не изменятся, ситуация будет только хуже. С другой стороны, нужно понимать что «бирюзовая» компания это своего рода утопия - природа человека меняется крайне медленно. И со стороны руководителя опрометчиво надеяться на высокий уровень осознанности сотрудников, если они развивались в совершенных иных «несвободных» условиях, нежели он сам. Впрочем, «бирюзовая» тенденция - это повод задуматься о том, как создать баланс между руководителями и подчиненными и сделать так, чтобы когда-нибудь «бирюзовых» компаний в нашей стране стало большинство.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Книга коуча и стимулятора Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» стала очевидной сенсацией. Речь в ней идёт о настоящем тектоническом сдвиге в понимании внутренней организации деловых структур. С первых страниц книги ваши представления о том, как правильно выстраивать корпоративную структуру начинают подвергаться сомнению. По началу вы обескуражены, потом гневно протестуете, потом сомневаетесь, а потом хотите узнать больше о подобной форме организации совместного труда людей. По своей сути книга является трансформирующей практикой - после её прочтения ваша жизнь уже не будет прежней. Поэтому в первых строках этой статьи я настоятельно рекомендую вам, если ещё не читали, прочесть эту книгу.

Но Лалу, неосознанно или намеренно, лукавит, описывая новый подход как вполне общедоступный. Я предлагаю рассмотреть некоторые особенности «бирюзовых» организаций в применении этой модели в России.

Краткое введение в Спиральную Динамику

Начнём с того, что при издании книги слово «teal» было переведено без согласования с общепринятой терминологией в русскоязычном интегральном сообществе, от чего возникла путаница. Она, эта путаница и без того присутствует, поскольку и Кен Уилбер, и Дон Бек используют для обозначения стадий развёртывания сложности человеческих систем разные цвета. История возникновения этой путаницы не интересна. В сущности, конечно, не так уж важно, каким символом наделять столь объёмные мыслительные конструкции, если вы понимаете, и цените то, что стоит за символом, больше, чем сам этот символ. Но разногласия всё равно возникают. Вот иллюстрация, призванная минимизировать смысловые потери:

По описаниям Фредерика Лалу его бирюзовый наступает вслед за зелёным, то есть он пытается описывать «жёлтые» в терминах спиральной динамики организации. Но если вы хорошо знакомы с этим эволюционным подходом к развитию человеческих систем, то при чтении книги вам не раз придёт мысль о том, что описываемые взаимосвязи в бирюзовых организациях больше похожи на те, которые порождаются плюралистической формой ценностей, ищущей всеобщего согласия, создающей сообщества, стремящейся к высокой степени вовлечённости каждого в реализации чего-то большого и значимого. То есть в книге Фредерика Лалу речь идёт о зелёных организациях. Но это не умаляет достоинств книги, описывающей радикальную смену парадигмы в подходах к строительству дела.

Фредерик Лалу приводит в своей книге следующие принципы самоуправляющихся организаций, ссылаясь на Гэри Хэмела:

• Никто не может загубить хорошую идею.
• Каждый может внести свой вклад.
• Каждый может стать лидером.
• Никто не может диктовать другим свою волю.
• Вы сами выбираете себе дело.
• Вы легко можете выстроить что-то своё на основе того, что сделали другие.
• Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
• Агитаторы не оказываются в изоляции.
• Совершенство обычно выигрывает, а посредственность нет.
• Разжигание ненависти обернётся против того, кто этим занимается.
• Большой вклад в дело получает признание и славу.

На основании этих принципов вы можете самостоятельно сделать вывод о стадии мышления, породившей такие принципы.

Зелёную стадию в интегральном сообществе принято ругать, иронизируя над культурой новой эры и выдаванием желаемого за действительное. Однако, позвольте предложить вам точку зрения, с которой то, что в этом ироническом ключе называют зелёным, является лишь поверхностной рябью, начальной восторженной формой духовной эйфории, которая имеет столь же мало отношения к действительно подлинному плюралистичному сознанию, сколь мифы об алчных, корыстных и недальновидных оранжевых соответствуют настоящей силе и глубине рационального, просвещённого, изобретательного, самодостаточного модерна или, например, как суждение о праведном, честном, порядочном «синем» мироукладе не укладывается в прокрустово ложе религиозного догматизма и бюрократии. Каждая струна спиральной динамики несёт с собой своё особое звучание, окрашивающее культуру как гармоничными, так и чересчур нарочитыми, нестройными мелодиями.

Настоящий зелёный - это о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно.

Они находили друг друга и объединялись, чтобы бороться за то, что мы сегодня считаем нормой - за право женщин голосовать, за отмену рабства, за право ребёнка на семью и образование. Зелёный существенно сложнее оранжевого, зелёному доступно нечто такое, о чём даже не может помыслить оранжевый, затянутый в рамки своей внешней неуязвимости, своих представлений о личной состоятельности, своего постоянного стремления к ускользающему успеху. Зелёный непосредственно и обыденно счастлив внутри глубокой вовлечённости в общее дело, задачи которого он считает существенно более великими и заслуживающими внимания, чем личная статусная суета и показательный лоск. Зелёный обладает великой роскошью, которая для оранжевого даже не рассматривается в качестве критерия для счастья - зелёный высоко ценит своё право быть настоящим: искренним и уязвимым, он больше не сравнивает себя с другими и ходит налегке - он сбросил оковы соответствия чужому мнению.Сегодня некоторые задачи зелёного остались пока не решены или не дорешены. Мы ещё не научились восторгаться красотой политических, духовно-религиозных, национальных и половых различий между людьми, странами и культурами. Зелёное мышление, встречая границу, проводящую такое различие, часто стремится её стирать, чтобы реализовать своё стремление к общности. Мы наблюдаем такой кризис мультикультурализма в Европе как следствие неоправданно обобщённого подхода к человеческой природе. Зелёный, как и все другие стадии первого порядка, считает только свои ценности заслуживающими внимания, он игнорирует или осуждает всё, что не согласуется с его представлениями о том, что, например, доверительные отношения между людьми существенно более эффективны, чем контроль и принуждение.

Чтобы понять воистину эпохальную значимость тех новшеств, которые описывает Фредерик Лалу в своей книге, важно держать в уме адекватную картину зелёного мышления, удивительно целостную в своей противоречивости. Повторюсь, мы говорим о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно. Они готовы упорно работать по достижению своей общей цели, они уважительны друг к другу, они заботятся, они реагируют и они, ключевой момент - самоорганизуются.

Подходя к вопросу о том, о чём же умолчал Фредерик Лалу, давайте вспомним, как в Россию пришли программы обучения магистратуры делового администрирования. «Организации будущего» несут к нам столь же масштабные зелёные ценности, как магистратура делового администрирования несла ценности оранжевые. В самом начале восторженно принятые, программы магистратуры делового администрирования довольно скоро подверглись обоснованной критике, как неприспособленные к отечественной действительности. Но со временем, когда новые формальные методы и формы работы получили практическую обкатку, они приняли обратную связи и стали иначе преподаваться. Скорее всего, «организациям будущего» придётся пройти подобные стадии.

Критика магистратуры делового администрирования возводилась вокруг разницы американской и отечественной культур, хотя речь шла в действительности о разнице между оранжевым и красно-синим мышлением. Да, дело, организованное в формате первых курсов по магистратуре делового администрирования, работает в Америке и не работает в России, потому что в американских компаниях работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих оранжевых струн, а в российских компаниях попытка сыграть оранжевую музыку на красных и синих струнах обречены на провал. Два фактора способствовали тому, что магистратура делового администрирования остаётся успешной деловой школой: во-первых, мы адаптировали её под российскую действительность и во-вторых, наша Родина научилось рождать своих собственных оранжевых «платонов и невтонов».

Аналогично, внедряя организационные формы, описанные в книге Фредерика Лалу, мы рискуем получить внутри отечественной компании современный кризис европейского мультикультурализма, повторённый в меньших масштабах. Почему? Потому что в компаниях Фредерика Лалу работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих новеньких зелёных струн. Да, конечно, подобные компании, успешно работающие на рынке, возможны в России уже сегодня. Но они должны иметь мощный зелёный фильтр на входе и понятные формы вытеснения из своих рядов тех сотрудников, которым удалось такой фильтр обмануть.

И ещё для строительства таких компаний нужна личностная трансформация лидера, который более не рассматривает людей как инструменты для манипуляций по достижению своих целей. Да… всего-то навсего личностная трансформация…

О чём же умалчивает Фредерик Лалу? Его «организации будущего» выглядят монохромными - их сотрудники являются трудолюбивыми, заботливыми, общительными людьми, которые решают все свои проблемы на специально созданных для этого совещательных форматах. Даже будучи интегрально информированным, он не пишет о том, что так почти не бывает ни на личностном, ни тем более на социальном уровне. Мы разные, на нас влияет масса психологических, житейских, культурных и политических обстоятельств. Возможно, для того, чтобы вдохновить читателя, автору понадобилось что-то обобщить. Это, впрочем, допустимо, важно лишь понять, что мы читаем сведённые к краткому описанию результаты реального опыта реальных людей, которые прошли ради этих результатов непростой путь. Скорее всего, лидеры описанных в книге компаний имеют в своём репертуаре музыку жёлтых струн, создавая с их помощью наиболее эффективные человеческие системы из доступного высококачественного «человеческого материала» в Европе и Северной Америке. Но всё-таки эти результаты выглядят на удивление монохромно - они сформулированы относительно довольно узкого ценностного диапазона - от кончающегося оранжевого через зелёный до начального жёлтого. Это может быть свидетельством устойчивого фильтра восприятия Фредерика Лалу - мы получаем через книгу только то, что смог заметить сам автор. Сами же организации, описанные в книге, могут и скорее всего являются много сложнее и интереснее.Здесь есть ещё одно очень важное обстоятельство. Дело в том, что эволюция человеческих систем - неумолимый и неотвратимый процесс. Деловые школы продолжают выполнять миссионерскую задачу, обучая местных «аборигенов» не употреблять в пищу своих конкурентов, а делать с ними ситуацию «выигрыш-выигрыш», создавая условия для взаимовыгодного партнёрства. Книга Фредерика Лалу - одна из первых ласточек новой эволюционной волны, которая создаст свои школы и будет обучать деловых людей видеть в извлечении максимальной прибыли не абсолютную цель, а средство для реализации более значимых задач. И тогда, может быть, мириадам безработных тренеров, вдохновлённых живительной красотой экологичной коммуникации, будет чем, уже наконец, заняться. Вообразите, что через год или два большинство сотрудников вашей компании, найдя для себя занятие по душе, не выпендривается перед другими, не тянет одеяло на себя, способно договариваться, переживает за общее дело, стремится быстро разрешать конфликты, трезво оценивает свой вклад, справедливо к себе и к другим. Одним словом, каждый сотрудник вашей компании виртуозно умеет и любит играть на зелёной струне своей души. Тогда организационные принципы, описанные Фредериком Лалу, будут как нельзя кстати.

Действительно, доверительные отношения внутри человеческой системы способны творить чудеса. Люди, которые больше не испытывают потребности отчитываться о своих поступках «на верх», получают шанс открыть в себе ответственное отношение к своему делу. Лалу приводит такие цифры: «активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства». Вовлечённость в общее дело может быть следствием доверительного отношения собственника компании к сотрудникам и сотрудников друг к другу. Это может создать условия для того, чтобы спящие зелёные струны их душ пробудились и начали исполнять свою более качественную музыку.

Задействование зелёной стадии несомненно может обогатить формы организационного устройства деловых структур. Но сама идея монохромного строительства организаций кажется мне порочной. Она делает компанию чрезмерно зависимой к единственно возможному формату взаимоотношений, создавая, по сути, тепличные условия внутри закрытой системы для однотипной музыки одной лишь струны. Действительно «жёлтым» в терминах спиральной динамики может быть подход к созданию управления по ценностям в компании, когда люди, имеющие разные взгляды на жизнь, находят для себя приемлемые формы работы. Такой подход именуется как натуральный проект дела. К сожалению, его сложно описать в формате короткой статьи. Спиральная динамика, как нелинейная интегральная модель, рождённая более сложным мышлением, собственно, является инструментом для решения проблем, созданных на зелёной и на других стадиях мышления первого порядка. Мы вводим иерархию ценностей, мы вновь проводим границы там, где зелёное мышление пыталось создать утопичное царство благостного заботливого дружелюбия.

Фредерик Лалу описывает нам передовые, успешные, сильные и очень интересные зелёные организации. Он, однако, хочет думать, что говорит об организациях «жёлтых», называя их в русском переводе бирюзовыми.

Безотносительно к этой путанице, то, что он описывает - потрясающе. Это действительно новый подход, новая корпоративная жизнь, новая культура дела. Что касается «жёлтого», то «жёлтым» может быть именно подход к созданию подобной самоуправляемой, живой организации. «Жёлтое» мышление многогранно и не привязано к ценностным парадигмам, оно способствует естественной самоорганизации хаотичных систем. Мне сложно представить себе монохромную «жёлтую» систему, скорее речь идёт об управляющем принципе согласования разнонаправленных векторов к единой цели. Я не думаю, честно говоря, что возможен «жёлтый» монохромный бизнес. Как социальное явление дело начинается на красном, расцветает на оранжевом и заканчивается на зелёном, который уже воспринимает извлечение прибыли не как самоцель, а как средство для чего-то более важного. «Жёлтые» формы организации труда, проектной деятельности могут быть усвоены внутри оранжевой и зелёной парадигмы, но как такового «жёлтого» дела я не могу себе представить. «Жёлтый» имеет другие задачи и другую структуру, на порядок более масштабную. Повторюсь, в современных сложных и стремительных культурных и технологических условиях «жёлтым» может, а наверно, и должен быть принцип управления организацией - принцип гибкого, непривязанного, бесстрашного, интегрирующего мышления.В заключение хочется сказать, что создание у нас организаций нового типа, которые описывает в своей книге Фредерик Лалу, может принести с собой качественные культурные изменения. Тем более, что в определённом смысле можно говорить о том, что ментальность людей, живущих на постсоветском пространстве, имеет в своей основе внутреннюю тягу к общительной вовлечённости. Мы не игнорируем глубокие психологические вопросы, мы всё ещё стремимся помогать друг другу, нам внутренне проще доверять, чем проверять, мы во всём стремимся «дойти до самой сути». Возможно, именно русским людям предстоит сказать очень значимое слово в этой части мировой истории.

Сейчас никто толком не знает о том, как создавать подобные организации ни с нуля, ни в результате трансформаций существующих классических иерархий. Следует ожидать появления исследовательских сообществ деловых людей вокруг темы организаций будущего. Это будут именно сообщества заинтересованных практиков, а не консультантов. Участники смогут объединять усилия для коллективной аналитической работы по той или иной компании. Эти сообщества не будут обременены массивным духовным багажом, но его участники, возможно, будут иметь опыт тех или иных созерцательных практик. Этим сообществам не смогут помешать ни религиозные, ни политические, ни идеологические, ни национальные, ни половые ограничения - прокрустовы ложа они чувствуют за версту. Эти сообщества объединит вопрос создания человеческих систем, в которых каждая личность будет иметь возможность разворачивать свои таланты и достоинства самым естественным образом. Участники этих сообществ будут творить будущее, буквально и безотлагательно. Я сочту за честь работать вместе с ними.

Сегодня знания, накопленные человечеством в течении многих тысяч лет стали доступны на расстоянии в несколько кликов компьютерной мыши. Все культуры, рождённые людьми, все ценностные ориентиры одинаково активно присутствуют в нашем теперь уже общем информационном поле, порождая: и разрушительные потрясения, и удивительно прекрасные новые формы человечности. На глобальном пространстве смыслового хаоса рождаются и умирают с удивительной быстротой новые идеи. Так эволюционирует наше мышление. Мы живём в насыщенном времени, когда на протяжении жизни одного поколения успевают сменяться целые эпохи. Поэтому мы смогли отследить законы эволюционирующего мышления и можем на практике применять их.

Бирюзовые организации: примеры и общие ответы

• Исследования и прогнозы в IT ,
• Финансы в IT

Живу и тружусь в основном в Иркутске: в двух организациях, которые сложно назвать классическими. Одна относительно крупная: на примерно, т.к. есть приходящие фрилансеры, 20 человек оборот составляет несколько десятков миллионов рублей в месяц, а вторая - хобби, которое с двумя товарищами «по цеху» пытаемся монетизировать.

На Хабре есть статьи, посвящённые так называемым бирюзовым (по поводу цвета идут споры: кто-то развивает идею до изумрудных, кто-то останавливается на жёлтых , но всё это частности, и статья не об этом) организациям. Их же называют: синергетическими, холакратическими (не стоит путать с охлократическими). Есть и посты . И всё же…

Вот несколько из них (для тех, кто не совсем в курсе, о чём речь):

1. Собственно, о Ф. Лалу
2. О мире в тонах
3. Люди и организации
4. организации
5. Есть и другие...

Что ж, вот они:

• http://www.sunhydraulics.com : «There is no organizational chart or formal job descriptions here» («Нет организационной структуры или официальных должностных инструкций»)
• http://www.valvesoftware.com : «When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen. We see it every day at Valve» («Когда мы даём умным и талантливым людям свободу творчества без страха неудачи, то происходят удивительные вещи. Мы видим это в Valve ежедневно»)
• http://www.favi.com : «FAVI offers each employee the opportunity to be responsible for his/her own progress and success» («FAVI предлагает каждому сотруднику возможность быть ответственным за его/её собственный прогресс и успех»)

А вот и сферы, которые изучил сам Ф. Лалу:

1. Медицина
2. Металлургия
3. Энергетика
4. IT (консалтинг, разработка и др.)
5. Религиозные объединения
6. Пищевая промышленность
7. Промышленное производство

В России, например, этот опыт пытаются применять:

1. Сбербанк под руководством Г. Грефа
2. (по их собственному мнению)
3. Промышленные продажи - организаторы бирюзовых организаций в г. Иркутске
4. Adventum - performance-агентство
5. Экспедиция - «нишевые продажи широкого профиля»
6. Вкусвилл - розничная сеть
7. - SaaS-решения для интернет-магазинов
8. И опять же - другие...

Вот как, например, может выглядеть схема подобной организации:

Очень часто в адрес подобных организаций появляется критика примерно следующего содержания: «Бирюзовые организации - исключительно умозрительная модель … перечисленные в статье виды бизнеса - это не бизнес, а некое „времяпрепровождение“ - консалтинг, изотерика и всякая фигня», но, если обратиться к списку выше, то можно увидеть, что это - далеко не так.

Второй антитезис всегда заключается в следующем (цитаты взяты из обсуждений к публикациям по теме в Сети): «К сожалению, это мало применимо в России! Глубочайшие корни нашей бюрократической машины вырвать невозможно! В такую „бирюзовую компанию“ непременно нагрянет проверяющий и потребует отчеты, справки, и т.п. А потом еще и накажут!..».

Но, во-первых, если вы знакомы с действующим законодательством РФ, наверняка знаете, что сегодня даже официально можно в Уставе расписать права и обязанности совершенно не так, как раньше (об этом, думаю, стоит поговорить отдельно в другой раз). Да, Генеральный директор - всё ещё важное лицо, но и только. Во-вторых, модель БО не требует нарушения законодательства: она лишь призывает сокращать бюрократические издержки, при том - внутри компании. Скажем, там, где есть менеджер по контролю качества или даже менеджер по продажам - он не нужен, если структура компании позволяет подобные звенья не создавать (отличное пособие по теме - «Клиенты на всю жизнь», хоть это и не совсем о БО).

Приведу два простейших примера, что встречались в трудовой яви, когда «бирюзовый подход» рождался сам собой:

1. Скажем, отчётность обычно сдаёт бухгалтер, но ровно также её могут сдавать и сами учредители (или даже другие участники объединения). Весь вопрос в стандартизации и ответственности. Но это возможно, т.к. уже есть.
2. Обучение: скажем, программисты развиваются в разных направлениях и иногда нужна помощь «старших товарищей», но это всякий раз - разные люди: скажем, кто-то лучше знает фишки github, а кто-то отлично разобрался с unit-тестированием. Вопрос «повышения квалификации» может быть решён, как минимум, двумя способами: а) создать отдельную рабочую единицу, которая будет исполнять роль преподавателя (это могут быть выездные курсы, отдельный консультант и т.д.) или же б) сделать всё с помощью взаимного обучения. Опять же - это работает. В этом процессе бывают сложности, но отвечу обобщённо на этот и другие вопросы: а где их нет?

Если коротко, то суть в том, что единых стандартов и не должно быть: принципы - да, но не стандарты. На самом деле, как это странно ни звучало, но этих стандартов нет и в компаниях, которые в той же классификации называются «оранжевыми». Скажем, Coca-Cola и ИП Иванов И.И. работают как организации оранжевые, но будут ли их модели совпадать там, где речь идёт о стандартах? Исходя из опыта - нет. Но принципы - безусловно.

Для того, чтобы глубже понять ценно БО, нужно разобраться в том, чем различаются:

1. роль от должности (об этом - в следующий раз)
2. ответственность от наказания
3. строгая иерархия от «возможных децентрализованных моделей»
4. объединение от компании

Но на сегодня закончу, обозначив ещё один очевидный вопрос: «а зачем это публиковать на Хабре?».

1. По моему глубокому убеждению БО в IT секторе, особенно там, где много людей работает удалённо, должны прижиться и уже прижились довольно хорошо, а IT и Хабр - вещи взаимозависимые;
2. Судя по первичному анализу комментариев к статьям - интерес к БО есть, но есть и явное непонимание многих моментов, поэтому на какие-то вопросы хотелось бы ответить уже сейчас, а какие-то - оставить для дальнейших публикаций;
3. Хабр, помимо прочего, даёт отличный фидбек и помогает найти единомышленников, а это - не так мало, как может кому-то показаться;
4. Вопросов - действительно много, но большинство из них можно скомпоновать, а значит - дать хотя бы предельно общие ответы по интересующим направлениям;
5. Наконец, хотелось бы уже показать, что БО - это никакая не абстракция, а обкатанная многолетней (как минимум 60летней) практикой модель, позволяющая не только эффективней, с точки зрения, скажем, прибыли, но и интересней работать всем участникам.

P.S. Откуда брались точки зрения:

1. Хабр (комментарии)
2. Организации

Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.

При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходной процесс. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.

Важны ли размеры, сфера и география компании

Они не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.

В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).

Как нанимать новых сотрудников

Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать.

Не стоить просто «спихивать» эту задачу эйчару: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.

Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.

Как приучить сотрудников отвечать за свои действия

Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.

Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.

А без «великой эволюционной цели» никак

Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.

Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Но при этом все сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развиваться.

А мне кажется, что ваша «бирюза» - это просто временное модное помешательство.

У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом» . Пользователи периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.

В это же время перечисленные выше крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.

В среде российского бизнеса и консалтинга есть круги, развивающие тему самоуправляемых, «бирюзовых» (термин поясняется ниже) организаций. Для первых лиц ряда российских компаний (например, Андрей Кривенко - «ВкусВилл», Денис Котов - «Буквоед») такие организационные формы представляют интерес в контексте общей эволюционной тенденции подъёма сознания человека, т.к. бирюзовые организации претендуют на гармонизацию интересов общества, организации и личности . С точки зрения бизнеса и прибыли интерес к таким организациям вызван более низкими затратами и более высокой конкурентоспособностью таких организаций на рынке.

Более высокая конкурентоспособность обеспечивается за счёт:

Повышенной вовлечённости и лояльности персонала, которая создаётся через отбор кадров и идеологическую работу по разъяснению миссии и ценностей компании (при этом миссия и ценности должны быть реальными, а не декларативными);

Скорости принятия решений и гибкости структуры организации.

Более низкая затратность обеспечивается за счёт:

Передачи управленческой функции исполнительному персоналу (специалистов-исполнителей), т. е. сведения должностной иерархии к минимуму. Это позволяет устранить менеджмент среднего, а где-то и высшего звена. Даже учитывая подъём заработной платы персонала за повышенную ответственность, финансовый выигрыш всё равно существенен для того, чтобы проводить такие изменения хотя бы по финансовым причинам.

Подъём сознания, или потенциал к оному, происходит за счёт вовлечения персонала в процессы управления и принятия решений, в том числе стратегических, и мышления за пределами цикла жизни отдельной организации.

В этих кругах бизнеса и консалтинга просматриваются патриотические настроения, интерес к развитию России и российской корпоративной культуры.

Откуда появился термин “бирюзовая организация”?

С 1990-х годов существует теория эволюционного личностного и организационного развития «Спиральная динамика », разработанная в США Christopher C. Cowan и Don Edward Beck . Теория постулирует ряд уровней развития, сопоставимых с пирамидой потребностей Маслоу, через которые проходит человек и человеческая система; от уровня выживания к уровню осознанной самореализации и соучастия в процессе эволюции . Теория постулирует, что только пройдя предыдущие уровни человек или система может перейти на следующие. Скорость перехода - вариативна и зависит от конкретной ситуации и участвующих людей.

Изображение: cdn.pixabay.com

Модель спиральной динамики сопоставима с моделью типов строя психики в Концепции общественной безопасности: более низкие уровни спирали соответствуют животному, а более высокие - человечному строю психики. Параллели также можно провести с раскрытыми там же типами коллективной психики (стадно-стайность, корпоративность, соборность).

Теория «спиральной динамики» и её сторонники вписываются в более широкое движение и философию «интегрального подхода », основоположник которого - Кен Уилбер (США). На западе существует ряд движений и сообществ сторонников этого подхода в среде бизнеса: управленцев, исследователей, и консультантов (например). В это сообщество входит (как минимум через прямые контакты с его лидерами) и ряд российских предпринимателей, например - Сергей Солонин (сооснователь Qiwi).

Изображение: cdn.pixabay.com

Оборот «бирюзовые организации» был популяризирован в России с переводом на русский язык книги Фредерика Лалу «Открывая Организации Будущего» , которая социализировала саму идею самоуправляемых (бирюзовых) организаций в среде российского бизнеса и консалтинга. При этом цветовое кодирование организационной культуры по книге Ф. Лалу частично отличается от модели, даваемой в «Спиральной динамике» (соответственно и в самом сообществе сторонников бирюзовых организаций есть разногласия в понимании этого термина). Книга показала примеры реальных средних и больших западных компаний, которые работают по иным организационным принципам (как стало ясно из впечатлений тех, кто лично был в этих компаниях, это - частично приукрашенные примеры).

Не последнюю роль в популяризации “бирюзовых организаций” сыграл Г. Греф, которым ряд отделений Сбербанка был директивно переведён на «бирюзовую модель» , по словам самого Грефа. Насколько там действительно бирюзовая организация, судить можно лишь опосредованно. В списке 70 книг , которые Герман Греф рекомендует своим топ-менеджерам, названа и книга Лалу. Многие представители Сбербанка присутствовали на бизнес-форуме «Бизнес со Смыслом 2017» (подробнее - ниже).

Изображение: cdn.pixabay.com

На словосочетание «бирюзовые организации» сейчас мода, поэтому многие компании стали активно внедрять этот подход (самоуправление) с помощью бизнес-консультантов или самостоятельно. В ряде случаев подобные опыты заканчиваются плачевно, так как большинство консультантов просто следует моде и зарабатывает деньги. У многих создаётся иллюзия, что отсутствие системы управления и хаос - это и есть бирюзовая организация. Есть и те, кто понимает, что в основе трансформации организации лежит личная трансформация человека.

Есть сообщество «Бирюзовые организации» в Facebook .

«Правила Игры»

Одна из узнаваемых консалтинговых фирм в России, наиболее активно продвигающая бирюзовые организации, - компания «Правила Игры» (Москва). Основатели и нынешние владельцы - супруги и бизнес-партнеры, Сергей и Виктория Бехтеревы. Основали компанию в 2012 году. С момента основания компания принципиальных изменений не испытала (остаётся на уровне микробизнеса); пик количества штатных сотрудников - 9 (на июнь 2017).

О публичной истории компании и её интересе к бирюзовым организациям можно почитать в издаваемом ею бесплатном журнале «Бизнес со Смыслом ».

В силу частичной компрометации термина «бирюзовые организации», компания предпочитает оборот «бизнесы со Смыслом» или «живые организации». Это также исходит из понимания того, что не все «живые», самоуправляемые организации можно охарактеризовать как бирюзовые, при том, что многими признаками бирюзовых организаций они действительно обладают.

Другие известные консультанты которые занимаются этой темой: Филипп Гузенюк, Марк Кукушкин и другие.

Пример бирюзовой организации - компания «ВкусВилл»

Московский «ВкусВилл» (розничная сеть магазинов продуктов здорового питания) называется «самой бирюзовой компанией в России»: под таким лозунгом туда водятся многочисленные стажировки компанией «Правила Игры».

Об истории компании «ВкусВилл» можно почитать в интернете . Здесь отметим наиболее значимое:

Компания существует с 2009 года (изначально как ларьки по продаже молочной продукции «Избёнка», при больших продуктовых магазинах),

Миссия компании “Сделать честные и здоровые продукты доступными всем”, и насколько было возможно оценить - многие рядовые сотрудники, и руководящий состав в особенности, этой миссии искренне следуют, и это очень сильно поддерживает корпоративный дух. Это можно ощутить даже по отношению рядового персонала к покупателям в магазине.

Один из лозунгов компании - «Мы любим Россию и верим в неё!»

Низкая текучка кадров: офис - 0,5%, магазин - 35-40% (при общерыночном показателе в 80-90% в продуктовой рознице).

Компания практически полностью заняла нишу продуктов здорового питания в Москве; серьёзных конкурентов не наблюдается.

Сейчас около 3000 сотрудников и около 450 магазинов, темп открытия магазинов - примерно 1 в день (в начале 2017 года - 300 магазинов, план к концу 2017 - 600).

Примерно 95% продуктов из России, около 70% - скоропортящиеся, большая часть - из ближнего Подмосковья. Почти все продукты продаются под собственной торговой маркой в соответствии с ГОСТами при ежемесячном контроле (информацию о проверках они публикуют на своём сайте).

Компания развивается темпами не менее 100% в год за последние 5 лет.

На штат в 5000 с лишним человек, в компании 4 номинальных уровня иерархии: совет управляющих, управляющий, помощник управляющего, работник магазина. Реально уровней может быть больше или меньше, но внимание привлекает то, что на такой масштаб организации - уровней иерархии относительно мало.

Система управления внутри «ВкусВилла» - «система обещаний» (прямых договорённостей), где между двумя конкретными сторонами (между компанией и её клиентами, между отдельными сотрудниками, между отделами внутри компании) формируются и прописываются договорённости, критерии оценки и сроки выполнения. Т.е. базовый элемент системы управления - обещание, даваемое внутреннему и внешнему «клиенту» «поставщиком». Все обещания фиксируются в информационной системе и отслеживаются.

Более подробно о «ВкусВилле» - в статье Валерия Разгуляева в журнале “Бизнес со Смыслом” (с. 20-25 http://files.rulesplay.ru/emai...). Насколько известно, журнал “Бизнес со Смыслом” компания «Правила Игры» выпускает при поддержке «ВкусВилла».

Подобная «ВкусВиллу» система управления реализована в американской компании MorningStar .

«Бизнес со Смыслом»

21-22 апреля «Правила Игры» провели бизнес-форум «Бизнес со Смыслом» (бизнессосмыслом.рф) , на котором присутствовало около 300 участников из России и ближнего зарубежья (Беларусь, Казахстан, другие страны ближнего зарубежья). Это второй по счёту форум такой тематики (первый был в 2016 году). Участники - первые лица компаний, средний менеджмент, HR, бизнес-консультанты, фасилитаторы.

Спикеры форума:

Два иностранных спикера из сферы организационного консалтинга:

Michael Wilkinson - американская фирма по обучению фасилитации и предоставлению фасилитационных услуг “Leadership Strategies”;

Doug Kirkpatrick - один из сооснователей американской производственной компании MorningStar, сейчас консультант в компании NuFocus Strategic Group по внедрению самоуправления в бизнес-структуры.

Первые лица российских компаний с лидерскими позициями в своих рыночных нишах (Андрей Кривенко - «ВкусВилл», Владимир Седов - ASKONA, Денис Котов - «Буквоед», Борис Дьяконов - Банк «Точка», Артём Степанов и Дмитрий Утробин - издательство «МИФ», Дмитрий Кибкало - «Мосигра», Байрам Аннаков - «Эмпатика» и др.).

Фасилитаторы и бизнес-консультанты, которые сочувствуют идее бирюзовых организаций: Марк Кукушкин, Филипп Гузенюк.

Размер аудитории форума по сравнению с 2016 годом вырос вдвое. Был активно представлен «Сбербанк».

О тенденциях

В условиях когда сложность общественных и технических систем и проблем, ими порождаемых, растёт быстрее, чем способность общества их решать, очевидна потеря управляемости на всех уровнях - от глобального до локального. Насущная необходимость в повышении качества управления, возврата управляемости, делает новые, «живые»/бирюзовые организационные формы - гибкие и быстро реагирующие на изменения среды - востребованными и актуальными.

«Живость» и «гибкость» невозможна без осознанного отношения к событиям жизни участников процессов. И можно сформулировать гипотезу: эти оргформы помогают людям подняться на уровень практического освоения управленческой грамотности, так как «зомби», запрограммированные на работу только по определённым алгоритмам, в таких системах существовать практически не могут.

Если Вам интересна эта информация - жмите "мне нравится ",