Что такое система премирования? Это определенный инструмент мотивации, стимул выполнять свою работу хорошо и делать больше, чем от тебя требуют. Многие компании до сих пор не научились стимулировать своих сотрудников и, разрабатывая ту или иную стратегию мотивации, руководствуются примитивным принципом «дать как можно меньше выгоды сотруднику». Жадность – это качество руководителей, которое не позволяет в итоге достичь максимальной прибыли за счет заинтересованности коллектива. Вдохновение – это то, что позволяет человеку творить и при этом получать удовольствие. Итак, что же мы имеем сегодня? Вы когда-нибудь проводили опрос удовлетворенности работников? Как часто вы учитываете их пожелания? Знаете ли вы истинные причины, так называемой, текучки кадров в вашей компании? Уверенны ли вы, что ваша система мотивации работает? А если да, то позволяет ли она вам добиться максимальной прибыли?

Руководители часто забывают о существовании простой истины. Для того, чтобы что-то получить, надо что-то отдать. В своей практике, мне приходилось сталкиваться с несколькими системами финансовой мотивации, но, к сожалению, они не были достаточно эффективны.

Выбор системы премирования

Для работников наиболее желаемая премия – это та, что выплачивается один раз в месяц. Например, бонусы к зарплате за выполнения плана продаж. Каждый четко знает, сколько чего и на какую сумму нужно продать, чтобы заработать сверх заработной платы. Хороший ли это стимул? Да только в том случае, если вознаграждение за проделанные труды того стоит и, если ваш руководитель в системе мотивации учел тот момент, что вы вдруг можете продать еще больше чем положено по плану. Обычно в таких случаях опытные руководители увеличивают план, но, к сожалению, оставляют ту же самую цифру в премиях, что значительно понижает общий настрой старых сотрудников, которые помнят, как было изначально. А другие начальники идут иным путем и заведомо ставят план, до которого как до звезд не дотянуться. В этом случае об инициативности не может быть и речи. Единственный способ мотивации работников – это ежедневное, ежечасное давление начальства, которое, как правило, стимулирует людей к смене работы.

И все же, большинство крупных организаций используют систему квартального премирования. Она позволяет наиболее успешно определить эффективность того или иного работника. Дает время человеку себя проявить, компании, заработать денег.

Подводя итоги, следует разложить все по полочкам и определить составляющие наиболее действенной системы премирования .

1. Реальность плана . Необходимо учитывать все факторы: город, менталитет людей, количество предприятий, население, цены, более тщательно проводить аналитику и уже, исходя из этого, ставить задачи. Многие компании, которые работают на территории всей страны, делят областные центры на категории, в основном ровняясь на количество населения, но при этом, не учитывая специфику деятельности, что есть немаловажно. Так вот для каждой категории устанавливается свой план работы, по которому потом оценивается результат.
2. Прозрачность системы . Спросите у своих сотрудников, четко ли они понимают, за что им платят премию? И вы удивитесь истинному ответу. Большинство из них считает, что премия – это неотъемлемая часть зарплаты.
3. Вознаграждение за выполнение плана должно вызывать у сотрудника стимул его получить . Поэтому необходимо соотносить процент выполнения плана с сумой премии. Например, за 80% процентов выполнения работник получает 50% заработной платы, за 90% - 80% и т.д.
4. Дополнительное премирование работников за перевыполнение плана . И конечно же, для того, чтобы ваша команда стремилась к большему, установите особое вознаграждение за перевыполнение плана раз в месяц, за перевыполнение два, три и т.д. месяцев подряд.

Виды ошибок
Типичные ошибки, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата "премий-призов", гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.
Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата "премии-приза"

Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.
Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.
Сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию.

Гарантированные премии

Гарантированные премии - ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада. Если на вопрос о том, сколько он получает, работник называет размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад, это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работника на достижение каких-либо результатов. Премии он воспринимает не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.
Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы

Недостижимые бонусы- система стимулирования с завышенными требованиями. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Если запланированные количественные показатели труднодостижимы и далеки от реальности, работники не будут даже пытаться заработать обещанный бонус. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.
Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».
При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.
Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:
- некомпетентность менеджмента;
- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;
- попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.
Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников.
Например, компании требуются продавцы-консультанты с окладом 8 000 рублей и средним ежемесячным бонусом в размере 2 000 рублей, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 10 000 рублей. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 8 000 рублей, а также некий бонус, сумма которого не называется.
Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 8 000 рублей. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что, прежде всего, скажется на его продажах.
Кроме того, в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-"звезда". Примером этому является система мотивации продавцов, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. В этом случае целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к общим показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Для ее решения задачи повышения продаж продавцы поощряются бонусами, размер которых напрямую зависит от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других подразделений (например, отдел маркетинга), деятельность которых непосредственно влияет на рост продаж, не предусматривается. Поэтому когда акции маркетологов дают финансовые результаты, за них фактически премируются продавцы. В итоге обе группы сотрудников демотивированы: продавцы из-за того, что заработанные деньги достаются сами по себе, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе создания системы мотивации. Рассмотрим основные причины, по которым получаются проблемные системы стимулирования.
Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.
Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Нельзя систему стимулирования привязывать к показателям прибыльности отдельных подразделений.
Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.
Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.
Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения.
Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос "Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?") и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается "неизвестным покупателем" в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.
Руководители имеют большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников.
Это означает, что премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.
Полностью автономная система мотивации.
Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. Например, кассир магазина самообслуживания получает процент от реализации продукции. Если компания планирует открытие еще одного магазина сети в другом районе (например, с более низкой проходимостью), то меняется не вся система, а только плановые показатели для получения бонусов.
Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.
В этом случае велика вероятность того, что по отчетам план будет выполняться всегда на 100% и всем сотрудникам будет выплачиваться премия. Очевидно, что работники сами себе не враги: они создают максимально удобные им планы, изыскивают возможности влиять на показатели и сами же себя контролируют. Поэтому важно, чтобы при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.
Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач.
Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: "Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?"
Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей.
Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Исправление ошибок

Попытки исправить ошибки проектирования системы мотивации, путем решения выявленных проблем, не исправят положение. Необходимо полное или частичное перепроектирование системы мотивации и повторное ее внедрение.
Перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Приступать к нему следует только после установления причин проблемы.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:
- платить за результат или за успех;
- использовать единые прозрачные правила;
- управлять ожиданиями сотрудников;
- конкурировать на рынке труда.

Этапы перепроектирования
1. Описание системы
Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.
На этом этапе необходимо:
- проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);
- описать функции подразделения и показатели его эффективности;
- описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
2. Проектирование целевой модели
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения.
На этом этапе необходимо:
- определить среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение продаж, качества обслуживания и т. д.);
- разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
- определить целевые показатели стимулирования;
- создать соответствующие инструменты стимулирования;
- определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения.
3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Задача заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада продавцов вводит бонусы, привязанные к выручке, это может вызвать значительный рост продаж и соответственно, заработной платы. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило, через год, руководство компании уменьшает размер бонусов - естественная реакция сотрудников - поиск новой работы.
3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
4. Определить план перехода на новую систему стимулирования.
При пробном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.
Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам:
- лояльность персонала - оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести,
- продуктивность его деятельности - срок достижения результата зависит от целей мотивации,
- привлекательность компании на рынке труда - оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.
Чтобы оценить эффективность действующей системы мотивации важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.
5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пробное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пробного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям.
Если выбранное для пробного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.
Однако в большинстве случаев за пробным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы.
Необходимо помнить, что с течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять работоспособность системы мотивации.

Сотрудники работают в компании в целях удовлетворения своих личных потребностей и интересов (личного обогащения). Задача компании привести в баланс интересы акционеров (совета директоров) с потребностями в личном обогащении сотрудников, направив интересы сотрудников в выгодном для кампании направлении и удерживая их в определенных рамках, определяемых корпоративной культурой.

Интересы отдельных сотрудников внутри компании разнонаправлены в каждый момент времени, соответственно будучи предоставленными сами себе являют собой образец броуновского движения. Уровень культуры и воспитания каждого сотрудника определяет степень нецивилизованности методов, используемых для личного обогащения. В этой связи можно выделить 3 основных вида поведения компании.

1. Оставить все как есть, относится к нецивилизованным методам личного обогащения как неизбежному злу. В этом случае, акционеры и совет директоров обеспечивают собственные интересы «вне» или «до» процесса развития проектов, используя сам этот процесс как некий приводной механизм для обеспечения собственных интересов.
2. Избрать путь активной борьбы, ставя многочисленные препоны и преграды для нецивилизованного обогащения. По глубокому убеждению автора это тот случай, о котором можно сказать, что борьба со злом делает его сильнее и сильнее.
3. Перевести (желательно на раннем этапе развития компании или проекта) отдельные попытки нецивилизованного обогащения в цивилизованное русло, создав систему цивилизованного обогащения сотрудников (систему премирования). Причем это тот случай, о котором говорят «дальше в лес – больше дров». Чем позже компания начнет эту работу, тем сложней ей будет достичь положительных результатов.

При всем различии видов поведения 1 и 2 необходимо заметить, что оба они со всей очевидностью ведут к значительному снижению эффективности проектов. Необходимо заметить, что «потери» от внедрения системы премирования (вид поведения 3) несопоставимы по масштабу с потерями от первых двух видов.

В данной главе не будет рассматриваться вопрос «Нужна ли система мотивации вообще и система премирования в частности?». Автор полагает, что изложенный ниже материал сделает ответ на этот вопрос очевидным, переведя его в плоскость выбора формата системы мотивации, определяемого целями компании и наличием необходимых ресурсов.

При рассмотрении вопросов, связанных с мотивацией в девелопменте, необходимо помнить о нескольких важных предпосылках:

Работодатель имеет дело с сотрудниками, имеющими возраст от 23-25 лет и выше, то есть с людьми, которые уже полностью сформировались как личности, которых практически бесполезно пытаться перевоспитывать в удобном для компании направлении. В конечном счете вопрос стоит следующим образом – или сотрудник в течение определенного времени эффективно встраивается в производственную деятельность компании (самостоятельно предпринимая для этого необходимые усилия) или компания с ним расстается. Промежуточные варианты ведут к потерям в той или иной форме и, в конечном счете, к снижению эффективности компании.
Вывод. Система мотивации должна быть дополнена репрессивной системой, предусматривающей увольнение сотрудников, не обеспечивающих требуемое качество выполнения своих производственных обязанностей.

Сотрудники в абсолютном своем большинстве работают в компании с целью решения своих личных вопросов и проблем, «попутно» решая вопросы и проблемы компании в рамках своих трудовых обязанностей. Система мотивации – это основной и часто единственный механизм (об исключении см. в Главе «Формирование самообучающейся организации»), позволяющий на добровольной и сознательной основе привести личные интересы отдельных сотрудников в резонанс с интересами компании.
Вывод. Главная задача системы мотивации должна сводиться к тому, чтобы создать условия, направляющие действия сотрудников, определяемые их личными мотивами, на благо компании.

Любая система мотивации обладает как мгновенным, так и накопленным (кумулятивным) эффектом. Мгновенный эффект может длиться от нескольких дней до месяцев. Накопленный эффект проявляется на длинных интервалах времени, может обеспечивать воздействие, улучшающее эффективность компании, на порядки более заметное, чем при мгновенном эффекте. Накопленный эффект проявляется в положительных изменениях корпоративной культуры, в росте осознанности персонала при выполнении своих обязанностей, взаимной поддержке подразделений компании при развитии проектов.
Вывод. При работе с системой мотивации требуется создание условий для проявления кумулятивного эффекта от ее применения. Таких условий всего 2 – стабильность структуры системы мотивации и неизменность практики ее применения во времени.

Примечание

Требуется уделить особое внимание качеству внутреннего содержания системы мотивации. Должна ли она содержать только положительные стимулы или же одновременно наряду с ними также и репрессивные механизмы воздействия на персонал? Законы физики говорят о том, что объединение «+» и «-» дает в итоге «0» и сопровождается выделением определенного количества энергии в виде тепла, света, звука и т.п. Опыт применения различных систем мотивации со всей очевидностью подтверждает законы физики – отрицательные и положительные стимулы (премирование/депремирование), применяемые в рамках одной системы мотивации, нейтрализуя энергию друг друга, сводят к «0» эффективность системы мотивации. При этом активность сотрудников переводится из конструктивного русла решения производственных задач на разного рода непродуктивные виды деятельности. Система мотивации из объединяющего и усиливающего фактора превращается в фактор разъединения и ослабления, теряя всякий смысл своего применения, если, конечно, перед системой мотивации не ставились иные задачи… Например, элементарной экономии средств…

Ответ на вопрос, поставленный в предыдущем абзаце, очень прост. Система мотивации должна иметь набор только положительных стимулов. И чем более стабильна и неизменна такая система мотивации, тем выше ее эффективность. Но! Обойтись без отрицательных воздействий невозможно, так как ошибки при развитии проектов совершаются всегда. Поэтому система мотивации должна уравновешиваться репрессивной системой (увольнение, понижение в должности и окладе, перевод на другую должность и т.д.). Смешанная система мотивации/демотивации, применяемая повсеместно, должна распасться, таким образом, на две диаметрально противоположные системы - систему мотивации и репрессивную систему, каждая из которых обеспечивает решение строго определенного круга задач, не пересекающихся друг с другом.

При написании данной главы не стояла задача описать всевозможные виды мотивации, имеющие потенциал к повышению эффективности компании. Работодатель, стремясь достигнуть быстрых и ощутимых результатов от внедрения мотивации, должен предпочесть материальную мотивацию нематериальной, остановившись, в первую очередь, на системе премирования, как наиболее мощном, безотказном и предсказуемом мотивационном механизме. Все остальные виды и методы мотивационных воздействий на сотрудников можно оставить для углубленной проработки кадровым службам компаний.

Ниже изложены основные принципы, основанные на опыте и законах логики, направленные на построение эффективной корпоративной системы премирования при развитии инвестиционно-строительных проектов:

1. Система премирования должна быть прозрачной, строго детерминированной и построенной на единых принципах для всех сотрудников.
2. Система премирования должна обладать максимальной стабильностью во времени.
3. Система премирования должна иметь дифференцированный подход в зависимости от должности и подразделения сотрудника, размера оклада, стажа его работы в компании.
4. Система премирования должна зависеть от результатов развития проектов. Источником премирования являются %-ные отчисления от прибыли проектов. На этапе развития премии начисляются, исходя из расчетного значения прибыли проекта.
5. Полезным мероприятием является создание общефирменного премиального фонда с возможно регулярным информированием (по крайней мере ключевых сотрудников компании) о его размере.
6. Необходимое доверие сотрудников к системе премирования может быть сформировано посредством частичных выплат, осуществляемых по ходу развития проекта в привязке к определенным значимым событиям (ГПЗУ, распорядительный документ администрации, разрешение на строительство и пр.).
7. Система премирования должна обеспечивать налаживание более тесных связей между сотрудниками, связанными по выполняемым функциям, формируя из них тем самым неформальные трудовые группы. Необходимо, поощряя эффективный труд каждого работника, создавать единую команду, заинтересованную в развитии, как проектов, так и компании в целом. Требуется формировать у сотрудников понимание того, что эффективная работа отдела/компании зависит от эффективности взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников между собой.
8. Необходимо исключить из процедур, используемых в системе премирования, механизмы, направленные на депремирование сотрудников. Подводить итоги и делать оргвыводы следует только после выплаты премий. Обиженным сотрудникам, не важно заслуженно их наказали или нет, урезав премиальные выплаты. Им, как правило, не удается доказать обоснованность произведенных наказаний.
9. Требуется сбалансировать систему премирования через создание репрессивной системы, позволяющей применять санкции к сотрудникам, квалификация которых не соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

Ниже представлена функциональная схема системы премирования, основанная на использовании сформулированных 9 принципов. Она показала свою жизнеспособность и эффективность при практическом применении.

Основой представленной системы премирования является процесс формирования процентных ставок для начисления премий. С точки зрения механизма формирования ставок для начисления премий сотрудники компании разделены на 3 категории:

1. ГД и некоторые из заместителей (руководители производственных подразделений).
2. Руководители проектов и строительные менеджеры.
3. Все сотрудники компании за исключением 1-2 категории.

Для 1-2 категории система премирования прямая - ставки для премирования устанавливаются советом директоров/акционером компании непосредственно в виде фиксированных процентов от прибыли компании по развиваемым проектам. При этом для 1 категории речь идет о всех проектах компании, для 2 категории – только о тех проектах, которыми осуществляется непосредственное управление.

Для 3 категории система премирования косвенная - ставки премирования устанавливаются через расчет коэффициентов трудового участия сотрудников (КТУ) на основании определенных советом директоров/акционером компании процентов от прибыли проектов, использующихся для начисления премий сотрудникам.

Значение КТУ сотрудника напрямую зависит от размера оклада сотрудника (О), должностного коэффициента (Кдолжн), зависящего от занимаемой должности, и нормы участия подразделения в развитии проектов (Nуч). Самый сложный вопрос при определении Nуч - нахождение консенсуса между подразделениями при вынесении экспертных оценок степени участия подразделений в развитии проектов. В конце концов, эти нормы могут быть установлены и директивным способом. Важно то, что указанные нормы участия, будучи согласованы «с боями», в дальнейшем, при их использовании, не вызывают никаких реакций у «участников боёв», являя собой основу системы премирования. Итоговый КТУ сотрудника рассчитывается по формуле:

Итогом процесса формирования процентных ставок для премирования является массив индивидуальных процентных ставок, установленных прямым способом для 1-2 категории и косвенным для 3 категории.

Начисление и выплата премий сотрудникам производится в 2 режимах: текущее премирование и итоговое премирование.

Текущее премирование предусматривает выплату до 50% расчетной премии проекта в течение всего периода развития проекта. Текущие премии начисляются по отношению к расчетному значению прибыли проекта, утвержденному инвестиционным комитетом компании. Текущие премии «привязываются» к значимым событиям в развитии проекта (например, выпуск ГПЗУ, постановления администрации, регламентирующего развитие проекта, - 15%, получение разрешения на строительство - 15%), а также включают в себя периодические выплаты в ходе процесса строительства (например, до 20%). Текущие премии выплачиваются с учетом дисконтирования. В качестве ставки дисконтирования (Сдиск), используемой в расчетах, может применяться проектная ставка дисконтирования, а так же процентная ставка по кредитным или по собственным средствам.

Итоговая премия (не менее 50% премирования) начисляется и выплачивается после завершения проекта. Перед начислением итоговой премии производится расчет прибыли проекта, в который включаются окончательные показатели выручки и затрат (в том числе налоги) проекта. Итоговая премия равна 100 % общей премии, рассчитанной на момент завершения проекта, за вычетом начисленных текущих премий.

Начисленные премии подлежат корректировке в зависимости от срока, отработанного сотрудником в компании на разных этапах реализации проекта.

Реализация проекта может заметно отличаться по срокам и по значению показателей эффективности от запланированных значений. Что делать? Необходимо понять истинные причины неудачи, носили они внутренний или внешний характер. В случае внутренних причин - выяснить, действия каких сотрудников привели к этим неудачам. Далее, учитывая тот факт, что прочность всей цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, необходимо принять меры организационного характера с целью устранения причин неудач. Наиболее вероятный вариант – ликвидация слабого звена - увольнение или перевод на другую должность сотрудников, чья квалификация не соответствует выполняемым ими должностным обязанностям.

Ниже представлен пример расчета премиальных начислений для сотрудников компании. В представленном расчете не отражены премии, начисленные руководителям компании.

(9) КТУ работника определяется как произведение (О х Nуч х Kдолжн), деленное на сумму произведений (О х Nуч х Kдолжн) для всех сотрудников за исключением руководителей компании, руководителей проектов и строительных менеджеров
(5) Используется средний оклад сотрудника за период начисления премии (сумма начисленных окладов, деленная на длительность периода), что позволяет внести в расчет поправку, отражающую стаж сотрудника в реализуемом проекте.
(11-12) Выплачивается по факту выпуска ГПЗУ, распорядительного документа, утверждающего права на инвестирование и строительство, определяющего объемные показатели проекта.
(13) Выплачивается по факту получения разрешения на строительство.
(14) Выплачивается на этапе строительства и коммерческой реализации поквартально (или 1 раз в 2 квартала).

Примечание

Принципы, заложенные в представленную систему премирования, могут быть распространены на весь фонд оплаты труда, включая заработную плату сотрудников. В этом случае зарплата представляет собой авансовые платежи, которые впоследствии списываются с начисляемых процентов от прибыли проектов. Естественно, что проценты, отчисляемые от прибыли проектов и представленные выше в качестве примера, должны быть увеличены, так как будут включать в себя и заработную плату и премии. Распространение принципов системы премирования на весь фонд оплаты труда обеспечивает дополнительный рост заинтересованности сотрудников компании в результатах развития проектов.

Определенные практические сложности вызывает встраивание коммерческого департамента в представленную систему премирования. Имеется 2 взаимоисключающих варианта:

1. Внутренняя реализация - коммерческий департамент компании осуществляет продажи коммерческих площадей в развиваемых проектах собственными силами. В этом случае целесообразно «посадить» департамент (в отдельных случаях сотрудников, непосредственно участвующих в реализации) на проценты от выручки. Распределение внутри департамента аналогично тому, что описано в системе премирования для компании.
2. Внешняя реализация - коммерческие площади в развиваемых проектах реализуются силами привлеченных уполномоченных риелторов, коммерческий департамент выполняет координирующие функции. В этой ситуации применяется общий подход к начислению премий. Вопрос лишь в определении нормы участия подразделения (Nуч ).

Если коммерческая реализация в части проектов внутренняя, а другой части внешняя, то в первом случае действует внутренняя система премирования коммерческого департамента, а во втором – система премирования компании. Но во втором случае из базы для начисления премий сотрудникам коммерческого департамента изымается прибыль по проектам с внутренней реализацией.

В проектных группах, формируемых для крупных или региональных проектов, распределение осуществляется по тем же принципам, что заложены в представленную систему премирования компании.

Сегодня на рынке труда дефицит квалифицированных финансовых специалистов. Финансовому директору, чтобы удержать своих сотрудников, недостаточно предложить им высокий оклад. Необходима объективная система мотивации.

За какие результаты премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.

В российских компаниях, как правило, мотивационные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не используются вовсе или же используются редко. Это связано с тем, что «руки пока не дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании сотрудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производством. В результате распространены так называемые надбавки, которые регулярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что сотрудники получают денежное поощрение.

Подобных примеров в практике российских компаний более чем достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сервисных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результативность компании в целом. К примеру, работа финансовой службы влияет на деятельность практически любого подразделения. Помимо этого многие управленческие решения принимаются на основе данных, которые представляют финансисты, соответственно качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат. Поэтому эффективная система мотивации для подчиненных финансового директора жизненно необходима компании.

Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудников ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому специалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны быть им достигнуты. К примеру, в компании необходимо повысить эффективность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инструмент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентированность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.). Каждый вариант ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке системы премирования для финансовой службы.

Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «МАГ-КОНСАЛТИНГ» о премиях:
«При выборе показателей предпочтение следует отдавать тем и них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной»

Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и краткосрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели. В ней могут принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональных блоков. На все эти вопросы предстоит ответить, преж­де чем переходить к определению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.

А в дополнение ко всему при разработке программы премирования необходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии. Необходимость использования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у большинства отечественных руководителей. Примечательно, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в три раза больше, чем в мире (гистограммы 1 и 2).

КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР

Создание системы ключевых показателей, с одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой - оценить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых – идеальная, а главное, объективная основа для премирования персонала.

Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного сотрудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию, определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес-процессов и организационно-функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отследить правильность расчета своего вознаграждения.

«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочтение следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», – считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг-консалтинг». Если система расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам. Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили нечестно», будет предостаточно.

Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в крайнем случае – семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же, если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итоговый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.

Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей. «Часто бывает сложно оценить вы­пол­няемые специалистом функции и то, как его работа влияет на достижение целей компании. В процессе определения вариантов показателей следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, нарушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные последствия для компании. Опасность неправильного выбора из множества альтернативных вариантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на второстепенных показателях», – отмечает Валентина Денисова.

Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности каждого из сотрудников финансово-экономической службы, а также конкретные стратегические задачи, которые стоят перед подразделением. Главный бухгалтер, к примеру, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны кон­тролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:
– отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
– количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
– сумма налоговых штрафов и пеней по компании;
– наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.

К этому списку – в зависимости от пожеланий компании – могут быть добавлены и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведения внутреннего аудита и т. д. (табл. 1).

БЛИЦИНТЕРВЬЮ

Марина Емельянова,
финансовый директор издательства «Эксмо»

«ЛЮБАЯ СИСТЕМА НЕ ИДЕАЛЬНА»

Для каких должностей финансово-экономической службы вашей компании разработаны KPI?

Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела и руководителя казначейст­ва. Кроме этого, свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.

Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях, как «получение положительных аудиторских заключений» и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».

Как создавалась система показателей для ФЭС?

Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы, предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу компанию. Так, у руководителя планово-экономического отдела появился показатель, который отслеживает экономический эффект для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением. Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.

Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?

Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат. Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности – идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением вещей. Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили поставленные задачи. Причем, когда сотрудник на этапе определения целевого значения KPI аргументирован­но доказывает невозможность его достижения – это нормально.

Может ли такая система мотивации навредить компании?

Любая система не идеальна. И везде встречаются недобросовестные сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру, закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI, нужно соблюсти баланс между количественными показателями и качественными.

КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ

После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу. Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от сущест­вую­щей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.

После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений.

Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.

Таблица 1. Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы

Таблица 2. Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям. В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения. Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

Материальная

Нематериальная

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Рассмотрим материальные методы мотивации:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

оплата фирмой медицинских услуг;

страхование на случай длительной потери трудоспособности;

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права пользования транспортом фирмы;

• членство в клубах;

  консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

  питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Нематериальная мотивация – это система стимулов исключительно неденежного характера. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.