Разделы сайта
Выбор редакции:
- Вертикальный конгломерат
- Фотограф Всеволод Тарасевич: сумасшедшая жизнь от «Формирования интеллекта» и до «Края земли
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
Реклама
Hr процессы в компании. Бизнес-процессы в HR |
Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером. Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, Партнерство с руководителемЭффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее. Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:
В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.
Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта. В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится. HR-аудит и план работыДальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!». Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию. Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1 ). Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании? Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:
Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д. Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:
На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton ). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1 ). Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2 ). Табл. 2. Тип организации в соответствии Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2 ). Рис. 2. «Дерево лояльности» Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление… Практика показывает:
«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)… Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3 ). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет». Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов
При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:
Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.
Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3 ). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач. Рис. 3. Модель приоритетов компании На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного! Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:
Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного! При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:
При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания. После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:
Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц. На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица». Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому. Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:
Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.
Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься… Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?
И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать. В IT-компаниях и банках множество разных процессов. И если разработку софта и создание дизайна еще можно успешно оптимизировать с помощью гибких методологий (если их правильно внедрить и использовать), то некоторые вещи Agile так же быстро ускорить не может. Например, HR-процессы. Со стороны кажется, что все просто, есть у ребят из отдела кадров софтинки для ведения кандидатов и сотрудников, и всё, чего тут сложного. На самом деле, затыков и тормозов в этих процессах более, чем достаточно. В этом посте мы расскажем, как внедрение HR-роботов помогает нам в работе. Важно сразу обозначить, что мы говорим не о каких-то роботизированных помощниках, не о натасканном боте в чате приложения и не о роботе-обзвонщике с женским голосом, предлагающем вакансии или кредиты. Мы говорим именно о инфоботах, которые берут на себя большую часть рутины современного HR. Что такой робот делает и чем полезенПолезен он, прежде всего, экономией времени живого сотрудника. Можно сходу перечислить ряд задач, которые смело можно отдать роботу.Заказ пропусков. Сотруднику требуется проверить календарь, посмотреть, когда с каким кандидатом назначена встреча и где, заказать пропуск в нужный сектор здания, заполнив соответствующую заявку на корпоративном портале. Это если совсем на пальцах, потому что даже в этом процессе достаточно всякого, он один из самых длинных в работе. Робот же, видя в календаре назначенную встречу, быстро делает все сам. Family Function. Внутренний атрибут сотрудника, который необходим нам для формирования штатного расписания о локации денег. Сама схема тоже непростая и состояла из семи этапов, суммарно это могло занимать часов 8, с обходом каждой из систем. И надо было делать это ручками примерно раз в неделю. Де-факто один рабочий день в неделю уходил на это. Робот тратит на тот же самый процесс час-полтора. Робот-табельщик . Как и многие другие, мы работаем со связкой E-staff+SAP. Робот прописывает айдишки для штатных должностей, табельный номер сотрудника и проставляет всё это в e-staff и SAP. Тут уже сложного мало, проблема в том, что это довольно однообразные механические действия и цепочка копипаста. То есть именно то, что можно отдать роботу. И это притом, что у робота нет отпуска, выходных, мигрени и похмелья. Суммарно же роботы закрывают сейчас почти десяток подобных процессов, где человеку приходится что-то монотонно заполнять и перепечатывать. Точнее, приходилось раньше. И если сегодня по большей части робот взаимодействует с SAP и E-staff, то в будущем мы планируем уйти от таблиц к базам данных, где будет храниться вся нужная информация для робота. К примеру, там постоянно обновляется информация по HR BP, по каким-то структурным подразделениям. Структура сейчас продолжает меняться, а вы представляете, какую уйму формальностей это всё за собой тащит. БезопасностьС одной стороны, одним из самых сложных этапов в процессе внедрения таких роботов у нас были наши же собственные безопасники. Но мы смогли им все объяснить. С другой стороны, этот робот на деле представляет собой что-то типа автоматической учетки сотрудника. То есть это не использование API для прямого доступа к важным данным или чего-то подобного, нет, это именно имитация действий живого человека, который под своей учеткой может зайти в определенные разделы и выполнить определенные действия.Получается, что риски тут такие же, как и в случае реального сотрудника. И не больше. Робот может на входе проверять запросы, которые к нему приходят. Например, запросил некто Иванов выполнить определенное действие в системе, а робот пошел и прочекал, есть ли у Иванова вообще такие полномочия, может ли он запрашивать подобное или нет. Если да, то ОК, работает. Если нет, то присылает отбивку, к кому из вышестоящих сотрудников надо обратиться по такому запросу. Но безопасники зачастую довольно консервативные ребята. А тут им приходят и говорят, что вот у нас теперь будет такая новая автоматическая сущность, которая сможет и запросы отправлять, и пропуска заказывать, и доступ к финансовым данным определенный иметь. Персональные данные, конфиденциальная информация, а вдруг он как начнет это все сливать налево. Робот, выполняющий все это, это набор инструкций. А инструкцию пишет человек, определенный сотрудник с определенным уровнем допуска. Но все равно безопасникам было бы проще, делай мы все по старинке. Поэтому подобные инициативы мы сначала пилотируем на небольших масштабах, а потом, когда все всё проверяют и успокаиваются, раскатываем активнее. ОграниченияКонечно, повесить на робота вообще все и пойти читать книжку не получится (пока), есть ряд ограничений. И большинство из них это ограничения самой платформы (Blue Prism) и положений конкретных лицензий на ее использование. Например, мы не можем запускать более одного робота на одной виртуальной машине, нельзя. Один робот - одна машина. Один робот может работать только на одном процессе, на двух и более параллельно тоже нельзя. Зато можно расставить приоритеты и прописать для него расписание, когда чего нужно делать. Это всё тоже из-за того, что это не какой-то программный процесс, напрямую работающий в системе, а имитация действий живого сотрудника с учеткой.Например, с тем же пропуском. У нас в Альфе IBM Lotus, и для робота, заказывающего пропуска, есть соответствующая учетка с именем. Как внештатный сотрудник. Какое-то время мы согласовывали все это еще и с лотусистами, а потом отдельно договаривались с экономическими безопасниками, чтобы их не шокировали заявки на пропуск с этой учетки. И так для каждого робота - проанализировал процессы в работе, выявил те, которые можно отдать роботу, согласовал со всеми и написал робота. Кстати, пока пишешь роботов для процессов, это помогает по-другому взглянуть на сами процессы. Найти какие-то лишние шаги, что-то сложить в один шаг вместо трех и так далее. В HR легаси ничуть не меньше, чем в IT, и оно может быть куда более бородатым. У нас так было с Family Function - пока писали инструкцию роботу, поняли, что пора сам процесс серьезно переписать. Пишем роботаУ каждого пользователя в системе есть админка Blue Prism, интерфейс создания робота вполне себе дружелюбен (понятное дело, для HR делали), похож на конструктор с рядом предзаполненных форм. Ну и, как мы писали выше, создание робота = создание блок-схемы его действий. Робот умеет считывать текст из полей в разных формах, поэтому прописываешь для него, в какую систему сходить, на какие поля смотреть, какие данные из этих полей выбирать и прочее. Ну и люди, работавшие с Visio, тоже быстро включаются в процесс. В Blue Prism есть две основные рабочие сущности – процессы и объекты, сущности отвечающие за данные. Процесс запускается путем создания объектов, информация об исполнении записывается и хранится в очередях Объекты запускаются с помощью визуального интерфейса. Кроме того, объекты могут интерпретировать код C#, J#, VB. Также можно производить insert в страницу браузера javascript. А для решения нестандартных и ресурсоёмких задач мы используем самописные объекты. Мы сделали так, что у нас есть роботы, которые отвечают за определенную работу и выполняют задания, присылаемые роботу на почту. Один робот разбирает письма, наполняет очереди. Следующие роботы начинают исполнять задания по данным из этих очередей. При возникновении ошибок отправляются уведомления на почту, элементы очередей маркируются как ошибочные. А все падения отражаются в мониторинге.
Ребят из IT подключаем уже на последних этапах, когда робота уже запускают в бой. Плюс они его мониторят и тестируют. Потому что бывает, что какой-то робот вдруг начинает проводить какой-то процесс сильно дольше обычного - можно пойти и посмотреть, чего случилось и где затык. А мониторинг позволяет отслеживать, сколько задач и за какое время закрывает робот, чтобы потом представить это в денежном эквиваленте. Кстати, о деньгах, мы сэкономили благодаря роботам около 2 миллионов рублей в год. По сути цифра небольшая, но это потому, что сами процессы у нас в HR не такие дорогие. А вот когда таких роботов делают для оперблока или Equation, где каждый процесс стоит ощутимо дороже наших, тогда и экономия будет соответствующей. Самое главное, конечно, время. Если раньше по запросу живому человеку насчет изменения функциональной подчиненности надо было потратить около 6 минут, то сейчас робот, получая такой запрос, укладывается в минуту-полторы. Это на один такой запрос. А их много. Оформление компакета для кандидата занимало минут 10, робот делает за 2. И так везде. И это не значит, что всё, злобные роботы (и алчные блок-схемы) отнимают работу у людей, что грядут массовые сокращения и прочее, нет. Это значит, что сотрудник вместо копипаста данных из таблички в табличку займётся чем-то куда более полезным, и уж точно более интересным. Эффективная работа по подбору персонала никак не может быть произведена без HR-процессов, которые лежат в самой основе. Human Resource – это не только испытания кандидатов в виде интервью, но и последующее обучение, адаптация к новому месту, установка мотиваций. Если все этапы запущены, то производительность компании с новым сотрудником значительно улучшится. Немного подробнее о каждом из них. Организация управления кадрамиОбычному человеку не видны все действия кадрового агентства, которых на самом деле очень много. Ведь простая схема «Устройство на работу – Работа – Увольнение» включает в себя гораздо больше аспектов, если подбором персонала, конечно, занимается профессионалы. Ниже приведен список основных HR-процессов в компании, которые также могут иметь и свои подразделы:
Подбор персонала на предприятиеБольшинство компаний все чаще выбирают в качестве новых сотрудников на свои вакансии молодые и неопытные кадры. Таким образом они ищут неподготовленных людей, которых будет проще обучить своим установкам и правилам, замотивировать и ввести в свой круг. Однако кадровая политика HR-агентств уверяет в обратном: человек, имеющий некий опыт и профессиональную подготовку будет куда лучше развивать сферу деятельности компании, просто его необходимо правильно направить. Первый вариант с набором непрофессионалов подходит для некрупных организаций, таких как торговые точки, автозаправки и другие, обучив нового сотрудника лишь основам коммуникации с клиентами. Что же касается крупных предприятий, то здесь важно выбрать того, кто действительно будет и дальше развивать уже поставленный бизнес. Хорошей мотивацией для этого является продвижение по карьерной лестнице, премии и другие бонусы, предоставляемые компанией. Именно поэтому необходим так называемый фильтр при подборе персонала, который часто доверяют именно HR-агентствам. Преимуществом этого процесса является то, что специалисты проводят ряд собеседований, в которых поэтапно выявляют сильные и слабые стороны человека. Только после полного прохождения конкурса, успешный кандидат переходит к следующему этапу – адаптации сотрудников. Адаптация сотрудников на новом местеНовый работник компании будет работать эффективнее, если его предварительно адаптировать к условиям работы. Помогает в этом процесс управления персоналом, называемый курсом ориентации. Во время этого курса в совершенно любой форме происходит погружение персонала в культуру предприятия. Во время такого курса демонстрируются ценности компании, основы общения с клиентами, возможные конфликтные ситуации и пути выхода из них. При этом специалисты должны помнить о главном: клиенту совершенно неважно, кто его обслуживает – опытный работник или стажер. Для него всегда важно получить услугу в том виде, в котором предлагает компания. Соответственно в интересах любого кадрового агентства как можно лучше донести основные моменты до нового работника. Обучение и развитие персоналаЕще одним немаловажным HR-процессом является обучение и дальнейшее развитие всех сотрудников компании. Необходимо, чтобы это происходило регулярно, особенно, если компания не стоит на месте, а постоянно внедряет и способы реализации задач. Данный этап включает в себя различные мероприятия:
Каждый из методов способен повысить навыки персонала, а значит улучшить производительность всей компании. Это же немаловажно и для продвижения по карьерной лестнице индивидуальных сотрудников. Поэтому следует вовлечь в процесс всех работников, правильно замотивировать и проставить цели. Оценка возможностей сотрудниковСледующим шагом в управлении персоналом становится его оценка. Очень важно не только затрачивать усилия и средства на обучение и развитие, но также понимать, что все это идет на пользу. Аттестации должны назначаться регулярно. Для этого необходимо собрать команду из независимых судей и провести ряд мероприятий. По итогам аттестации руководство предприятия получает подробную справку о каждом сотруднике. Исходя из нее уже можно будет делать дальнейшие выводы – сохранить работника, назначить ему курсы повышения квалификации или же начать поиск нового кандидата на эту должность. Карьерный рост или увольнение?В работу кадрового агентства также входит и такой важный процесс, как увольнение сотрудника или же его продвижение вверх. В этом вопросе очень важно чувствовать тонкую грань и не дать повода другим сотрудникам беспокоиться о своем месте. Так, например, причина увольнения одного работника за совершение грубой ошибки, должна быть четко разъяснена остальным сотрудникам.
Автоматизация HR-процессов – это важная составляющая сервиса кадровых агентств, которые должны присутствовать на любом этапе работы с персоналом. Не только подбор новых кандидатов, но и увольнение работников со стажем должны происходить под четким наблюдением профессионалов. Любая крупная компания, ценящая свое время и кадры, должна внедрять HR-процессы, как основу для лучшей производительности. Крупные международные предприятия уже давно отмечают связь работы HR-агентств с их успехом на рынке, а также общей удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Поэтому работа HR-департамента с персоналом гарантирует компании хороший сервис на выходе. Как изменить HR-процессы: Видео
«Будущее коммерческого успеха за технологиями», - учат модные бизнес-журналы, ярких мероприятий, консультанты и футуристы. Их труд не проходит даром, и все больше компаний задумываются о том, как можно использовать технологии для решения бизнес-задач. При этом далеко не каждый директор готов моментально вложить деньги и время для того, чтобы технологии появились в его компании. Евгений Сандомирский, генеральный директор Competentum Russia Любому директору технологии не нужны. Мало того, они вредны - на них надо тратить деньги, они создают нагрузку на сотрудников, несут в себе информационные угрозы. Но зато директору нужны рост выручки, сокращение издержек, снижение текучести, повышение объема повторных продаж, снижение рекламаций, рисков и другие бизнес-показатели. Чтобы объяснить директору, что необходимы, нужно в первую очередь для себя самого понять, как они влияют на бизнес. И потом объяснить это ему. Сегодня, как мне кажется, связать конкретные функции, которые выполняют HR-платформы, с бизнес-показателями стало гораздо проще. Потому что их влияние стало проще измерить. Однако такое возможно не всегда. И не всегда легко сделать точное измерение влияния, например, вовлеченности на выручку или уровня обученности на количество сбоев на производстве. И тогда есть второй способ - показать примеры на похожем рынке. Алина Манцева, директор по персоналу AstraZeneca Технологии в принципе нужны компании. Подход в утверждении необходимости их внедрения и для HR, и для других направлений примерно одинаков. С лидером бизнеса нужно говорить на языке цифр. Если есть возможность посчитать возвратность инвестиций, это нужно сделать и показать эффективность предлагаемых решений: экономию временных, человеческих и/или финансовых затрат. Если предполагаются изменения, которые очень сложно оцифровать, с точки зрения возврата инвестиций, например, увеличение показателей удовлетворенности, необходимо описать качественные изменения, которые потом последуют. Совет. Корень этого барьера в HR-сфере чаще всего связан с недостаточно убедительной позицией менеджера в глазах руководителя или в недоверии самого HR’а к технологиям, страхом остаться ненужным. А если не веришь сам, то убедить другого на эксперимент куда сложнее. В большинстве случаев, опасения иллюзорны. Технология поможет повысить управляемость HR, что наглядно увеличит эффективность от управления персоналом. Руководитель начнет лишь больше ценить своих коллег из этого отдела за их предприимчивость и полезность. Трудность 2. HR не считается с интересами сотрудниковНесмотря на то что профессия HR первым делом подразумевает заботу о персонале, иногда в погоне за технологическими новинками нужды сотрудников отодвигаются на второй план. И, разумеется, из-за этого сотрудники начинают сопротивляться внедрению технологий. Жанна Нечаева, территориальный менеджер по России и СНГ HR MAPS Согласно европейскому опросу 2017 года, 42% сотрудников недовольны диджитализацией. Основной сложностью, на наш взгляд, является то, что при выборе программного обеспечения HR ориентируется на удобство для себя, а не на потребности работника. Получается сильный разрыв в ожиданиях. Эффекта WOW не выходит. Сотруднику важно получить инструмент управления своей карьерой - простой и удобный. Если компания дает ему такую возможность, тогда он видит, что о нем заботятся, и что он может развиваться в своей компании. Ведь главный клиент компании - это сотрудник. Если он доволен, то готов вкладываться, расти сам и развивать компанию. Радмила Гайдук, директор по продуктам «Амплуа» Неудобные технологические инструменты - это результат недостаточной компетентности HR-коллег в вопросах продакт-менеджмента, маркетинга, юзабилити, дизайна и взаимодействия с разработчиками. Это понятно, мы никогда не считали эти умения необходимыми для решения задач HR. Сейчас пришло время пересмотреть свой подход. Сервисов от HR-департамента, которыми надо управлять сотрудникам, становится все больше: нужно контролировать архитектуру, удобство для пользователя, выбирать только необходимый полезный функционал и так далее. Совет. Кейсы инноваторов на рынке показали, что самый быстрый способ сделать новый инструмент привычным для коллег - изучить, как в данный момент сотрудники решают тот же вопрос, и встроить технологию в контекст. Например, если вы хотите создать среду для обмена знаниями, выберите инструмент, в котором сейчас общаются коллеги (мессенджеры, Slack, соцсети). Если подумываете перейти на регулярную обратную связь, напишите бота, который будет выполнять свои задачи там, где люди и так регулярно бывают: в почте, Jira, на корпоративном портале. Если же все-таки приходится создавать новую среду и постепенно переводить трафик на этот ресурс, убедитесь в самых важных пунктах: простоте, скорости загрузки, понятности цветовой схемы и логики, наличии мгновенной поддержки. Трудность 3. Технологии могут быть небезопаснымиТема информационной безопасности сейчас на своем пике. Бизнесы волнуются не только о том, чтобы соблюдать все законы, но и о противодействии возможным атакам на свои информационные ресурсы. Когда компания уже понимает, что технологии ей абсолютно точно нужны, возникает вопрос, насколько безопасно для бизнеса внедрение технологий. Юлия Куканкова, руководитель отдела компенсаций и льгот, кадрового администрирования и систем учёта персонала AstraZeneca На вопрос, почему технологии C&B могут быть небезопасными, можно посмотреть с нескольких точек зрения. Технологии сами по себе призваны максимально обезопасить информацию, с которой проводится работа. Однако есть и ряд ограничений, на которые следует обращать внимание. Во-первых, мы всегда должны помнить, что использование онлайн-решений несет в себе риски при обработке персональных данных. C&B работает в большинстве своем именно с такой информацией. При запуске digital-решений нужно убедиться в том, что они будут полностью соответствовать положениям N 152-ФЗ «О персональных данных». Так как любое решение, приводящее к рискам для сотрудников, не может рассматриваться даже при очень широкой функциональности и эффективности. Во-вторых, информация, с которой работают C&B, очень деликатная, и неправильное ее использование может привести к серьезным последствиям. Любая технология предполагает открытость информации не только для менеджера, но и для сотрудника. И мы должны быть готовы к тому, что он в какой-то момент увидит, например, медиану рынка и сравнит со своим уровнем компенсации. Это очень большой вызов, потому что раньше информация была достаточно закрытой, и не было риска ее некорректной трактовки и распространения. Елена Ярославцева, первый заместитель руководителя КГ «Термика» Если рассматривать вопрос в контексте обучения персонала, то небезопасными информационные технологии становятся из-за отсутствия реального контроля и возможности достоверно идентифицировать обучающегося. Электронные технологии - даже с использованием сканеров сетчатки и отпечатков пальцев - не могут гарантировать, что один сотрудник не сдает тест за другого. Кроме того, любая информационная система подразумевает формализацию учебного контента. А значит, мы утратим уникальные знания заслуженных мастеров предприятия или опыт пострадавших из-за нарушения правил безопасности, которые могли быть переданы устно. Причиной этих опасений является попытка построить весь учебный процесс на основе электронных технологий, в то время как эти технологии должны встраиваться в комплекс мероприятий для обучения. Технологии не могут заменить специалистов, проводящих обучение или инструктажи, они должны стать их инструментами и верными помощниками. Трудность 4. Нас пугает неизвестноеНу и, конечно же, не стоит забывать, что HR’ы тоже люди. А всем им свойственно бояться неизвестного, а также - изменений. Тамара Кочарова, директор по развитию OBLAKO Group За недоверием к новым HR-технологиям часто скрывается не обеспокоенность их безопасностью, а сопротивление «новым порядкам». Мы с недоверием относимся ко всему новому, не хотим менять привычные процессы. А диджитализация HR - это кардинальное изменение культуры компании, всей стратегии взаимодействия «компания-сотрудник». Не все к этому готовы.
Подводя итоги, хочется сказать о том, что любые трудности, возникающие на пути внедрения HR-технологий можно решить. Главное, сформулировать для себя понимание - зачем технологии вам и вашей компании, и каких результатов от их применения вы ждете. 4-5 апреля 2018 года в Москве состоится и конференция HR&Technology EXPO 2018, где вы сможете выбрать подходящие вам IT-решения и задать вопросы, касающиеся их применения. Рабочие процессы в HR-департаменте постоянно меняются. Вот некоторые тренды из тех, которые наблюдаются сейчас. 1. Большинство HR-задач
носит операционный характер.
Аутсорсинг или частичный аутсорсинг - безусловно, вариант. Компании в Польше, Индии и на Филиппинах предлагают услуги высокого уровня по низкой цене. Что остаётся HR, кроме поддержки персонала? Возможно, вашей организации будет достаточно стратегического консультирования от HR-специалиста высокого уровня. 2. Фокус на доброжелательность и сервис.
3. Понятие «HR-бизнес-партнер» переживает упадок.
В крупных организациях, где трансформируют HR, большая часть функций HR-бизнес-партнеров переносится на HR-сервис-центры, где требуется задействовать меньше профессионалов такого рода. 4. От понятия «HR» к понятиям «люди» и «рабочая сила».
5. Потребность в специалистах узкого, а не широкого профиля. Большинство людей, которые нужны в профессиях, связанных с персоналом, будут специалистами в определённой области. Специалисты нужны во всех сферах, старых и новых. Ранее: найм и отбор персонала, компенсации и премии, обучение и коучинг. Сейчас: аналитика персонала, Agile-коучи и консультанты по эффективности. 6. EX = CX = Маркетинг
7. Общие аналитические ресурсы. 8. Компьютеры выполняют большую часть традиционных задач HR.
9. CEO также является CHRO. В наши дни CEO также выступают в роли директоров по работе с персоналом - CHRO или Chief People Officer. Нужны ли этим CEO в составе руководства также и CHRO/CPO? Во многих организациях CHRO руководит деятельностью, связанной с персоналом, и несёт прямую ответственность за управление персоналом. Роль стратегического советника по вопросам работы с персоналом и организации процессов могут исполнять и другие, например, крупные агентства, представляющие услуги стратегического консалтинга, или стратегические консультанты в области HR. 10. Смена фокуса: не пытаться порадовать начальство, а строить отношения с сотрудниками.
|
Читайте: |
---|
Популярное:
Новое
- Фотограф Всеволод Тарасевич: сумасшедшая жизнь от «Формирования интеллекта» и до «Края земли
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
- Рабочее время в нестандартных ситуациях По пятницу с 9 00