Обсуждали с клиентом возможные варианты партнёрств, которые ему стоит предложить другим бизнесам. Выяснилось, что различных вариантов довольно много, поэтому я решил их выписать все и немного систематизировать в первую очередь для себя. Так и родилась эта статья:)

Партнёрства с другими бизнесами – одна из самых лучших маркетинговый стратегий по нескольким причинам:

Эффект синергии (1+1=3).

Эффект рычага. - Ваши действия усиливаются ресурсами партнёра.

Партнёриться лучше всего с компаниями, которые работают на такую же целевую аудиторию, как и вы, но продают другие товары, услуги и сервисы. Поскольку вы для них не являетесь конкурентами, то и наладить диалог довольно просто.

Правда, далеко не все, услышав предложение о сотрудничестве, его примут, даже несмотря на всю его выгодность и отсутствие затрат на внедрение или минимальные затраты. Причины разные: излишняя подозрительность, оставшаяся ещё с 90-х годов, лень, нежелание тратить время на обсуждения и т.д.

В общем, поиск партнёров – это не поставщика найти. Продать вам что-то готовы все, а чтобы найти партнёров придётся и отказы услышать, и непонимание, и много чего ещё. Хотя неприятную часть первоначального общения и просева потенциальных партнёров можно возложить на сотрудников:) А вот переговоры по деталям уже лучше сделать самому или кому-то из ключевых лиц компании. Не менеджерское обычно это дело. По крайней мере, поначалу.

Когда практика взаимодействия с кем-то из бизнес-партнёров будет уже отработана, тогда можно и менеджерам поручить подключать новые компании к типовой схеме работы.

То, что вы нашли компанию, которая согласилась на предложенные вами «авантюры», то ещё не повод потирать ладони в предвкушении. Партнёры будут забывать свои обязанности и договорённости с вами, игнорировать их, откладывать по разным причинам и т.д.

Редко попадаются ответственные, которых не надо контролировать, и которые сами инициативны и активны. В большинстве случаев они будут похожи на нерадивых студентов, которых нужно всячески стимулировать, чтобы они сделали то, что от них требуется.

Однако несмотря на эти негативные моменты, развивать партнёрства стоит, т.к. все усилия окупаются сторицей.

Теперь о том, какие виды партнёрств можно и нужно развивать:

Например, банальное размещение визиток на прилавке (стойке, ресепшене) партнёра, а его визиток у вас. От того, что сейчас так делают многие, работает это слабовато.

3. Распродажа по базе клиентов партнера с разделением прибыли от неё пополам.

Суть проста. Если ваш продукт может дополнять продукт партнёра или как-то сочетаться с ним, то можно предложить ему сделать серию писем по базе клиентов с предложением вашего продукта.

Сначала пара вводных писем с полезной информацией по теме предлагаемого решения, затем пара писем с шоколадными условиями приобретения этого решения. Прибыль от акции поделить пополам или в другой пропорции. Вместо email-рассылки можно уведомить об акции по телефону.

4. Обмен «мёртвыми» лидами и клиентами.

Этот вариант можно предложить вашему конкуренту или даже двум одновременно. Обычно с течением времени у компании накапливается база контактов потенциальных клиентов, которые обращались, интересовались и даже обещали купить, но так и не купили. Плюс растёт количество клиентов, которые перестали покупать, и даже реактивация не помогла их «реанимировать».

Тогда можно договориться с конкурентом, что вы обменяетесь контактами тех, кто так и не купил, несмотря на все ваши усилия. И по «чужим» контактам вы уже делаете своё предложение. Какая-то часть из них у вас купит, т.к. по каким-то причинам их перестали устраивать решения конкурентов, а ваши подходят больше.

Чтобы эти «чужие» контакты не посчитали вас спамером, имеет смысл, чтобы ваше предложение отправил сам партнёр, а его предложение по своим «мёртвым душам» отправили вы.

Не для всех бизнесов и не для всех ситуаций этот подход можно или целесообразно применять. Подходит ли это вам, думайте своей головой.

6. Усиление своего предложения «плюшками» от партнёров.

У множества компаний существуют различные сертификаты, скидочные купоны, бонусы и т.д. Они и так их раздают направо и налево, почему бы вам не воспользоваться ими для своей выгоды?

Собираете от одного, а лучше нескольких партнеров, скидки, подарки, бонусы (в виде флаеров, пластиковых карт, сертификатов, пробников, бесплатных консультаций) и рассказываете новым клиентам, что при покупке у вас они не только ваш продукт получают, но целый набор «плюшек» от партнёров.

Только недавно этот приём применили на моей второй половинке. Она купила платье в одном брендовом магазине на сумму выше 3000 руб., и в подарок ей вручили сертификат на 1000 руб. скидки на массаж в одном из массажных салонов и сертификат на фотосессию. Её радости не было предела, т.к. в её глазах она получила добра более, чем на 5000 за 3000+ руб.

Что мешает вам делать тоже самое?

7. Внутренняя дисконтная программа.

Стратегию использует даже Альфа-банк. Компаниям, которые открывают у них расчётный счёт они обещают скидки от партнёров, которые также обслуживаются в Альфа-банке. Конечно, это не единственное, чем привлекательно их предложение по РКО, но как один из факторов, работающих в их пользу, вполне работает.

Также внутренняя дисконтная программа работает и в такой довольно конкурентной сфере как продажа стройматериалов (цемента, кирпича и т.д.). Скорее всего, сработает и у вас.

Существенный минус стратегии – это не тоже самое, что пачками визиток обменяться. Придётся приложить усилия, чтобы всё заработало.

8. Стойка с товарами (презентационными материалами об услугах) партнера в вашем магазине или офисе и, соответственно, ваша стойка у него.

Что-то вроде товара под реализацию, но не от производителя или оптовика, а от вашего партнера. По услугам тоже можно применить. Кто и как принимает оплату за чужой товар или услугу – вы сами или ваш партнёр – вопрос специфики продукта и индивидуальной договорённости.

9. Включение своих продуктов в каталог партнёра и его продуктов в свой.

Похоже на предыдущий вариант, но проще во внедрении.

10. Совместное проведение мероприятий.

Мастер-классов, семинаров, вебинаров, конференций и т.д.

11. Бартер.

Нечасто используемая сегодня схема, но не потерявшая актуальности до сих пор.

12. Обмен своего ресурса(ов), который у тебя в избытке и для тебя недорог, на ресурс партнера, который также у него в избытке и недорог.

Отличие от бартера в том, что при бартере вы получаете продукт, который партнёр продает за деньги, а он получает продукт, который продаёте вы. Здесь же речь о ресурсах, которые партнёр и вы не продаете, но имеете в своем распоряжении и/или как-то используете их в своей деятельности.

Совсем простенький пример, но всё же: у вас есть штатный дизайнер (а вы услуги дизайна не продаёте), который вполне может и для вашего партнёра какой-нибудь флаер или буклет сдизайнить. А штатный курьер вашего партнёра может доставить вашу посылку куда нужно.

13. Совместная работа над клиентскими проектами.

14. Информационное партнёрство.

Поверьте, его можно использовать не только при пиаре различных событий и конференций, но и в великом множестве других случаев. И не обязательно для этого быть каким-то СМИ. Например, вы банально можете анонсировать по своим клиентам мероприятие партнёра, а он ваше по своим клиентам.

15. Партнёрские программы.

Особенно распространены в интернете, т.к. он позволяет многое автоматизировать. Суть партнёрских программ проста: за каждого приведённого клиента вы выплачиваете комиссию тому, кто его привёл.

16. (Пере)запуски продуктов по технологии PLF (Product Launch Formula).

17. Совместный бизнес.

На каком-то общем интересе и объединении ресурсов друг друга создаёте новый бизнес, в котором являетесь соучредителями.

Бизнес-сотрудничество неизменно влечет к синергетическому эффекту. Бизнес-партнеры, объединив свои капиталы, имеют возможность выйти на более высокий доход, чем тот, который бы они получили, работая отдельно. Даже влиятельные компании не гнушаются бизнес-сотрудничества, что уж говорить об индивидуальных предпринимателях. Крупные фирмы нанимают дорогостоящих аналитиков-профессионалов, которые занимаются поисками подходящего бизнес-партнера, учитывая при этом все возможные риски.

Бизнес-сотрудничество - это совместная деятельность нескольких юридических или физических лиц. Цель - совместно выполнить ту или иную поставленную задачу. Первостепенной задачей бизнес-сотрудничества является быстрый рост прибыли и развитие компании на рынке товаров, работ, услуг.

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное - перечень выявленных нарушений!

Несомненно одно: цель партнеров должна быть единой. Они должны выстроить долгосрочное бизнес-сотрудничество. В противном случае при видении разных методов развития своего детища их пути могут быстро разойтись.

Прибыль при бизнес-сотрудничестве делится на равные части, но и ответственность тоже. Делая очередной шаг, необходимо подумать над тем, что, ошибаясь в том или ином решении, вы можете подвести не только себя, но и своего партнера.

Формы сотрудничества в бизнесе

Генерационная кооперация - в такой форме бизнес-сотрудничества партнеры распределяют свои обязанности в производственном процессе компании. Прибыль производственного результата подлежит разделению между бизнес-партнерами.

Аренда (лизинговый наём) – долгосрочная аренда оборудования. Договор аренды заключается между собственником оборудования и арендатором. Договор включает в себя условие выплаты арендодателю арендной платы с последующим правом окончательного выкупа оборудования.

Франчайзинг – такое сотрудничество партнеров в бизнесе, при котором собственник компании занимается разработкой определенного перечня действий, следуя которому можно в любой точке страны открыть филиал. Франчайзи (владелец филиала компании) платит франчайзеру (собственнику компании) денежные средства за то, что последний пользуется удачной, приносящей прибыль бизнес-моделью. Франчайзер проявляет интерес и оказывает посильную помощь в развитии бизнеса.

Проектное финансирование возможно в 2-х вариантах такого бизнес-сотрудничества:

1. Одна компания занимается финансированием другой компании, которая, в свою очередь, реализует новые бизнес-проекты.
2. Одна компания, которая является создателем бизнес-проекта, отдает другой компании свою бизнес-разработку и финансирует ее для дальнейшего развития.

Лицензия является специфичным видом бизнес-сотрудничества. Собственник права на изготовление продукции отдает на определенный срок права партнеру на производство товара.

Концессионный договор – это бизнес-сотрудничество коммерческой компании с государственными учреждениями в виде аренды имущества на длительный срок. Концессия применяется в отношениях франчайзинга.

Подряд-договор – бизнес-сотрудничество, в котором партнеры коллективно занимаются изготовлением продукции, выполнением работ/услуг. Происходит распределение обязанностей партнеров в производственном процессе, доставке и т.п.

«За» и «Против» сотрудничества в сфере бизнеса

Плюсы:

Когда партнеры объединяют свои возможности и капиталы, это приводит к более быстрому развитию бизнеса. Банки считают компании, основанные на партнерстве, находящимися в меньшей зоне риска, нежели организации-одиночки.

Сотрудничество в сфере бизнеса гарантирует увлеченность производственным процессом и мотивирование на достижение поставленных целей.

Международные инвесторы гораздо более охотно вкладываются в компании, построенные на бизнес-сотрудничестве.

Более качественное управление бизнесом.

Реализация коммуникативного взаимообмена.

Повышение конкурентоспособности в занимаемой нише рынка.

Минусы:

Дележ властных полномочий, разнонаправленность мнений.

Неслаженность действий может привести к необратимым, отрицательным воздействиям на партнеров.

Трудности могут появиться при разработке системы координирования бизнеса.

Форс-мажорные обстоятельства бизнес-сотрудничества. Компания может рухнуть или реорганизоваться в случае ухода одного из партнеров по тем или иным причинам.

Кто может стать партнером по бизнесу

1. Покупатели, они уже являются постоянными потребителями товаров, работ, услуг, производимых Вашей компанией.
2. Поставщики, являющиеся Вашими постоянными партнерами по заключенным договорам.
3. Предприятия, которые занимаются производством сырья для Ваших товаров, т.е. Вы оказываете друг другу взаимопомощь, при этом прибыль получает и тот, и другой.
4. Государство. Совместное бизнес-сотрудничество можно вести и со своей страной.
5. Иностранные юридические лица. Партнеры из-за рубежа необходимы тогда, когда предприниматель хочет участвовать в иностранном бизнес-проекте, т. е., осуществляя таким образом международное бизнес-сотрудничество.
6. Конкуренты. Обязательно контактируйте с Вашими конкурентами, т. к. в любой момент они могут стать Вашими партнерами. Несмотря на то, что объемы продаж являются коммерческой тайной предприятия, ряд бизнесменов отдают предпочтение сделать эту информацию открытой для того, чтобы видеть полную картину продаж той или иной продукции на территории отдельно взятого региона. Ряд предпринимателей осознанно дают работать со своими заказчиками конкурентам, потому что получают от такого обмена только плюсы.

С чего начать бизнес-предложение о сотрудничестве

Правило № 1. Разберитесь для себя, что такое сотрудничество. Сотрудничество - это совокупность слов «совместный» и «труд», т.е. сегодня Вы потрудились ради нашего благополучия, а завтра мы потрудимся ради Вашего благополучия. Соответственно, если Вы намерены выступить с деловым предложением бизнес-сотрудничества, то Вы должны четко понимать, что Вы хотите от Вашего бизнес-партнера.

Если Вы вышли к своему потенциальному партнеру с бизнес-предложением о сотрудничестве, а в последующем просите спонсировать Ваш бизнес, то Вы ищите инвестора, а не компаньона.

Если Вы не знаете, что конкретно предложить своему будущему партнеру и просите его вместе с Вами обдумать, чем он сможет помочь в бизнесе, то значит Вы просите помощи, и у Вас нет четкого плана сотрудничества.

Правило №2. Обдумывайте заранее свое бизнес-предложение. Вы должны грамотно и понятно донести до партнера предложение бизнес-сотрудничества. У потенциального партнера должно сложиться о Вас мнение, как об опытном предпринимателе.

Правило № 3. Не путайте свои интересы с интересами Вашего собеседника. Не решайте за других, не стоит в бизнес-предложении о сотрудничестве писать: «Знаем, Вам будет интересна наша продукция/работы/услуги».

Правило № 4. Соблюдайте этикет. Предлагая бизнес-сотрудничество посредством телефонного звонка, начните говорить о выгоде партнера, покажите плюсы, заинтересуете. Затем спросите, может ли Ваш контрагент рассмотреть предложение и возможность существования такого сотрудничества. Если оппонент не заинтересован в предлагаемом Вами бизнес-сотрудничестве, будьте вежливы и не навязывайтесь. Позже Вы можете попробовать снова заинтересовать данное лицо в партнерстве, но не сразу.

Если Вам дали положительный ответ, то самое время обозначить свои предложения и пожелания по поводу участия в бизнесе Вашего партнера.

В жизни, как правило, все происходит с точностью до наоборот. Предложение о бизнес-сотрудничестве начинается с того, что предприниматель в итоге хочет заполучить. У потенциального партнера может сложиться мнение, что им хотят воспользоваться и ни о какой его прибыли здесь нет и речи. Скорее всего, такой партнер так и останется для Вас потенциальным.

Правило № 5. Не расстраивайте и не обижайтесь, если ничего не получилось. Сложно найти бизнес-партнера, но если настойчиво двигаться к своей цели, то, возможно, девятое или пятнадцатое предложение сработает, и развивать бизнес-проекты Вы будете уже не один. Внимательно изучите Ваше предложение о бизнес-сотрудничестве, может оно нуждается в корректировке. Проведите анализ, сделайте условия бизнес-сотрудничества выгодными для партнера.

Помните фразу экс-собственника крупной компании «Евросеть» Евгения Чичваркина: «Если из 100 раз вас послали 99, значит, вы на грани рентабельности»? Особенность построения бизнеса такова, что нужно делать множество попыток, из которых лишь несколько будут успешными.

Как оценить перспективы нового делового партнера

В том случае когда бизнес-сотрудничество предлагают вам, проведите оценку будущего партнера по следующим критериям:

Оценка привлекательности проекта с точки зрения бизнес–показателей (возможности получения дохода, занятие некой ниши на рынке товаров/работ/услуг, претворение в жизнь нового бизнес-проекта, формирование дистрибьюторской сети, повышение доли участия на рынке).

Перед тем как предложить бизнес-сотрудничество, подумайте, а нужно ли Вам рассматривать его как компаньона, стоит ли вести переговоры? Было бы неплохо провести с потенциальным партнером пару дней в общении для того, чтобы у Вас сложилось четкое представление друг о друге. Иногда Вы выигрываете время и становитесь обладателем ценной информации. Служба безопасности Вашей компании может выяснить историю развития будущего партнера, его бывших компаньонов, причину расставания с ними и другие необходимые подробности для надежности принятия решения о бизнес-сотрудничестве.

Старайтесь ближе познакомиться с бизнесом партнера, его сотрудниками. Обратите внимание на офис, цеха, помещения, как выглядят работники. Соотнесите увиденное со сказанным, при этом сделав собственные выводы, которые помогут вам принять верное решение.

Рассказывает практик

Игорь Нежданов, Эксперт по деловой разведке и экономической безопасности компании «Р–Техно», Москва

В том случае, если вы вступаете в дорогостоящий проект, необходимо тщательно проверить потенциального партнера на надежность. Ваша служба безопасности должна дать свое заключение о возможности/невозможности вести совместное бизнес-сотрудничество. Абсолютно любые отношения строятся на доверии, но доверие нужно заслужить, а потому внимательно проверяйте своих будущих компаньонов.

Подумайте о том, как будущий партнер, в случае бизнес-сотрудничества, может причинить вред и как его потом предотвратить. Нет смысла тщательно проверять поставщика, если в договоре указана оплата товара после осуществленной поставки, ему просто не выгодно вести грязные дела. Но обратите внимание на отношения его с вашими конкурентами, возможно он сливает информацию о вашем бизнесе, и это может привести к печальным последствиям.

Когда речь идет о кредитных деньгах или продукции партнера, то вам необходимо узнать о лицах, которые могут влиять на вашего будущего компаньона. Наведите справки и во благо безопасности своего бизнеса ответьте на следующие вопросы:

• кто конкретно влияет на вашего потенциального компаньона (учредители, руководство его партнеров, кредиторы, криминальные лица и т.д.)?
• какова сила и частота этого влияния?
• не являются ли партнеры вашего будущего компаньона мошенниками?

Проведите свое расследование, предупредите партнера и делайте это открыто. Если вашему партнеру нечего скрывать, то информация, которую найдут о нем, ему не страшна. В том случае, когда партнер проявляет недовольство в сторону проводимой проверки, говорит о том, что ему есть что скрывать, можно ли тогда доверять такому потенциальному партнеру?

Кому доверить поиск информации о партнере? Если в вашей компании есть служба безопасности, то именно она и предоставит вам запрашиваемую информацию. Если вы представитель малого бизнеса, то обратитесь к третьим лицам, которые смогут предоставить данные о компании партнера.

Изучение бизнес–плана будущего партнера

Конкурентная среда. Обратите особенное внимание на компании-конкуренты, на условия бизнеса, на методы развития занимаемой отрасли рынка. Конечным результатом проведенного анализа должно быть четкое видение занимаемого места Вашей компании на рынке в ближайшее время.

Четкое понимание из чего состоит цена, т. е. необходимы данные о занимаемом месте компании в настоящий момент, а также нужно знать цели и задачи, стоящие перед компанией.

Контроль за созданием цены. Проведите анализ данных всех расходов, активов и спрогнозируйте доход.

Перспектива развития. Проанализируйте информацию об успешности компании в будущем на рынке, например, использование инновационной продукции, участие в научных разработках новых товаров, применение положительной репутации торгового знака компании, создание большой базы клиентов и т. д.

• 6 правил выбора партнера, который обеспечит рост продаж при диверсификации бизнеса

Бизнес на международном сотрудничестве: как проверить иностранного партнера

Налоговая инспекция непрестанно предупреждает юридических лиц о тщательном и обдуманном выборе партнеров по бизнесу, особенно если они являются резидентами других стран. Вступая на путь международного бизнес-сотрудничества обязательно проверяйте своих контрагентов. В иностранных государствах есть такие же реестры юридических лиц, аналогичные ЕГРЮЛ РФ. Вы всегда сможете проверить зарубежного партнера в реестрах, например, в Германии – Handelsregister , в Великобритании - Companies House .

Если ваш потенциальный компаньон зарегистрирован в Китае, то воспользуйтесь поиском его в Administration for Industry and Commercе или www.chinacheckup.com .

Рассказывает практик

Алим Бишенов, Заместитель Генерального Директора компании BMS Advisory, Москва

Информацию о потенциальном иностранном бизнес-партнере можно найти на следующих веб-сайтах:

• www.handelsregister.de (Германия);
• www.companieshouse.gov.uk (Великобритания);
• www.kvk.nl/english (Нидерланды);
• www.cr.gov.hk , www.icris.cr.gov.hk (Китай).

Благодаря этим источникам вы будете знать о компании, с которой хотите вести бизнес-сотрудничество, следующую информацию:

• организационно-правовую форму, полное и сокращенное наименование компании;
• дату регистрации в налоговых органах и регистрационный номер;
• все предыдущие наименования компании;
• когда и какие виды отчетов подает компания;
• наличие филиалов и представительств;
• финансовое положение предприятия (наличие прибыли или убытков, банкрот, недействующее или «клон» и др.);
• наличие представителя компании и его полномочия;
• историю фирмы;
• величину уставного капитала;
• виды деятельности и др.

Данная информация открыта для любого заинтересованного лица, находящегося в любой стране, но за ее предоставление необходимо оплатить пошлину. Запрос о компании, с которой предполагаете вести бизнес-сотрудничество, Вы можете сделать на сайте, а пошлину оплатить через банк. Сравните полученную информацию с той, что дал Вам потенциальный партнер о себе. Сопоставьте наименование компании, дату регистрации в налоговых органах с учредительными документами, выпиской из реестра юридических лиц и другой полученной информацией. Внимательно изучите финансовые документы партнера. Иногда случается так, что компания является финансово устойчивой лишь по документам, а при проверке находится в стадии банкротства. Учтите, что в иностранных реестрах информации о юридических лицах содержится гораздо больше, чем в ЕГРЮЛ РФ.

Внимательно изучите условия контракта. Подписывая договор с иностранным партнером, внимательно изучите специфику законодательства его страны. Читайте внимательно контракт, так как у разных государств есть свои особенности заключения договоров. Например, испанцы пишут в контракте одни и те же термины разными словами, компаньоны из США и Великобритании часто вписывают дополнительные условия. Так, партнер из Великобритании в договоре с российским бизнесменом посчитал необходимостью внесение точного времени на кофе-паузы. Рекомендую, чтобы юристы провели для вас анализ договора. Обращайте внимание на все договорные условия, а особенно на:

1. Вид договора и порядок его заключения. Пусть Ваш экономист проанализирует, какие условия контракта будут наиболее выгодны для фирмы: будет это одна поставка или несколько, договор дилерский (т.е. только Ваша компания может продавать товар в указанном регионе) или смешанный (в одном договоре содержится совокупность условий из нескольких контрактов). Если Ваша компания приобретает оборудование, то дайте задание юридическому отделу разработать лицензионное соглашение на эксплуатацию алгоритма производственного процесса и договор подряда на установку и монтаж такого оборудования. Обязательно внесите в контракт условие об обмене в электронной форме подписанного отсканированного договора и других документов в ходе исполнения контракта.
2. Формулировки договора. Соотнесите иностранный текст договора с русским, не должно быть двойных смыслов. Если возникнет необходимость, то измените терминологию. Например, английское слово «execute» переводится на русский как «исполнять», но иностранцы часто используют его в переводе как «подписать».
3. Коммерческие условия. Инкотермс-2010 являясь сводом международных правил, содержит различные термины межгосударственной торговли, в том числе 11 условий поставки. Условия поставки при международном бизнес-сотрудничестве могут влиять на стоимость, сроки, пакет документов, а также существенно воздействовать на момент перехода права собственности на продукцию, а от этого зависит операция по исчислению НДС. Вот почему так важно, чтобы Ваш экономист просчитал наиболее выгодную модель поставки. Информация о поставке продукции требует документального подтверждения согласно требованиям ФТС РФ. Вы избежите ошибок, если пропишите в договоре содержание пакета документов, предоставляемого со стороны иностранного контрагента. Запросите заранее копии документов на товар с целью предварительной декларации, чтобы Вы имели о них представление и могли выиграть время в случае непредвиденных обстоятельств.
4. Описание форс-мажорных обстоятельств. Уделите должное внимание, какими обстоятельствами в контракте Ваш партнер называет форс-мажор и на указание способов преодоления их. Часто бывает, что контрагенты используют этот раздел контракта для снятия ответственности в случае неисполнения договорных обязательств.
5. Выбор способов и порядка разрешения споров. Как правило, договорные споры, вытекающие из международного бизнес-сотрудничества, разрешаются в претензионном порядке. Обратите внимание на пункты в договоре, описывающие досудебное урегулирование спора. Вы можете указать вид и форму претензии, сроки ее рассмотрения. Обязательно пропишите, где Вы будете рассматривать спор, если не сможете договориться во внесудебном порядке. Обычно указывают в качестве судебной инстанции международный арбитражный или национальный суд. К примеру, решение суда РФ по взысканию денежной задолженности от компаньона КНР может не иметь правовой силы на территории Китая. Решение будет иметь силу в том случае, если страна Вашего партнера участвовала в ратификации международных соглашений, в частности Конвенции о признании и приведении в исполнение иностранных арбитражных решений. Процедура эта долгая, так как требует оповещения Минюста РФ. Подстрахуйтесь внесением в договор условий о рассмотрении судебных споров в судах страны Вашего партнера. Соответственно, если поставщик из Китая, то правильнее и быстрее получить решение Китайской международной экономической и торговой арбитражной комиссии (CIETAC).

Предусмотрите гарантии исполнения условий договора. Согласно пунктам 4 и 5 статьи 15.25 КоАП РФ, в случае непоступления в страну валютной прибыли или продукции Вы понесете ответственность в виде штрафных санкций в размере от трех четвертых до 100% денежной суммы, которая должна была быть зачислена на счета российских банков. Соответственно, в случае просрочки оплаты иностранного партнера, Вы не только не получите деньги или товар, но и будете вынуждены нести административную ответственность за нарушение валютного законодательства РФ.

В случае осуществления международного бизнес-сотрудничества рекомендуем Вам прописать в договоре с иностранным контрагентом следующие условия:

1. Аккредитивы (к примеру, прописать, что продавец получит денежные средства за поставку продукции только в том случае, если передаст банку документы, оформленные согласно требованиям законодательства России).

2. Залог (это может быть недвижимое имущество, акции, товар и т.д.).

3. Поручительство от других юридических лиц.

4. Гарантии страны или банка (это гарантирует Вашему контрагенту выполнение денежных обязательств за поставку продукции).

5. Предоплата (она выгодна при импортной поставке, так как в случае расторжения договора поставщик будет вынужден вернуть аванс покупателю).

6. Задаток (он выгоден при экспортной поставке, так как в случае расторжения договора поставки по инициативе покупателя задаток можно не возвращать, и Вы останетесь в плюсе).

7. Возможность взыскать неустойку за просрочку оплаты или поставки товара, а также другие штрафные санкции.

Проверьте качество товара. В договоре необходимо учесть проверку качества товара, поставленного продавцом. Для того чтобы проверить качество продукции, вы можете предварительно запросить у поставщика сертификаты качества, образцы товара. Если есть сомнения, воспользуйтесь помощью специализирующихся на проведении контроля качества учреждениях. Большинство товаров в России должны иметь сертификаты качества, а значит, вам придется получать декларацию о соответствии. Декларация – это документ производителя, удостоверяющий соответствие качества товара требованиям государственных стандартов.

Бизнес-сотрудничество и партнерство с конкурентами

Лоббирование общих интересов в органах власти. Так, законотворцы приняли точку зрения Ассоциации российских фармацевтических производителей и требования к российским и зарубежным заводам-изготовителям лекарственных средств сделали одинаковыми (ранее зарегистрировать лекарственные средства российского производства было гораздо проблематичней).

Совместное ведение технических разработок. Примером такого бизнес-сотрудничества может служить деятельность группы юридических лиц, которые входили в Blu-Ray Disc Association. Они занимались продвижением видеопродукции Blu-ray и продавали диски указанного формата.

Использование оборудования конкурентов. Такое бизнес-сотрудничество широко используется операторами сотовой связи. На территориях, где нет своих собственных вышек, оператор оплачивает компаниям-конкурентам арендную плату за расположение своего оборудования на их высотных конструкциях.

Совместное выполнение больших и сложных заказов. В том случае, если предприятие не справляется с объемами производства, оно может доверить частичное выполнение заказа компаниям-конкурентам (типично для бизнес-сотрудничества в сфере полиграфии).

Коалиционные программы лояльности. В качестве примера данного бизнес-сотрудничества можно привести «Связной клуб» – это программа начисления бонусов, согласно которой при совершении покупок у определенных компаний-продавцов перечислялись баллы, которые в последующем можно использовать для покупок в компаниях партнеров. Среди таких компаньонов были и компании, работающие в онлайн-продажах.

Экономия на транспортных расходах. Пример такого бизнес-сотрудничества: издательские компании двух газет-конкурентов Frankfurter Allgemeine Zeitung и Frankfurter Rundschau стали партнерами по доставке своей продукции, что удешевляло транспортные расходы до конечного потребителя.

• Бизнес-партнерство: как безболезненно расстаться с бизнес-партнером

Рассказывает практик

Андрей Паршин, Соучредитель обувной компании «Алфавит», Железнодорожный (Московская область)

Мы предложили совместное сотрудничество в бизнесе сети по продаже обуви «Легкий шаг». Данная компания тоже начинала свое развитие с рыночных продаж. Мы очень похожи: история, количество торговых точек, товар, покупатели, ценообразование. Но мы не считаем эту компанию конкурентом, так как работаем на разных территориях. В Москве и Московской области работаем мы, а «Легкий шаг» имеет магазины по всей России, но вне нашего региона.

Как наладить контакт с конкурентом

Около 10 лет назад мы являлись организаторами конференции обувных компаний поставщиков, руководство сети «Легкий шаг» были приглашены в числе других гостей. Причиной стало открытие у нас одного из первых крупнейших магазинов необычного формата: помещение торгового зала от административного офиса компании разделяла стеклянная стена, и покупатели, и сотрудники офиса видели друг друга. Была также проведена презентация для компаний-поставщиков. С конкурентами сложилось неформальное общение, в ходе которого мы выяснили их мнение по поводу необычного объединения офиса и магазина, а также делились наработанным опытом. Это мероприятие стало началом бизнес-сотрудничества с руководителями компании «Легкий шаг».

Что можно обсуждать с конкурентами

На сегодняшний день мы ведем тесное общение друг с другом, созваниваемся, делимся впечатлениями о новых поставщиках, советуемся по бизнесу. Могу привести несколько примеров нашего бизнес-сотрудничества:

Обувь одного из поставщиков медленно реализуется и в наших магазинах, и в сети «Легкий шаг», поэтому мы приняли совместное решение отказаться от этого поставщика и искать другого, но с аналогичным товаром;

Кроме продажи обувью мы реализуем собственную программу «Алфавит.Софт». Нам было важно мнение со стороны, и таким независимым экспертом мы попросили стать компанию «Легкий шаг», с которой у нас уже сложилось взаимовыгодное бизнес-сотрудничество. На этой встрече мы говорили о мотивации персонала. «Легкий шаг» использовали для оплаты труда сотрудникам классическую схему, т.е. процент от продаж был зафиксирован локально-нормативным актом. Мы с помощью программы «Алфавит. Софт» использовали иную систему оплаты труда, которая зависела от рейтинга того или иного продавца. Рейтинг был двух видов: внутренний (состязались продавцы конкретной торговой точки) и внешний (состязались продавцы всех магазинов). Но нам очень понравилась у «Легкого шага» концепция мотивации рублем сотрудника за приведенного исполнительного и ответственного работника в компанию.

Андрей Комов, Генеральный Директор подразделения дорожно-строительной техники (Volvo Construction Equipment) компании «Вольво Восток», Москва

В принципе у компаний-конкурентов одни и те же проблемы. Для нашей компании такой трудностью стало отсутствие возможности добыть данные о стоящей на учете в субъектах России строительной спецтехники. В органах регистрации такую информацию не получить в связи с отсутствием общей базы сведений. Из-за этого мы не могли провести адекватный анализ нуждаемости в нашей продукции того или иного региона страны. Для того чтобы понимать, в каких городах стоит открывать сервисные центры, нужно брать в штат новых торговых представителей, необходимы маркетинговые мероприятия.

Мы приняли решение о бизнес-сотрудничестве с конкурентами.

Как создать общий комитет

Был сформирован комитет производителей дорожно-строительной техники под эгидой Ассоциации европейского бизнеса. Данную ассоциацию мы выбрали по причине вхождения в нее более 600 организаций, нам был необходим их наработанный опыт.

Был организован брифинг нескольких одноотраслевых компаний. Некоторые были членами ассоциации, но не являлись участниками комитета. После проведенной встречи все компании вступили в комитет. Руководители собравшихся фирм договорились осуществлять бизнес-сотрудничество посредством организации программы по обмену информацией о продажах строительной техники. Данные сливались в информационную базу, которую вела независимая американская компания, специализирующаяся на подобной деятельности. Она обрабатывала данные, поступающие к ней со всех уголков России, а компании, входящие в комитет, раз в месяц получали отчет в виде четкой статистической картины продаж, но без соотношений по продажам других конкурентов. Вся спецтехника была поделена на определенные группы, критерием отбора стала мощность двигателя, эксплуатационная масса и др.

В настоящее время в комитет входит десять юридических лиц, но в сборе информации участвует 16 компаний. Для того чтобы стать участником комитета, в первую очередь, нужно быть членом ассоциации. Для вступления в ряды ассоциации нужно заполнить соответствующие документы, заплатить членский взнос от 800 до 10 тыс. евро в год (зависит от годового оборота организации). Но, если компания на начальном периоде изъявляет желание пользоваться программой статистики продаж, мы предлагаем упрощенные схемы вступления в ассоциацию и комитет. Участники комитета равны в принятии решения о вступлении в их ряды новых компаний. Мы ведем бизнес-сотрудничество только с заводами, производящими строительную спецтехнику, и можем отказать принять в комитет, например, предприятие, занимающееся навесным оборудованием для автомашин. Тем не менее, мы планируем приумножать виды деятельности комитета как раз за счет бизнес-сотрудничества с производителями из смежных отраслей.

Какие результаты дает обмен данными с конкурентами

Несомненно, деятельность в комитете является для нас дополнительной работой, необходимо планировать и организовывать встречи и заседания комитета, а также выделять время на участие в рабочих группах. Деятельность комитета приносит свои плоды. Так, на основе получаемой информации по продажам товара принимаются верные решения об увеличении продаж определенной техники, в определенных регионах.

Деловое партнерство – основа успеха в современной конкурентной среде. Благодаря партнерству появляется возможность стабильного развития и совершенствования. Совместная работа позволяет эффективно использовать собственные ресурсы для успешных проектов, которые наиболее значимы в конкретной сфере деятельности. Деловое партнерство открывает достойные перспективы для бизнеса при соблюдении ряда правил и рекомендаций.

В этой статье вы прочитаете:

• В чем заключается деловое партнерство и какие возможности для бизнеса оно открывает
• Какие существуют виды делового партнерства
• Какие нюансы предполагает организация делового партнерства
• Какие шаги необходимо предпринять для проверки потенциального делового партнера

Что такое деловое партнерство

Деловое партнерство является добровольным соглашением, регламентирующим сотрудничество сторон, планирующих достичь единой цели, либо выполнить поставленную задачу с распределением ресурсов, ответственности, возможных рисков и прибыли.

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте ? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!

Деловое партнерство предполагает различные виды взаимодействия. При этом партнеры с точки зрения бизнес-стратегии мотивированы на совместное сотрудничество, взаимодействие. Они взаимозависимы при решении определенной задачи, проблемы, осознавая при этом свою автономность. Деловое партнерство построено на изменении социально-экономического статуса партнеров между собой либо устанавливается определенная властная иерархия. При деловом партнерстве взаимодействие строится на горизонтальных отношениях.

Какие виды делового партнерства можно выделить

1. Вынужденное партнерство. Такой вариант сотрудничества обусловлен внешними обстоятельствами, его развитие возможно даже вопреки желанию участников.

2. Инициативное деловое партнерство – в результате желания участников объединить свои усилия.

3. Конкурентное партнерство – является кооперацией конкурирующих субъектов экономической деятельности. В рамках данного взаимодействия сочетаются и конкуренция, и взаимопомощь, и сотрудничество, и соответствующее взаимодействие сторон.

4. Сотрудничество (неконкурентное партнерство) – кооперация между субъектами экономической деятельности, которые между собой не конкурируют. Основой такого взаимодействия становятся совместная экономическая деятельность, взаимосодействие, взаимопомощь, возможны элементы соревнования.

5. Тактическое партнерство – является непродолжительным деловым партнерством, направленным на достижение определенных близких целей, с решением поставленных задач.

6. Стратегическое партнерство – является стабильным долговременным партнерством. У стратегических целей в рамках данного партнерства есть преимущества на фоне сиюминутных выгод.

Кто может быть деловым партнером

Термин деловой партнер обозначает предпринимателя (компанию), с которой другая организация начинает определенный союз либо был заключен договор о сотрудничестве. Закрепляться отношения сторон могут договором с жестким предписанием конкретных правил либо норм поведения сторон.

Деловой партнер может быть:

• заказчиком либо потребителем;
• исполнителем (подрядчиком) либо поставщиком;
• посредником в общей цепочке продаж (в частности, дистрибьютором либо региональным представителем);
• производителем дополняющих услуг и товаров.

Какие плюсы и минусы у делового партнерства

Интеллектуальный фонд.

Распределение обязанностей.

Сила в количестве. Ваша организация будет серьезнее восприниматься клиентами, учитывая большее количество сотрудников.

Лояльность банков.

Поддержка. Всегда сможете положиться на соратников, готовых разделить возникающие трудности.

– Сложнее принимать решения. Поскольку занимаетесь стратегическими целями не самостоятельно, то возможны сложности с достижением общего консенсуса с партнерами.

– Стресс. Придется уживаться со своими партнерами каждый день.

– Ответственность. Необходимо отвечать за собственные действия перед партнерами.

– Контроль. Не будет возможности полного контроля своего бизнеса, нужно учиться доверять партнерам.

Как происходит организация делового партнерства. Пошаговая инструкция

1 шаг – убедитесь в необходимости делового партнера

Нужно точно определить, что рассчитываете получить от партнера с учетом укрепления своих рыночных позиций:

• направление развития компании либо какое направление хотите видеть;
• конкурентные преимущества своей организации;
• чего не хватает компании.

Необходимо указать ответы на данные вопросы в общем плане. Как только сформулирована цель, предстоит оценить возможности своей организации её достигнуть. Проанализируйте перечень своих сильных и слабых сторон.

• наличие у организации ресурсов и опыта для достижения бизнес-успехов;
• какие ресурсы либо знания можете приобрести за счет найма работников?
• что из указанного можно приобрести лишь за счет делового партнерства?

Если можно удовлетворить нужды внутренними ресурсами, необходимости в деловом партнерстве нет. В случае с финансовой проблемой – нужно искать не партнера организации, а инвестора.

Но если всё это не позволяет получить необходимые условия (знания для развития, навыки управления) – нужно искать делового партнера, располагающего такими ресурсами.

Шаг 2. Для себя нужно определить подходящего делового партнера

Идеалов не существует. Однако по некоторым качествам можно определить партнера, приближенного к идеалу. Среди таких качеств отмечаются ответственность, уровень профессионализма, надежность, упорство, трудолюбие, открытость, доверие, независимость и порядочность.

Можно дополнять данный перечень также прочими характеристиками и качествами, но указанные пункты – базовые и решающие. Важное качество заключается в преданности организации и бизнес-идее, в которую совместно вкладываются финансовые средства и усилия партнеров. Также значимый фактор заключатся в финансовой состоятельности партнера, возможности творческих подходов и идей в решении ситуаций, психологической устойчивости и здоровой амбициозности.

Следует понимать – любой бизнес ждет провал, если он не будет основываться на взаимном доверии и обязательствах, единых целях, финансовом стимулировании. Важный фактор в рамках партнерства заключается во взаимодополнении партнеров, их смысл предполагает следущее – один будет дополнять другого за счет отсутствующих у него качеств.

Шаг 3. Начинаем искать делового партнера

Сегодня практически не ограничены возможности для поиска деловых партнеров. Отличной находкой для этого становится Интернет. Различные интернет-инструменты позволяют найти любого партнера, используя соответствующие способы:

• собственный сайт;
• блоги;
• доски объявлений;
• за счет почтовых рассылок ;
• работа со специализированными сайтами, форумами;
• знакомства в деловой среде.

Такие нехитрые инструменты позволяют найти самого достойного делового партнера, хотя для этого требуются определенные траты денег и времени. Скептически настроенные люди часто ищут партнеров среди знакомых, по рекомендациям. Каждый из указанных способов имеет индивидуальные преимущества. Хотя не лишен определенных недостатков.

Также не будем забывать о газетных объявлениях, расклейках объявлений, флайерах с объявлением.

Все средства хороши для поиска достойного делового партнера, каждый сам выбирает для себя подходящий вариант.

Шаг 4. Тщательный анализ всех претендентов на партнерство

Выбор делового партнера является важной и ответственной задачей, во многом определяющей успех бизнес-начинаний. Грамотный выбор делового партнера позволит бизнесу добиться новых возможностей и перспектив. Что следует учитывать при выборе претендента прежде всего:

1. Общие цели.
2. Лидерские качества. Однако инициативность партнера должна быть под контролем. Ведь следствием излишней активности могут стать репутационные последствия для бизнеса.
3. Решительность. Четко установите рамки сотрудничества и вопросы, решения по которым будут приниматься партнером самостоятельно.
4. Внешний вид. Ведь важно помнить – партнер является лицом бизнеса. Если вас нечто настораживает в его поведении либо раздражает – лучше отказаться от сотрудничества. Помните – с этим человеком придется проводить много времени.

Принять правильное решение поможет интуиция

Татьяна Друсинова , старший управляющий партнер компании «Автограф», Москва

Важными помощниками в принятии правильного решения становятся интуиция, профессиональный, жизненный опыт. Но есть некоторые факторы, нарушающие достоверность оценки. Среди основных в их числе следует отметить дефицит времени, и, хотя очень удивительно, целеустремленность, концентрация на бизнес-проблеме.

Безусловно, крайне важен контакт с партнером. Однако не нужно считать такой контакт самоцелью, он должен рассматриваться как условие достижения стратегической цели. В итоге предстоит столкнуться с дилером – хочется поверить, что именно партнерство с этим человеком позволит добиться реализации планируемого результата, однако значительны объективные опасения. Ведь психологической основой в успешном союзе становится доверие. Появляется доверие между сторонами, если у вас есть идентификация с другим человеком, с выявлением у него чего-то близкого. При появлении такой идентификации даже самые недоверчивые скептики часто заявляют – «он такой же как я».

Шаг 5. Оцениваем потенциального партнера

Предстоит заняться оценкой сильных и слабых сторон рассматриваемого партнера с честным и открытым обсуждением всех пунктов, для которых требуется особое внимание. Составьте предварительное соглашение с указанием в нем сильных сторон каждого участника партнерства, что может привнести в процесс партнерства.

1. Возможна ли совместимость и взаимодополняемость навыков каждой из сторон?
2. Располагает ли партнер достаточными финансовыми ресурсами?
3. Имеет ли партнер управленческие ресурсы удовлетворительного качества для дополнения ресурсов, управления своей частью альянса?
4. Имеете ли вы достаточно мощные рычаги для устранения возможности партнера настаивать на более высоких требованиях по сравнению с оговоренными изначально?

Предстоит четко, прямо обсудить долгосрочные стратегические цели партнерства.

• знаете ли действительную причину интереса партнера к вашему проекту?
• какое место занимает предложенный проект в долгосрочной стратегии партнера?
• насколько важна партнеру возможность вашего сотрудничества?
• приемлемы ли для партнера сроки достижения целей?
• к трате каких ресурсов готов ваш партнер ради совместного сотрудничества?
• четко ли оговорены ожидаемые размеры прибыли?

Важное значение отводится принятию мер для исключения вероятности отчуждения ваших ноу-хау.

При оценке потенциального партнера необходимо учесть ряд таких качеств:

• склонность основывать проводимые переговоры только на финансовых аспектах;
• неспособность соблюдения своих обещаний;
• предпочтительно отношение к достижению краткосрочных планов, основная ставка не приходится на долгосрочное партнерство;
• неспособность коллективной работы;
• склонность относиться к личным взаимоотношениям только с деловой стороны;
• при появлении проблем склонность наказывать ответственных лиц, а не находить решения;
• нежелание делиться информацией;
• склонность составлять контракты, исключающие возможность изменения в дальнейшем;
• сомнительная деловая репутация.

При выявлении одной из указанных характеристик лучше задуматься над партнерством с другим лицом.

Выводы делаем на основании опыта

Яна Бахтеузова , руководитель отдела экзотики туроператора «Спектрум», Москва

Не так часто ищем новых партнеров – пытаемся не менять людей, с которыми у нас годами складывались отношения. Конечно, имеем негативный опыт, однако случаи нарушения договоренностей довольно редки.

Но всё же необходимо искать перспективных партнеров, особенно если компания планирует развивать новое для себя направление. Учитываем при оценке потенциальных партнеров рекомендации национальных департаментов по туризму, гостиничных менеджеров, представителей других организаций. Важное значение отводится сарафанному радио .

Также можно проверить каждого партнера непосредственно в действии. Изначально присматриваемся. Перед передачей ему крупного проекта, сначала налаживаем сотрудничество с небольшими.

Считаю неправильными выводы только по данным личного общения. В моей практике много случаев, когда успешное сотрудничество начиналось с переписки.

Проверка службой безопасности

Игорь Нежданов, эксперт по деловой разведке и экономической безопасности компании «Р–Техно», Москва

В случае с проектом, для которого необходимы существенные средства, предстоит тщательно изучить своего партнера, обратиться к службе безопасности. Ответить на вопрос о возможном сотрудничестве можно лишь при четком понимании целей, мотивов людей, которые влияют на решения вашего потенциального партнера. Для любого сотрудничества необходимо доверие. Но вряд ли можно доверять лицу, которое вовсе не знаете.

Необходимо учитывать, как потенциальный партнер может привести к вреду для вашей компании, как можно предотвратить такую ситуацию?

Если вас с потенциальным партнером ничего не связывает, то можете предупредить его о проверке. Если нечего скрывать, обычно партнер нормально воспринимает такую проверку. А вот при негативном отношении можно с уверенностью говорить сокрытие каких-то приоритетов.

Шаг 6. Проведение переговоров с потенциальным партнером

Именно во время переговоров создается структура дальнейшего взаимодействия. Необходимы переговоры открытые, честные. Но даже при доверии нельзя игнорировать сомнения либо сложные вопросы. Нельзя пренебрегать вопросами корпоративной безопасности.

Обозначьте намерения каждой стороны, условия конфиденциальности, сферу сотрудничества. Именно на ясности и четкости отношений строится доверие между сторонами.

Также необходимы личные переговоры. Для большинства важных сделок необходимы значительные траты времени – больше, чем изначально планировалось.

Решать, что нужно обсуждать, следует с учетом целей каждого партнера, также предложенных для их достижения средств. Необходимо обсудить ряд факторов:

• структура собственности и оценка взноса каждого партнера;
• управление, принятие, контроль решений;
• распределение доходов, если партнерство ориентировано на продажу товара производства одного из партнеров;
• процесс ликвидации партнерства;
• процесс выхода из партнерства;
• работа со штатом, наем нового штата;
• детали о владении технологией, торговой марке, списке покупателей.

Вероятность учета всех указанных факторов в первоначальном соглашении достаточно невысока. Одной из целей в деловом партнерстве в конечном счете становится возможность работы с быстроизменяющимися обстоятельствами и условиями.

• Искусство переговоров: как добиться выгодного результата

Успех любого партнерства зависит от соответствия партнерства целям каждой стороны. Чтобы обеспечивать успешную работу, требуется внесение полной ясности о целях компании и партнера.

Необязательно, чтобы партнеры руководствовались одной целью. Предпочтительнее всего – если их цели будут дополнять друг друга, образуя совместную стратегию. Убедитесь в четком отражении целей обеих сторон договором о партнерстве.

Шаг 7. Если выбрали делового партнера, заключайте договор

При равноправном распределении долей и доходов в бизнесе оптимальный вариант создать юридическое лицо. Если партнеры к регистрации юридического лица не готовы, возможна банальная регистрация индивидуального предпринимателя. Однако регистрация ИП предполагает ответственность человека всем своим имуществом.

• Отношения деловых партнеров: союзники или соперники

Если такой вариант не устраивает, а партнеры планируют вести предпринимательство как физические лица, рекомендуется между ними соглашение, полезно будет и его нотариальное заверение.

Подстраховаться можно за счет указания количества денег, вносимых каждым партнером в совместное дело, также условий распределения дохода от прибыли, доли партнера при выходе из партнерства. Это будет полезным условием и для регистрации партнеров как индивидуальных предпринимателей.

Информация об авторах и компаниях

Татьяна Друсинова , старший управляющий партнер компании «Автограф», Москва. Закончила философский факультет МГУ им. М.В. Ломоносова и факультет психологического консультирования Московского городского психолого-педагогического университета (МГППУ). С 1991 года занимается управленческим консультированием. Специализи-руется на психологическом ассесменте и коучинге. Преподает в Академии народного хозяйства (программа MBA) и МГППУ. Компания «Автограф» действует на рынке с 2005 года. Специализируется на психологическом консультировании организаций. В основу работы положен индивидуально-персонологический подход.

Яна Бахтеузова , руководитель отдела экзотики туроператора «Спектрум», Москва. «Спектрум» - туроператорская компания. Работает на российском рынке 15 лет. Занимается организацией чартерных перевозок, разработкой туров по странам Европы, Ближнего Востока, Юго–Восточной Азии и Тихоокеанского бассейна. Специализируется на детском и молодежном туризме.

Игорь Нежданов , эксперт по деловой разведке и экономической безопасности компании «Р–Техно», Москва. Компания «Р–Техно» специализируется на решении проблем экономической безопасности и внедрении современных систем деловой разведки. Одна из основных задач компании - минимизация рисков предпринимательской деятельности путем обеспечения оперативной информационной поддержки.

Партнёрство, как мне кажется, можно отнести к одной из самых сложных форм организации предпринимательской деятельности. Причем, как на управленческом, так и на законодательном уровне. Вряд ли кто то решится оспорить утверждение, что если у вас плохие партнеры, или вы плохой партнер, то ваше совместное партнерство обречено на провал. И нередко, даже партнерство, созданное на основе двух успешных бизнесов. терпит крах через довольно короткое время своего существования.

Вступление.

Но тема партнерства практически неисчерпаема. Постоянно сталкиваешься с новыми интересными историями о партнерстве, новыми примерами как положительных, так и очень плачевных результатов партнерства. И, перечитывая свои старые статьи, приходится их редактировать и писать новые о том, что не вошло в эти статьи.

Партнерство – какие виды партнерства бывают в малом бизнесе.

Прежде всего рассмотрим, какие виды партнерства встречаются в малом бизнесе.

По уровню организации, партнерство может быть двух видов. Первый – это зарегистрированная форма организации партнерства с участием двух, или более, физических или юридических лиц. Прежде всего, такое партнерство характерно для людей и бизнесов, которые занимаются ведением совместной экономической деятельности. Например, партнерский бизнес, партнерство в отношениях нескольких бизнесов и т.д.

Второй вид – это сотрудничество юридических или физических лиц, которое не закреплено в юридических документах, однако фактически существует и поддерживается. Например, партнерские отношения между и его поставщиками или потребителями и т.д.

По форме организации, партнерство может быть нескольких видов:

1) Коммерческое партнёрство. Это организация партнерства, которая носит коммерческий характер, и имеют целью получение прибыли. Это форма организации присуща большей части всех партнерских бизнесов в мире. Как я уже писал, для такого партнерства больше подходят другие определения, например компаньонство.

2) Некоммерческое партнёрство. Этот вид партнерства представляет собой некоммерческую организацию, которая основана на добровольном членстве и оказывает содействие членам в достижении определённых целей – культурных, социальных и т.д.

3) Полное партнёрство. Представляет собой партнёрство, при котором партнеры несут равную ответственность, которая может быть солидарной или общей.

4) Ограниченное партнёрство. Представляет собой партнерство, в котором каждый из партнеров несет ограниченную, заранее оговоренную, ответственность.

5) Стратегическое партнёрство. Представляет собой сотрудничество физических или юридических лиц с долгосрочной перспективой. Как правило, это партнерство присуще состоявшимся бизнесам.

Партнерство со своими сотрудниками.

Хочу очень кратко остановиться еще на одном виде партнерства – партнерстве со своими сотрудниками. Эта тема стала очень модной в последнее время. И я хочу высказать свое мнение об этом.

Безусловно, мечта любого бизнесмена, в любом бизнесе, сделать так, чтобы его работники относились к его бизнесу как к своему собственному . Как этого достичь?

Есть довольно много теоретиков, которые считают, что провозгласив в бизнесе лозунг « все мы – партнеры», можно создать эдакий бизнес-коммуну, в котором каждый будет вкладывать все свои возможности в общее дело и получать соответственно своему вкладу. Т.е. предлагают превратить бизнес в некое модернизированное подобие утопическому социалистическому предприятию.

В таком бизнесе все должно быть прозрачно — все работники должны знать зарплату всех работников, которая начисляется в процентах от общей суммы, выделенной на зарплату. Все работники должны знать и уметь оценить вклад каждого работника в общее дело.

Не знаю, как вам, а мне такой бизнес кажется совершенно утопическим. Особенно в сфере производства.

Я вижу только один путь партнерства со своими сотрудниками, который опробовал и который приносит пользу и владельцу бизнеса и его работнику. Это создание работником своего малого бизнеса, отделившегося от основного и, затем, партнерские отношения между бизнесами.

Приведу пример из собственной практики. Для доставки продукции потребителям, мне приходилось держать на фабрике грузовик с водителем. Естественно, грузовик требовал постоянного обслуживания, а водитель не особо заботился об экономии топлива, не особо заботился о самом автомобиле, да и проследить за использованием его времени было очень сложно.

И я принял решение и предложил водителю выкупить у меня в рассрочку автомобиль и открыть свой бизнес по перевозкам. Он согласился и мы стали партнерами. Больше меня не заботил расход топлива, состояние автомобиля, и рабочее время водитель. Наоборот, он теперь сам торопил рабочих побыстрее загружать его.

Иерархия в партнерстве.

Я хочу остановиться еще на очень актуальном вопросе партнерства – вопросе иерархии партнеров. В малом бизнесе этот вопрос очень актуален. Ведь в малом бизнесе, в отличии от крупного бизнеса, редко существует иерархические структуры управления. Управленцами в малом бизнесе чаще всего выступают его владельцы. Поэтому в малом бизнесе можно выделить два варианта партнерских отношений.

Первый вариант – это равноправное партнерство. Двое или более партнеров имеют равные доли в совместном бизнесе. Они либо вкладывают равные средства в создание бизнеса, либо находят эквиваленты вложенным средствам – не об этом сейчас речь. Главное, что их роль в бизнесе равнозначна. И в этом равноправии могут крыться очень серьезные проблемы. И основная из них, что такое партнерство может напоминать известную басню Крылова, когда лебедь, рак и щука будут тянуть бизнес в разные стороны. Конечно понятно, что ждет такой

Второй вариант — это неравноправное партнерство. В таком партнерстве доли партнеров в бизнесе не одинаковы. Один из партнеров владеет большей долей бизнеса, например 60%, а второй меньшей – 40%. В этом случае партнер, обладающий большей долей бизнеса (назовем его старшим партнером), обладает большей властью в бизнесе. И его право голоса в различных ситуациях является решающим.

И чем больше разница в долях бизнеса, тем больше власти у старшего партнера. В некоторых странах это даже закреплено законодательно. И партнер, имеющий малую долю в бизнесе — например, менее какого-то определенного процента — может не иметь права подписи в документах бизнеса.

Младший партнер в этом случае обладает практически совещательным голосом, и его позиция во многом зависит от главного партнера. Такие партнерские взаимоотношения особенно характерны для бизнесов, созданных с формой организации ООО.

Заключение.

И в заключение я хочу предупредить о порочности очень распространенного вида партнерства. Речь идет о вынужденном партнерстве. Очень часто приходится слышать от бизнесменов, особенно неудавшихся, фразу «я вынужден был взять себе партнера из-за ….» . И называется какая-либо причина, чаще всего отсутствие средств. Вынужденное партнерство почти всегда является смертным приговором еще не родившемуся бизнесу и очень редко приносит удачу.

Партнерство должно быть только добровольным. Нет денег на открытие бизнеса – ищи или , или на разумных условиях, или своди расходы по открытию бизнеса до минимума.

Повторяю, партнерство должно быть только добровольным. И критерий выгодности в партнерстве – необходимость друг в друге и финансовые показатели бизнеса. Если только партнерство позволяет достичь запланированные финансовые цели — партнерство выгодно.

Л. Дж. Фридман, Т. Р. Фьюри Глава из книги «Новые каналы сбыта: Главное преимущество компаний»
Издательство «Эксмо »

Основания выглядели вполне убедительно. За предыдущий год компания получила доход $ 450 млн от продаж, осуществленных в Европе ее 800 партнерами. Таким образом, если она увеличит число партнеров, ее доход возрастет приблизительно до $ 900 млн.

Наем 800 партнеров в Европе стал одной из ключевых инициатив компании.

Тремя годами позже, в 1994 г., компания констатировала наличие 800 партнеров — однако рост сетевого канала оказался равным нулю. Доходы же на деле снизились с $ 450 млн до $ 340 млн. Партнеры приходили и уходили, продавая на четверть меньше товара, чем в 1991 г. Репутации фирмы был нанесен существенный ущерб, в среде участников канала она получила звание самого плохого продавца с точки зрения ведения партнерского сотрудничества.

Причины произошедшего были достаточно сложны, но основная проблема состояла в том, что дохода на рынке хватало только на 800 партнеров. Вновь нанятые участники канала энергично конкурировали с существующими за этот доход, провоцируя ускоряющееся снижение цен, уменьшение партнерской доли прибыли и в конечном итоге массовый отток лучших партнеров компании. Для замены ушедших находили новых партнеров, но из-за недостатка опыта новые люди приносили меньше дохода.

В целом эксперимент стоил компании $ 110 млн в виде потерянных продаж, а также потерянной репутации как в глазах партнеров, так и в глазах клиентов.

Кстати, компания с той же легкостью могла столкнуться и с противоположной проблемой: наличие 800 партнеров на рынке, требующем на деле 1600, привело бы к потере половины потенциально доступного дохода. Это, безусловно, более распространенная проблема, и изначально компания полагала, что столкнулась именно с ней. В любом случае, как при слишком большом, так и при слишком малом количестве партнеров, влияние такого несоответствия на продажи очень велико. Слишком большое количество партнеров для имеющегося размера рынка может привести к разрушительному конфликту внутри канала, снижению объема продаж и ущербу репутации бренда. Слишком малое число партнеров ведет к серьезной потере торговых возможностей. Короче говоря, размер канала должен отвечать размеру рынка, на котором партнеры ведут свой бизнес. Хороший (хотя и заведомо упрощенный) способ согласования размера канала с размером рынка включает в себя три шага:

1) определение размера рынков, места действия партнеров: каков реально доступный доход;

2) определение реалистичного объема продаж (или услуг) на одного партнера;

3) расчет необходимого числа партнеров в канале.

Первый шаг — оценка рынка, где намерены действовать партнеры, сложение всех возможностей извлечения дохода во всех товарно-рыночных сегментах, где будет задействовован канал.

Рис. 4. демонстрирует, как может работать такой подход .

Рис. 4. Прогноз доходов деловых партнеров Meridian solutions

Как показано на рисунке, партнерский канал может действовать на различных товарно-рыночных сегментах. Сложив вместе прогнозируемые доходы в каждом из них, можно создать общий прогноз доходов партнерского канала.

Второй шаг состоит в определении средней продуктивности партнера, включенного в канал. Этот показатель имеет большое влияние на размер канала. Например, если говорить о продающих партнерах, план дохода в $ 100 млн может быть выполнен всего 25 партнерами, если каждый из них вносит $ 4 млн. Однако если отдельный партнер может приносить продаж только на $ 1 млн, для выполнения плана понадобится 100 партнеров. Аналогично дело обстоит, если речь идет о партнерах для осуществления послепродажного обслуживания. (То есть план дохода в $ 100 млн могут поддержать 25 партнеров, если каждый из них способен обеспечить поддержку и обслуживание продаж, составивших сумму $ 4 млн. Однако если партнер способен поддерживать продажи только на $ 1 млн, то понадобится сто партнеров.)

Итого: необходимо определить базовый уровень продуктивности партнера, показатель среднего ожидаемого вклада в форме дохода (или поддержки) на одного партнера. Такая информация может находиться в самой компании или может быть получена из анализа партнерских каналов конкурентов. Риск, связанный с использованием показателей конкурентов, состоит в том, что они могут располагать развитыми каналами, демонстрирующими показатели продаж или поддержки на одного партнера, сильно превышающие те, что можно ожидать от нового, не имеющего опыта канала.

Однако независимо от того, получены данные из внутренних или внешних источников, цель остается одной и той же: представить базовый показатель среднего объема продаж, который может быть осуществлен или поддержан одним деловым партнером.

Последний шаг состоит в оценке необходимого размера канала. Расчет прост, если определены доход канала и уровень продуктивности партнера (рис. 5).

На этом простая часть расчетов заканчивается. Ведь роскошь оценки партнерского канала с нуля редко кому достается. Гораздо чаще задача состоит в том, чтобы отрегулировать партнерский канал в соответствии с повышенным планом дохода. Возьмем в качестве примера Snap-On Tools c ее 4000 дистрибьюторами, $ 1,7 млрд дохода и, соответственно, производительностью на одного партнера в $ 425 000 . Предположим, компания решила увеличить доход в 2002 г. до $ 3 млрд. Это значит, что за три года Snap-On должна повысить продажи своего канала на $ 1,3 млрд, или на 76 %! Как она сможет этого достичь?

Рис. 5. Расчет широты канала («сколько нам необходимо партнеров»)

Как и у любой компании, продающей свои товары через дистрибьюторов, у Snap-On есть две возможности, обе сопряжены с трудностями.

1. Повысить количество партнеров . При существующей торговой продуктивности $ 425 000 на одного партнера для достижения объема продаж $ 3 млрд Snap-On понадобится общее число партнеров 7059, то есть 3059 новых дистрибьюторов. Snap-On может, по крайней мере теоретически, нанять такое количество новых партнеров. Однако компании придется найти для них новые территории или рыночные сегменты. Вхождение новых партнеров в рынок, уже наполненный дистрибьюторами, ведет к внутриканальной конкуренции. Это в свою очередь приводит к разнообразным негативным последствиям и конфликтам в сфере сбыта, таким как снижение продаж, отток партнеров и фактическое снижение нормы прибыли.

2. Повышение производительности партнеров . В качестве альтернативы Snap-On мог бы попытаться увеличить продуктивность продаж на одного партнера с $ 425 000 до $ 750 000 (что приведет к $ 3 млрд дохода, поскольку у нее есть 4000 дистрибьюторов).

Компания может добиться желаемого результата путем вывода на рынок новых продуктов, улучшения подготовки и стимулирования партнеров, а также через повышение спроса при использовании интенсивного маркетинга и мероприятий продвижения на рынок.

Обычно вышеупомянутые варианты действуют до определенного предела, однако маловероятно, чтобы партнеры смогли повысить средний объем продаж на 73% благодаря такой тактике. Обычно более обоснованным является показатель в 10-15%.

Одно из предположений гласит, что Snap-On , как и большинство компаний, получит определенную выгоду, если начнет с повышения продуктивности партнеров, а не с увеличения размера канала. По крайней мере, полезно узнать, может ли средний объем продаж на одного дистрибьютора подняться на 10-15% за счет таких мер, как передача новых товаров и увеличение общего числа товаров, повышение маркетинговой поддержки и улучшение подготовки дистрибьюторов. Даже 10%-е повышение показателя продуктивности на одного партнера заметно снизило бы количество новых дистрибьюторов, необходимых для достижения отметки $ 3 млн. Однако в какой-то момент компания достигнет предельных показателей. Партнеры не могут бесконечно улучшать свою производительность в погоне за планами роста компании.

В первую очередь все зависит от того, насколько реален сам план получения дохода в $ 3 млн к 2002 г. У Snap-On может просто не оказаться достаточных коммерческих возможностей для извлечения такой суммы дохода, исходя из существующих товарных предложений и клиентской базы. Нереалистичные планы роста могут привести к избыточному увеличению числа партнеров в канале, наряду с установлением нереалистичных требований по объему продаж на одного партнера. Конечный результат всегда один: разозленные партнеры и усиление конфликта в сфере каналов сбыта. Проще говоря, здравый и реалистичный прогноз возможных доходов является отправной точкой для эффективного процесса планирования и оценки необходимого размера канала.

2. Определить роль партнеров в процессе продаж

Частью правильной организации канала является определение роли партнеров в процессе продаж. Существуют три основных варианта, не являющихся взаимоисключающими: генерация потенциальных клиентов, осуществление продаж и обеспечение поддержки / обслуживания. На рис. 6 продемонстрированы типичные примеры интеграции партнерского канала, исполняющего одну из этих ролей, с работой других каналов в рамках расширенной системы выхода на рынок.

Рис. 6. Три модели использования партнеров в процессе продаж

Каждый из указанных способов использования партнеров описан ниже.

Партнеры, привлекающие потенциальных клиентов

Хорошим примером партнерского канала такого рода является программа Associates, представленная Amazon.com. В рамках программы компания платит комиссионное вознаграждение, составляющее от 5 до 15% от суммы продажи, любому, направившему клиента со своего сайта на сайт www.amazon.com для покупки книги или компакт-диска. Поскольку стоимость создания небольшого веб-сайта весьма незначительна, тысячи людей открыли свои страницы и разместили на них рекомендации и обзоры книг.

С этих сайтов читателей отправляют в Amazon.com для совершения торговых транзакций. Associates — это генератор потенциальных клиентов. Они не задействованы ни в реальных торговых транзакциях, ни в доставке товаров, ни в оформлении счетов или обеспечении поддержки клиентов. Их функция состоит исключительно в поиске потенциальных покупателей .

Передача задачи привлечения потенциальных клиентов в партнерский канал обычно является хорошим решением, если вы сами способны идеально выполнять любые задачи процесса продаж и хотите достичь увеличения потока потенциальных клиентов, превышающего возможности внутренних ресурсов. Такова ситуация с Amazon .

С точки зрения структуры, ключевым фактором создания успешного партнерского канала, привлекающего потенциальных клиентов, является централизованное управление поступающими от партнеров потенциальными возможностями сбыта. Потенциальные клиенты, напрямую направляемые от партнерского канала на канал, осуществляющий продажи — в большинстве случаев телемаркетинг или представители на местах, имеют тенденцию исчезать. На локальном уровне клиенты, поступающие от партнеров, часто воспринимаются как малоценные или низкокачественные только потому, что попадают в руки людей, в чьи обязанности вообще не должна входить оценка потенциальных клиентов .

Если направлять их от партнеров непосредственно к персоналу на местах, то в результате растеряются все потенциальные клиенты.

Поэтому партнерский канал, генерирующий потенциальных клиентов, должен сообщать обо всех найденных возможностях сбыта в центральную систему управления, откуда они будут передаваться наиболее подходящему торговому ресурсу.

Партнеры, осуществляющие продажи

Партнеры, осуществляющие продажи, — это различные агенты, брокеры, дистрибьюторы и т.д., продающие товары от имени производителя или поставщика. Например, представители Avon или магазины Wal-Mart — торговые партнеры производителя, поскольку, с точки зрения производителя, их основная функция состоит в осуществлении продаж за соответствующую плату. Торговые партнеры, несомненно, являются наиболее распространенным типом отношений.

В целом: торговые партнеры являются наиболее приемлемым типом канала сбыта для производителя, не имеющего возможности содержать достаточно большой штат торговых представителей или охватить обширную клиентуру на разрозненных рынках, чтобы самостоятельно использовать все возможности сбыта.

Торговые партнеры должны тщательно интегрироваться в систему выхода на рынок. Говоря о начальных стадиях продаж, в тех случаях, когда партнеры самостоятельно занимаются поисками потенциальных клиентов, данные о такой деятельности должны поступать по обратной связи в качестве ключевого индикатора результатов их коммерческой деятельности. Если потенциальных клиентов направляют из другого канала (например, из канала телемаркетинга), то клиентов следует отслеживать от начала до конца процесса продажи, поскольку необходимо убедиться, что партнеры реализуют все возможности сбыта и достигаемое ими отношение потенциальных клиентов к завершенным сделкам является объективно обоснованным.

Если говорить о завершающих стадиях процесса продаж, то граница между продажей и послепродажным обслуживанием для торговых партнеров может оказаться достаточно размытой и спорной. Например, при продаже систем обеспечения безопасности жилища установка должна считаться частью продажи или частью послепродажного обслуживания? Партнеры, считающие себя торговыми агентами и оплачиваемые по фактически принесенному доходу, часто не хотят заниматься никакой послепродажной деятельностью. Их можно понять, но кто-то все-таки должен устанавливать сигнализацию! В действительности у производителя может возникнуть необходимость формально определить установку продукта в качестве части самой продажи. Как правило, неразумно оставлять судьбу промежуточного звена между завершением сделки и послепродажной поддержкой на собственное усмотрение партнерского канала. Такое промежуточное звено должно быть четко определено, занесено в документацию, и партнерский канал должен быть соответствующим образом проинформирован.

Партнеры, осуществляющие послепродажную поддержку и обслуживание

Третий тип партнеров обслуживает и поддерживает существующую клиентскую базу. Существующие во многих отраслях авторизованные сервис-центры осуществляют именно такую функцию.

Послепродажная поддержка и обслуживание обычно являются подходящей ролью для партнерского канала в тех случаях, когда клиенты слишком разбросаны или их слишком много для того, чтобы послепродажные потребности могли быть удовлетворены производителем.

Есть одна серьезная проблема, касающаяся любого партнерского канала послепродажного обслуживания: как обеспечить действительно своевременное и профессиональное решение проблем и запросов клиентов, чтобы оно их удовлетворяло? Один из способов добиться этого — ввести для авторизованных партнеров, осуществляющих поддержку, строгий и всесторонний процесс сертификации, чтобы недостойные представители сферы обслуживания и поддержки не дождались появления вашего логотипа над дверями своих офисов.

Однако, даже имея сертифицированные и высококвалифицированные партнерские каналы, необходимо контролировать качество обслуживания клиентов, чтобы действительно обеспечить им необходимую заботу и помощь. Поэтому канал обслуживания и поддержки требует некоторого набора систем мониторинга, позволяющих отслеживать клиентов, обслуженных каждым из партнеров, и контактировать с этими клиентами, чтобы убедиться: уровень обслуживания соответствует их потребностям и ожиданиям.

Эти три роли — поиск перспективных клиентов, осуществление продаж и послепродажного обслуживания — безусловно, не являются взаимоисключающими. Многие каналы и партнеры внутри одного канала допускают комбинирование. Например, Best Buy , розничный распространитель товаров многих производителей медийной, печатной и IT-продукции, сам привлекает потенциальных клиентов (путем рекламы), осуществляет собственные продажи и обеспечивает техническую поддержку своим клиентам. В качестве другой крайности можно упомянуть компании, создающие отдельный канал делового партнерства для каждой из всех мыслимых задач процесса продаж. Они могут иметь главных дистрибьюторов, осуществляющих распространение в рамках страны или региона, местных партнеров, работающих через главных дистрибьюторов для продвижения продуктов внутри этих регионов, интеграторов для формирования этих продуктов в решения, а также авторизованные центры обслуживания для поддержки клиентов после того, как продажа была завершена.

Существует бесчисленное множество вариантов структур каналов с точки зрения распределения ролей между партнерами. Главное, необходимо убедиться, что присутствие каждого типа партнера имеет реальный смысл в самом широком контексте процесса продаж и вся многоканальная система сбыта слаженно работает на создание лояльной устойчивой клиентуры.

3. Выработать здравые принципы сотрудничества с каналами, привлекательные для партнеров

Партнерский канал должен иметь набор осмысленных правил работы, или, как принято говорить, сроков и условий. «Осмысленные» означает, что правила должны быть достаточно полными, достаточно всесторонними, достаточно гибкими, чтобы обеспечить ясное руководство в любых ситуациях, в которых могут оказаться партнеры. Правила для каналов включают в себя ответы на такие вопросы, как могут ли партнеры продавать продукцию конкурентов, должны ли они возвращать непроданную продукцию, а также как и когда они получают оплату за свою работу.

Правила могут быть записаны в контракте, но в большинстве случаев существуют в менее официальной форме взаимопонимания между производителем и его партнерами в отношении взаимных обязательств. Степень формализации правил не всегда является центральной проблемой. Гораздо важнее степень охвата этими правилами спектра различных обстоятельств, в которых могут оказаться партнеры. Поэтому ключевая задача разработки правил — обеспечение того, чтобы все потенциально относящиеся к делу вопросы и проблемы были выявлены и учтены.

В табл. 2 представлен список из двадцати двух различных позиций, имеющих отношение к разработке правил. Позиции, имеющие отношение к конкретному интересующему каналу, необходимо проанализировать, представить в документальной форме и внести в меморандум стандартных правил для каналов или в контракт.

Не менее важно, чем разумный набор правил для партнеров, обеспечение привлекательности этих правил для них. Положения о том, что партнеры не имеют права работать за пределами узких территорий, снижать цены, осуществлять коммерческие контакты с ключевыми клиентами производителя, продавать продукцию конкурентов и возвращать непроданный товар, могут быть всеохватывающими, но непривлекательными. Высококачественные дистрибьюторы не захотят работать с производителем, считающим, что он может манипулировать каждым аспектом поведения в рамках канала в свою пользу. В большинстве отраслей существует жестокая конкуренция за хороших партнеров, и сами партнеры знают, что у них есть широкий выбор брендов и товаров. Они легко перейдут к сотрудничеству с другими, если их не удовлетворят предложенные правила.

Короче говоря, правила работы должны разрабатываться с учетом их полной приемлемости для канала. Если перед партнерами ставится задача продавать новые, сложные товары на высококонкурентных рынках, им должны быть предоставлены определенная свобода в вопросах ценообразования и либеральное право возврата. Если они будут продавать товары с шестимесячным торговым циклом, не следует требовать от них ежедневных или еженедельных отчетов по результатам продаж. В процессе разработки правил необходимо проводить консультации с участниками канала и их мнение воспринимать как существенный фактор при вынесении окончательного решения.

4. Создать сильную партнерскую базу

Партнерский канал хорош ровно настолько, насколько хороши партнеры, его составляющие. Правильное комплектование состава канала является важнейшим элементом его создания, не менее важно и периодическое сокращение партнеров, работающих недостаточно эффективно.

Первый шаг в комплектовании канала состоит в разработке Анкеты идеального партнера. Она составит ясную картину того, как должен выглядеть безупречный партнер. Анкета должна включать следующие вопросы:

• Насколько большой должна быть организация идеального партнера?
• Каким опытом и знаниями он должен обладать?
• На каких рынках он должен действовать?
• С какими клиентами он должен работать?
• Сколько торговых представителей у него должно быть?
• Каков тип его персонала поддержки и его инфраструктуры обслуживания?

Даже одностраничное описание идеального партнера послужит ценным механизмом для фокусировки кампании по комплектованию канала. Поскольку поиск партнеров на местах обычно передается на самые нижние уровни иерархической системы корпорации, образ идеального партнера может послужить хорошим инструментом для обеспечения того, чтобы каждый узнал о базовых ожиданиях в отношении нового партнера, прежде чем он привлечет его к партнерству.

Более строгий и систематизированный способ контроля за процессом комплектования канала состоит в разработке списка контрольных вопросов для оценки партнера. В табл. 3 представлен пример такого списка, содержащего наиболее общие и эффективные критерии отбора.

При использовании списка контрольных вопросов для оценки партнера понадобится вынести определенное суждение. Немногие партнеры покажутся безупречными во всех областях, следовательно, возникает вопрос: какие критерии отбора являются наиболее важными? Например, при продаже сложных технических товаров неспособность партнера обеспечить послепродажную поддержку и обслуживание может стать разрушительной для сделки. Однако в случае продуктов широкого потребления размер торгового штата партнера должен быть единственным пунктом, который необходимо учитывать. Решение о том, какие критерии действительно следует учитывать, а какие нет, может существенно повысить эффективность кампании по комплектованию канала.

И наконец, ключевым методом контроля качества партнера в процессе комплектования канала является предложение для новых партнеров определенного испытательного срока участия в деятельности канала. Этот метод позволяет найти посредственных партнеров, которые со временем превратятся в хороших. Хотя слово «испытательный» использовать не рекомендуется, идея состоит в предоставлении определенного срока вступительного участия в деятельности канала. Этот срок должен отличаться невысоким уровнем обязательств и инвестиций и длиться, например, до достижения определенного уровня дохода. Испытательный срок обладает определенными преимуществами найма сотрудника: вы можете посмотреть, как станут развиваться события, прежде чем взять на себя реальные обязательства.

Привлекать хороших партнеров, безусловно, важно, но не менее важно избавляться от плохих. В большинстве партнерских каналов небольшая группа партнеров осуществляет основную часть бизнеса с желаемым уровнем прибыльности. В частности, исследование, проведенное фирмой Huthwaite Inс ., изучающей торговую конъюнктуру, показало, что в ряде фирм, занимающихся высокими технологиями, 84% доходов, приносимых каналом, поступает от 10% партнеров . Другие 90% осуществляют малое количество продаж, тем не менее требуют больших расходов, связанных с администрированием, различными программами и обеспечением.

Низкопроизводительные партнеры не обязательно «плохие».

Скорее всего, они просто более заинтересованы в товарах другой компании или сфокусированы на другом сегменте рынка. Несмотря на это, компания должна проявить характер и прекратить работу с ними . Простым и полезным правилом может стать ежегодное сокращение 5-10% партнеров, демонстрирующих самые низкие уровни продаж. Если это звучит не слишком приятно, более мягкой мерой может стать перевод этих партнеров на более низкие уровни сотрудничества, с меньшими преимуществами. Большинство воспримет идею и улучшит свои показатели, остальные же не будут оттягивать такое большое количество ресурсов и фондов.

В целом производительность партнерского канала сильно зависит от качества партнеров. Удачное комплектование в комбинации с постоянными сокращениями в канале обеспечивают то, что каждый партнер в составе канала оправдывает вложенные в него время, энергию и деньги.

5. Создать мощную инфраструктуру поддержки каналов

Одним из самым важных компонентов структуры партнерского канала является поддерживающая инфраструктура: инструменты и программы, предоставляемые в помощь партнерам для достижения успеха на рынке. Если говорить конкретно, то в обычном случае партнерский канал должен быть обеспечен маркетинговой поддержкой, возможностью подготовки, а также торговой и технической поддержкой. Все эти элементы обсуждаются ниже.

Маркетинговая поддержка

Фактор, обладающий наибольшим влиянием на успех партнерского канала, — уровень спроса на его товары и услуги. Партнеры не могут сделать невозможное возможным. Чтобы партнеры были успешны, клиенты должны захотеть приобрести у них товары.

На самом минимальном уровне маркетинговая поддержка партнерского канала включает в себя традиционные методы стимулирования спроса: эффективный брендинг, агрессивная реклама и т.д. Но кроме этого деловые партнеры должны быть обеспечены их собственными инструментами для создания спроса на локальном уровне. Многие не способны сделать это самостоятельно и нуждаются в поддержке, а возможно, и в деньгах.

Партнерские каналы существенно различаются с точки зрения типов маркетинговой поддержки. Простой купон на скидку, способный поспособствовать продаже товара в супермаркете, очевидно, не поможет продавцу оружия, пытающемуся продать ракеты с лазерным наведением. Обычно маркетинговая поддержка меньше помогает в поиске лучшего решения, чем предоставление партнерам большого спектра возможностей для привлечения покупателей. Пять проверенных и зарекомендовавших себя методов всегда приносят хорошие результаты.

2. Продвижение товара . Мероприятия по продвижению товара во всем их разнообразии — широко разрекламированные сделки на особых условиях, скидки и т.д. — помогают партнерам продать больше товаров.

3. Демонстрационные товары. Партнеры совершат больше продаж, если у них будут товары, которые они смогут продемонстрировать клиентам. Просить партнеров платить деньги за все демонстрационные товары неблагоразумно. Многие просто не в состоянии сделать это. Чем больше товаров они смогут продемонстрировать клиентам, тем лучше.

4. Совместный брендинг. Если партнерам разрешено пользоваться логотипом или торговой маркой и они упоминаются в вашей рекламе, то это может оказать мощное воздействие на их престиж и способность привлечь клиентов. Если у вашего бренда есть престиж, конечно.

5. Поддержка продаж в торговых залах. Один из авторов книги недавно посетил CompUSA , чтобы купить упаковку дискет за $ 10, и наткнулся там на представителя Hewlett-Packard , уговорившего его немедленно купить лазерный принтер за $ 800. Несмотря на дороговизну, поддержка продаж в торговом зале очень эффективна для розничных каналов.

Подготовка

Базовое ознакомление с товаром абсолютно необходимо для партнерского канала. Партнеры должны получать такие же инструкции, документацию и другие ресурсы, как и торговые представители на местах. Их нельзя заставлять (или позволять им) выходить в торговую среду, пока они не будут хорошо ознакомлены с вашим ассортиментом.

Кроме того, партнеры должны знать не только, что они продают, но и как это продавать. Поскольку многие партнеры представляют собой небольшие организации с менее опытными менеджерами по продажам, партнерский канал часто должен пройти определенную базовую подготовку. Она включает в себя как минимум семинар по анализу потребностей клиентов, а также сценарии, по которым партнеры могут протестировать и усовершенствовать свои способности продавать товар производителя в любой потребительской среде. Подготовка торгового штата — хорошее вложение в партнерский канал. Кроме повышения объема продаж она часто позволяет позитивно зарекомендовать себя у потенциальных партнеров.

Торговая и техническая поддержка

Многие партнерские каналы требуют определенного уровня поддержки в процессе продаж как при заключении сделок (торговая поддержка), так и в решении технических проблем клиентов и своих собственных (техническая поддержка). Во многих случаях они получают весьма скудные ресурсы, даже не приближающиеся к реальному удовлетворению их потребностей в поддержке и обратной связи.

Один из разумных подходов состоит в том, чтобы вместе с партнерами определить, какой тип поддержки им требуется в торговых ситуациях и в управлении отношениями с клиентами.

Дорогой ошибкой окажется допущение, что канал способен принимать поставляемый товар и передавать его в руки клиентов без какой-либо прямой торговой поддержки. В крупных сложных продажах партнеры должны иметь как минимум номер телефона, по которому можно позвонить и обсудить возможности сбыта с опытным специалистом по развитию бизнеса. Некоторые типы продаж и каналов могут также потребовать участия персонала производителя в реальных коммерческих контактах с клиентами — и в работе с клиентами, и в мероприятиях по развитию бизнеса.

В сфере технической поддержки ведущие компании демонстрируют одну преобладающую тенденцию: использование передовой технологии для поддержки партнеров на местах. Такая поддержка часто включает, например, центры обработки телефонных звонков, работающие 24 × 7 (круглые сутки семь дней в неделю), где партнеры могут разместить техническую информацию, справочные материалы о товарах, прейскуранты и котировки и т.д.

Интернет также превращается в важную среду обеспечения технической поддержки партнеров. Например, такие компании как Cisco и Oracle используют экстранет для связи с партнерами и предоставления им электронной документации, товарных и технических спецификаций, рекомендаций по устранению типичных неисправностей. Благодаря электронной почте возможность осуществления прямых коммуникаций стала быстрой и эффективной. При осуществлении производителем любых инвестиций в партнерский канал следует обязательно принимать во внимание то, что Интернет является оптимальным средством предоставления технической поддержки.

В целом ожидать от партнеров, что они смогут принимать поставляемый товар и продавать его абсолютно самостоятельно, без разумной поддерживающей инфраструктуры, нереалистично и глупо. Большая часть нормальной организации канала состоит в предоставлении партнерам маркетинговой поддержки, соответствующей подготовки, а также торговой и технической поддержки, в которой они нуждаются для достижения успеха на местах.

6. Измерение результатов деятельности канала и управление ею

Успех партнерского канала в большой степени зависит от действенного измерения результатов деятельности канала и управления ею. Суть в том, что партнеры не работают на вас. У них другие задачи и другие модели бизнеса. У них собственные идеи о том, как развивать бизнес, удерживать клиентов и продавать ваши товары или чьи-то еще. Они лояльны по отношению к своим акционерам.

Короче говоря, практически гарантировано, что они не будут делать того, чего вы от них хотите, и так, как вы этого хотите, без строгой системы управления их деятельностью.

Одна проблема, связанная с управлением деятельностью каналов, заключается в том, чтобы ожидания от канала были реалистичными, особенно в начале его деятельности. Большинству партнерских каналов требуется от 18 до 30 месяцев для достижения планового объема продаж и прибыльности. В первые два года или около того новые партнеры, изучающие, как продавать новые товары на новых рынках, редко достигают объема продаж, которого от них можно ожидать, пока не поймут, что должны делать. В то же время прибыльность страдает из-за больших издержек запуска, связанных с поднятием канала с нулевого уровня. Партнерский канал, способный со временем потреблять всего 12 центов с каждого доллара дохода, в первые два года функционирования обычно требует по крайней мере 18 центов, а чаще всего около 30.

Это важный момент, поскольку многие компании требуют от новых каналов достижений, исходя из результатов конкурентов, имеющих устоявшиеся и продуктивные каналы. Проще говоря, ожидать, что нарождающийся канал будет демонстрировать объемы продаж и показатели прибыльности, сравнимые с признанными отраслевыми показателями, все равно, что просить четырехлетнего ребенка прочитать и пересказать учебник по физике для колледжа. Этого не случится.

С учетом этой оговорки ключевым фактором управления деятельностью партнера является измерение подходящих показателей. Выбор параметров измерения результатов деятельности партнера, как и получение необходимых данных обратной связи от канала, может оказаться непростой задачей. Начнем с того, что не всегда просто заставить партнеров сотрудничать. Все зависит от того, согласятся ли они предоставлять интересующую информацию. Southland Corporation может потребовать и получить все возможные данные о деятельности канала от 7-11 дистрибьюторов, поскольку контракт обязывает их предоставлять такие данные.

Однако в отсутствие этих требований в контракте попытка узнать даже самые общие данные об объеме продаж окажется блажью.

Производители — последние люди на всем земном шаре, кому бы они хотели раскрыть свою финансовую и оперативную информацию. В большинстве случаев, какие бы данные о деятельности не понадобились вам от деловых партнеров, это должно быть оговорено в письменной форме.

Во-вторых, не всегда очевидно, что именно надо измерять.

Многие компании собирают и обрабатывают огромные объемы данных от непрямых каналов, не имея четкого понимания цели и смысла бюрократической деятельности. Фактически в большинстве случаев данные оказываются путаными и непрактичными. Например, означает ли высокий оборот товарных запасов то, что партнер быстро продает большое количество товаров (что хорошо), или уровень этого товарного запаса просто настолько мал, что партнер в панике заказывает дополнительные поставки (что плохо)? Очень важно собрать понятные и полезные данные, имеющие реальный смысл, знание которых позволит оказывать влияние на поведение и деятельность партнеров. Большинству компаний лучше было бы порвать свои отчеты о деятельности каналов и начать с чистого листа и простых, но информативных показателей деятельности. В табл. 4 приведены одиннадцать рекомендуемых показателей. Каждый помогает выявить проблемы в базе партнеров и определить зоны, требующие внимания менеджмента.

Очень важно, чтобы была информация о том, какие показатели деятельности канала используются для оценки результатов.

Партнеры не могут согласиться и никогда не согласятся с показателями деятельности, если сами они данных не предоставляли и вообще были не в курсе о проведении проверки. Количество коммерческих контактов торговых представителей в месяц — хороший показатель торговой деятельности. Но он работает только в том случае, если партнеры знают о необходимости подавать такую информацию.

Кроме того, измерение показателей деятельности должно последовательно осуществляться по всей базе партнеров с регулярными интервалами. Например, если ключевым показателем является удовлетворенность клиентов, то каналы должны знать, что для сбора этой информации будут проводиться выборочные опросы клиентов каждого партнера раз в полгода или год.

И наконец, сбор данных о результатах деятельности и извлечение пользы из этих данных — две совершенно разные вещи.

Чтобы данные о деятельности имели практическую ценность, их следует связать с системой поощрений (и наказаний). Партнеры должны понимать, каково вознаграждение за достижение планового уровня дохода от продаж. Что произойдет, если этот план будет перевыполнен вдвое? Предусмотрены ли для такого случая бонусы или поощрительные выплаты? И наоборот: какие санкции последуют за невыполнение плановых показателей деятельности? Они потеряют деньги? Новых потенциальных клиентов? Будут исключены из канала? Измерение показателей деятельности никогда не приносит пользы, если отсутствует четко выраженная взаимосвязь между деятельностью и вознаграждением за нее.

7. Налаживание обратной связи от канала

У McDonald’s за много лет было много хороших идей, но «Big Mac» не стал одной из них. Эта идея пришла от франчайзи. Так же, как и яблочный пирог, еще один популярный пункт меню .

Конечно, есть определенный смысл в утверждении, что люди, ежедневно продающие еду клиентам, хорошо понимают, что эти клиенты пожелают съесть. Партнеры — в данном случае франчайзинг — всегда располагают ценной информацией о рыночных условиях и потребностях клиентов. Многие компании совершают огромную ошибку, не заботясь о получении такой информации от канала. Недостаток прямых контактов с клиентской базой приводит к тому, что они все больше выпадают из динамики рынка и теряют представление о потребностях как клиентов, так и своих партнеров.

В данном разделе описываются три эффективных инструмента, позволяющих оставаться в контексте рыночного развития и нужд партнеров: исследование каналов, структурированные опросы и совет лидирующих партнеров.

Исследование каналов

Исследование каналов — понятный метод, и с него имеет смысл начинать. Такое исследование проводится в отношении конкретного набора параметров, например ценообразование, маркетинговая поддержка и т.д., для оценки которых обратная связь от канала имеет пользу. Опросные листы для исследования обычно отправляются репрезентативной выборке из 100-250 партнеров. Идея в том, чтобы получить количественные данные, позволяющие в комплексе изучить представление о широком спектре мнений, касающихся вашей деятельности в ключевых областях. Многие независимые консалтинговые и исследовательские фирмы разрабатывают и проводят такие исследования, и сотрудничество с ними может оказаться очень полезным. Форма для выборочного исследования каналов представлена в табл. 5.

Структурированные опросы

Будучи таким же полезным, как и исследование каналов, этот подход имеет ограниченное применение. В большинстве случаев из исследований можно получить больше информации о том, чем удовлетворены, а чем не удовлетворены каналы (по большей части не удовлетворены). Однако они мало дадут для понимания таких вещей, как изменения на рынке, сдвиги представлений в клиентской базе и новые источники больших доходов. Чтобы получить столь важную информацию, позволяющую понять происходящее на рынке, требуется нечто большее, чем заполнение присланных по почте опросников. Высокоэффективный способ получения — это структурированные опросы или глубинные интервью, не имеющие строгой формы и в то же время структурно организованные вокруг ключевых тем. Такие опросы также проводятся для группы партнеров. Для примера ниже приведены десять вопросов, предполагающие произвольные ответы, позволяющие получить очень значительные результаты.

• Ответная реакция на нужды клиентов:
  • Насколько хорошо мы отвечаем потребностям ваших (канала) клиентов?
  • Какие потребности, существующие у клиентов, на данный момент оставлены нами без внимания?
• Конкурентная позиция и репутация на рынке:
  • В целом, как, по вашему мнению, воспринимают нас ваши клиенты?
  • Что является наиболее важным для ваших клиентов, и насколько хорошо, по их мнению, мы обеспечиваем это по сравнению с нашими конкурентами?
  • Если срывается сделка по нашему товару, то почему это происходит? Что необходимо для того, чтобы вы совершали больше сделок по нашим товарам?
• Воспринимаемые слабые и сильные стороны:
  • Что, по вашему мнению, нравится клиентам в наших товарах и услугах?
  • Когда клиенты жалуются на нас, на что именно они жалуются?
• Изменения в условиях рынка и поведении клиентов:
  • Изменяются ли потребности клиентов? Что им нужно из того, чего у них сегодня нет?
  • Существуют ли конкретные быстрорастущие рынки или типы продаж? Или замедляющиеся?
• Новые возможности сбыта:
  • Исходя из вашего опыта, где стоит ожидать роста возможностей сбыта в ближайшие два года?
  • Как мы должны изменить свои действия — в любой области, — чтобы помочь вам осуществлять больше продаж?
  • Существуют ли какие-либо конкретные сделки, которые мы бы могли помочь вам завершить сегодня?

Подобные опросы уменьшат степень нечувствительности и удаленности от рынка, образующиеся в результате осуществления сбыта через посредников. Если их проводить среди большого диапазона партнеров, скажем, от 20 до 30, то они могут также представить ключевые темы и мнения о рынке, широко распространенные в партнерском сообществе. Наконец, подобные интервью практически всегда генерируют новые возможности сбыта и ситуации заключения сделок. Было бы разумно подумать о проведении как исследований каналов, так и структурированных опросов партнеров по крайней мере один раз в год.

Советы ведущих партнеров

Третий подход — советы ведущих партнеров. В этом случае группа наиболее успешных партнеров периодически приглашается на встречу с высшим руководством, представляя на ней сообщество партнеров в целом. В совет может входить до 10% партнерской базы, хотя обычно в нем участвуют около 20 крупнейших участников канала. Совет ведущих партнеров — серьезное предприятие, и успешные фирмы используют его для широкого спектра различных целей. Black & Decker , например, использует Консультативный комитет дистрибьюторов для выяснения их мнения относительно всех сфер деятельности — от своих дистрибьюторских программ до основных концепций дизайна продуктов. Однако комитеты связаны и с некоторыми рисками.

1. Совет ведущих партнеров создает новую ответственность.

Он накладывает на производителя обязательство разбираться со многими проблемами и задачами, если они обсуждались на заседании совета. Ничто не способно так быстро разрушить доверие к производителю во всей партнерской базе, как невнимание к проблемам влиятельных партнеров. Если проблема была поставлена, все сообщество партнеров начнет следить за тем, что из этого выйдет. Это может стать ящиком Пандоры для производителя, не настроенного действовать честно и решительно в деле решения проблем своих партнеров.

2. Необходимо участие высшего руководства. Ничто не вызывает отчуждения партнеров быстрее, чем участие функционеров низшего звена, неспособных совершить какое-либо реальное действие для решения их проблем. Чтобы совет обладал доверием, по крайней мере некоторые участвующие в совете представители производителя должны быть принимающими решения членами высшего руководства.

3. Необходимо минимизировать «проповедническую» деятельность.

Есть большой соблазн использования совета ведущих партнеров для того, чтобы попытаться «накачать» каналы, говоря о новых товарах и возможностях получения дополнительной прибыли. Но все громкие разговоры о том, как скоро вы станете миллионерами, ведь новые товары будут выпущены в ближайшие шесть месяцев (!), должны быть сведены к минимуму. Партнеры приходят на совет не для того, чтобы слушать, они приходят говорить. Повестка дня должна предполагать, что большую часть времени они будут делать именно это.

В целом партнеры работают на передовой линии с клиентами и, как следствие, обладают знанием рынка, способным помочь производителю улучшить свои рыночные позиции. У них также есть пожелания и жалобы, и их необходимо выявлять и устранять или принимать к сведению. Частью хорошо отлаженного канала является наличие определенных системных инструментов для получения этой информации и ее полезного использования.

Выводы

Непрямой партнерский канал представляет собой один из наиболее сложных элементов системы каналов сбыта. Партнерские каналы существуют во множестве форм, они сложны, их невозможно контролировать так же хорошо, как прямые каналы. Однако усилия стоят того, поскольку партнеры способны осуществлять продажи и поддержку клиентов при относительно низких затратах и при этом оказывать серьезнейшее влияние на способность компании осуществлять проникновение на новые рынки и охватывать большее число клиентов.

В данной главе рассмотрена группа из семи принципов передовой практики формирования партнерского канала, приблизительно распределенных по жизненному циклу создания партнерского канала.

• Она начинается с рассмотрения двух шагов предварительного планирования: определения сферы деятельности канала и обозначения роли партнера. Эти шаги включают в себя определение необходимой величины канала и того, чем конкретно он будет заниматься в рамках процесса продаж. Этот этап планирования имеет самое существенное значение в любой кампании по созданию канала сбыта.
• Затем в ней рассматриваются три центральных элемента эффективного формирования канала: четкие правила работы канала, инструменты подбора партнеров и хорошо организованная инфраструктура поддержки канала.
• И наконец, речь идет о двух пунктах, которые становятся ключевыми сразу после того, как канал создан и приступил к работе: управлении деятельностью канала и структурированной обратной связи. Управление деятельностью состоит в определении параметров оценки результатов деятельности и внедрении стимулов для достижения требуемого поведения и целевых показателей деятельности канала. Обратная связь имеет отношение к прямо противоположным проблемам: получению от канала информации о его ожиданиях, потребностях и полученных им знаний о рынке.

В конечном итоге фактором, оказывающим наибольшее влияние на успех компании в работе с партнерским каналом сбыта, является то, в какой степени компания воспринимает партнеров как своего рода клиентов. Возможность роста за счет партнеров сильно зависит от их лояльности, готовности представлять и поддерживать бренд и заинтересованности в ассортименте.

Большинство партнеров располагают множеством вариантов, куда они могут пойти, если решат, что другой производитель предложит лучшие условия и станет предоставлять им лучшие товары или помогать в получении больших прибылей. Их лояльность и заинтересованность находится в прямой зависимости от лояльности и заинтересованности, демонстрируемой производителем. При работе с деловыми партнерами помнить об этом весьма полезно.

По поводу использования слова «партнер» ведутся оживленные дискуссии, фактически об этом написаны целые книги. См. Rackham, Friedman и Ruff «Getting Partnering Right: How Market Leaders Are Creating Long-Term Competitive Addvantage». С точки зрения менеджмента и адвокатских контор различие между партнером, членом объединения и дистрибьютором может быть важным. Однако терминология начинает отдавать излишним педантизмом, когда речь идет о практических задачах построения канала. Чтобы избежать неправильного понимания, в данной главе деловыми партнерами названы все типы посредников. Некоторые, безусловно, энергично возразят против такого использования слова.

Цифры не точные, поскольку Snap-On также осуществляет прямые продажи, но они представляют собой обоснованное приближение исключительно в целях наглядности.

Большинство крупных интернет-предприятий, таких как Yahoo! , Excite и AOL , также предоставляют ссылку на веб-сайт Amazon и получают достаточно большие деньги за совсем небольшую работу: добавление одной-двух ссылок к своим веб-сайтам.

Предварительная оценка потенциального клиента — решение о том, является ли такой клиент достаточно ценным для того, чтобы с ним работать, и куда следует направить этого клиента.

Процент новых потенциальных клиентов, доведенных до успешного совершения сделки. Если партнер, которому переданы десять потенциальных клиентов, привел их к двум продажам, его показатель отношения потенциальных клиентов к завершенным сделкам будет составлять 20%.

Huthwaite, Inc. , Исследование распределения доходов от каналов сбыта в двенадцати компаниях, действующих в области высоких технологий, 1996.

Расторжение партнерских отношений требует участия юриста, если соответствующие условия расторжения не были включены в контракт.

С другой стороны, корпорация McDonalds подарила нам «Arch Deluxe».