|
| Для достижения стратегической цели предприятия - роста производства за счет увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности, мы перевели сотрудников со сдельной системы оплаты труда на повременную. Чтобы этот переход был успешным, мы, во-первых, повысили мотивацию работников; во-вторых, проинформировали их о предъявляемых новых требованиях и, в-третьих, обеспечили качественную обратную связь между работником и его непосредственным руководителем. Эффективным инструментом в решении поставленных задач является оценка персонала. Она помогла нам также провести «инвентаризацию человеческих ресурсов».
Проект «Оценка персонала» начал внедряться в 2002 году в производственных подразделениях (2,5 тыс. человек), причем по инициативе руководителей этих подразделений. Были поставлены следующие цели:
Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения.
Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях.
Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения (performance appraisal
) от руководителя.
Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.
Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения.
Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.
С самого начала проекта было решено, что оценка персонала должна охватывать все категории работников - от начальников подразделений до неквалифицированных рабочих. Его внедрение проходило постепенно: если в 2002 году персонал оценивали в двух производственных цехах, то на сегодняшний день проект действует во всех 17-ти производственных подразделениях ОАО «Запорожтрансформатор».
На этапе разработки и подготовки проекта мы изучили опыт зарубежных компаний. Выбор метода оценки был обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития
. Основной акцент мы сделали на конструктивном разговоре руководителя с сотрудником о том, что ему надо развивать в своих исполнительских навыках.
При выборе метода оценки рассматривались такие, как оценка по баллам и поведенческая шкала BARS
, однако при проведении оценки персонала с помощью этих методов сложно предоставить эффективную обратную связь. Другими словами, количественные показатели (полученная сумма баллов) не дают представления о том, что работнику необходимо улучшать в исполнении для повышения эффективности труда. В итоге мы выбрали комбинацию двух методов: оценка персонала на основе поведенческих характеристик, которые затем были сгруппированы в компетенции, и управление по целям (Management by Objectives, MBO
). Проведение оценочного собеседования по компетенциям и по целям позволяет получить эффективную обратную связь от работника и помогает ему решить поставленные задачи.
Создание модели компетенций
проходило в несколько этапов. Служба производства предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций.
В дальнейшем для доработки и усовершенствования модели компетенций нами была организована «мастерская» (workshop
, заседание рабочей группы). В ее работе принимали участие директор по производству, директор по персоналу, руководители подразделений и ответственный за проект специалист отдела кадров. Руководители подразделений сами определяли, какие компетенции являются ключевыми для отдельных категорий работников. Итогом обсуждений стали наборы компетенций для:
линейных руководителей
(мастера, начальники смены, начальники участков, станций, лабораторий, бюро и др.);
специалистов
(включая ведущих специалистов и руководителей групп);
рабочих
.
Во время обсуждения были доработаны и усовершенствованы стандарты
проведения процедуры оценки и оценочные листы
(приложение 1
). Оценочный лист заполняется самим работником и его непосредственным руководителем.
|
Приложение 1
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
Сотрудник: _____________________________ Профессия, цех: ____________________
Руководитель: __________________________ Дата собеседования: ________________
Период с: ______________________________ по: _______________________________
|
Критерий оценки
|
Действия работника
|
Самооценка
|
Оценка руководителя
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Компетентность
Знание технологических процессов, инструкций, сборочных приспособлений, контрольно-измерительного и рабочего инструмента и правил пользования ими; умение работать с технической документацией
|
может четко описать особенности технологического процесса и свою роль в нем
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| читает, правильно интерпретирует схемы, чертежи и диаграммы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| на практике демонстрирует умение пользоваться приспособлениями, четко разъясняет правила пользования ими
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ответственность за качество
Удовлетворение потребностей потребителя (внутреннего и внешнего), знание и применение методов обеспечения качества продуктов и процессов
|
может пояснить, как его работа ориентирована на потребителя (внутреннего и внешнего)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| соблюдает требования нормативно-технической документации
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| демонстрирует заботу о качестве продукции своего участка/подразделения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| владеет практическими приемами контроля качества
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| устанавливает процедуры, позволяющие убедиться в высоком качестве работы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| проверяет точность своей работы и работы других
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дисциплина труда
Соблюдение требований нормативно-технической документации, правил внутреннего трудового распорядка, требований охраны труда и противопожарной безопасности; заинтересованное отношение к работе
|
действует так, чтобы задание было исполнено качественно и в срок
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| выполняет поручения и задания руководителя с должной ответственностью
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| заботится о чистоте и культуре производства и действует так, чтобы ее обеспечить
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| придерживается правил внутреннего трудового распорядка (например, сроков начала работы и обеденного перерыва)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стремление к совершенствованию
Повышение уровня знаний и квалификации, поиск улучшений, умение профессионально выполнять несколько операций на участке, передача опыта
|
ищет новые, лучшие способы исполнения работы, предлагает улучшения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| повышает профессиональный уровень
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| если видит, что что-то нетак, принимает активные меры
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| демонстрирует готовность работать там, где его умения наиболее необходимы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| с готовностью передает опыт молодым работникам
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| может выполнять функции мастера
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| предлагает и внедряет рацпредложения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ориентация на потребителя
Стремление к удовлетворению
внешних и/или внутренних потребителей
|
быстро и эффективно решает проблемы потребителя
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| беседует с потребителями (внутренними или внешними), чтобы выяснить, чего они хотят и насколько удовлетворены тем, что получают
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| предвидит и понимает потребности других подразделений
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| предвидит влияние действий на других сотрудников
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| находит пути, чтобы измерить, оценить удовлетворенность потребителя
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Инициативность
Готовность предлагать собственные решения производственной задачи
|
определяет, что нужно сделать, и предпринимает действия до того, как попросят, или до того, как этого потребует ситуация
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| делает больше того, что обычно требуется
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| предпринимает самостоятельные шаги, чтобы изменить ход событий
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Общая оценка руководителя:
_____________________________________________
Сотрудник:
с оценкой руководителя согласен/не согласен
______________________
________________________________________________________ Подпись: _________
НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДЕЙСТВИЯМ РАБОТНИКА
На период с: ________________ по: ________________
Цели сотрудника на следующий период:
___________________________________
_________________________________________________________________________
В оценочный лист нами был внесен блок «Цели развития» («Новые требования к действиям работника»), включающий в себя цели сотрудника на следующий период, а также новые компетенции, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период, и мероприятия по развитию этих компетенций. Новые компетенции руководитель выбирает из списка компетенций, приведенного в Положении об оценке персонала. Для оценки руководителей подразделений были разработаны дополнительные бланки - «Оценка исполнения и карьерного роста» и «Постановка целей», в которые включены списки управленческих компетенций.
После окончания этапа проведения оценочных собеседований заполненные оценочные листы и анкеты передаются в отдел кадров для анализа.
Для эффективного внедрения методики оценки персонала необходимо было обучить процедуре проведения оценки линейных руководителей производственных подразделений, для чего мы привлекли внешнего консультанта. Сначала состоялись двухдневный семинар по вопросам мотивации для начальников производственных подразделений и полуторадневный - для начальников участков, начальников бюро и мастеров (всего - 150 человек). Для ознакомления линейных руководителей подразделений с системой мотивации работников, системой оценки персонала и ее инструментами директор по персоналу провела в подразделениях презентации проекта «Оценка персонала».
В дальнейшем оценка персонала каждого из подразделений осуществлялась по следующей схеме:
Первый этап:
проведение семинаров с линейными руководителями производственных цехов и специалистами подразделения по оценке персонала.
Второй этап:
проведение оценочных собеседований в подразделениях.
Третий этап:
анкетирование работников после собеседования (приложение 2
).
|
Приложение 2
АНКЕТА ДЛЯ СОТРУДНИКА, ПРОШЕДШЕГО ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ
Ф.И.О. : _______________________________ Должность: ________________________
Цех: __________________________________ Дата собеседования: ________________
Прочитайте внимательно каждый вопрос. Выберите подходящий ответ и поставьте знак «+» в соответствующей колонке. На вопросы № 19, 20 ответьте, пожалуйста, в развернутом виде.
|
№ п/п
|
Вопросы
|
|
|
Частично / не уверен
|
|
|
Были ли Вы предупреждены о том, что с Вами будут проводить оценочное обсуждение?
|
|
|
|
|
|
Достаточно ли у Вас было времени, чтобы подготовиться к обсуждению?
|
|
|
|
|
|
Были ли созданы условия, чтобы Вас не отвлекали во время беседы?
|
|
|
|
|
|
Обсуждали ли с Вами какую-то часть работы, которую Вы делаете особенно хорошо?
|
|
|
|
|
|
Обсуждались ли слабые стороны Вашей деятельности?
|
|
|
|
|
|
Спрашивали ли Вас о причинах отклонений от требований в Вашей деятельности (если они были)?
|
|
|
|
|
|
Обсуждались ли в беседе Ваши потребности в обучении и развитии?
|
|
|
|
|
|
Согласовывали ли Вы с руководителем направления Вашей деятельности на следующий период?
|
|
|
|
|
|
Задавали ли Вам вопросы по поводу Ваших целей и пожеланий на будущее?
|
|
|
|
|
|
Обсуждались ли вещи, которые находятся вне сферы Вашего контроля (на которые Вы не можете повлиять)?
|
|
|
|
|
|
Почувствовали ли Вы во время обсуждения, что хотите улучшить выполнение работы?
|
|
|
|
|
|
Стали ли Вам понятны после обсуждения все требования, предъявляемые Вам руководителем?
|
|
|
|
|
|
Определили ли Вы, что конкретно смогли бы улучшить в своей работе?
|
|
|
|
|
|
Обсуждались ли во время беседы Ваши идеи и чувства?
|
|
|
|
|
|
Получили ли Вы полезную информацию о том, как Ваш руководитель оценивает результаты Вашей работы?
|
|
|
|
|
|
Была ли у Вас возможность высказать руководителю пожелания по улучшению своей деятельности?
|
|
|
|
|
|
Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы?
|
|
|
|
|
|
Сколько минут длилось оценочное обсуждение?
|
|
|
|
|
|
Что обсуждалось откровенно и открыто?
|
|
|
|
|
|
Что особенно понравилось Вам в этом оценочном обсуждении?
|
|
|
|
СПАСИБО ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО
|
Четвертый этап:
«мастерская» с руководителями подразделений по результатам оценки персонала. Цели - закрепление навыков проведения оценочных собеседований и получение эффективной обратной связи по результатам.
После проведения оценки в каждом подразделении внешний консультант делал выводы и давал рекомендации, которые использовались на последующих этапах.
Проанализировав накопленный опыт, мы разработали стандарты оценочной процедуры:
Периодичность проведения оценки персонала
- дважды в год: основная - в июле-августе, промежуточная - в январе-феврале. (На этом настояли начальники подразделений, так как оценка с интервалом в полгода представляется им более эффективной.)
Соблюдение последовательности проведения оценки персонала:
сначала процедуру должны пройти начальники и заместители начальников подразделений, а затем их подчиненные - начальники участков, мастера, рабочие в указанной последовательности.
Многоступенчатость.
Оценка персонала проходит в несколько этапов: самооценка сотрудника, затем оценка его непосредственным начальником, и обязательно подтверждение оценки вышестоящим руководителем.
Единство используемой технологии
(заполнение оценочных листов, собеседование, определение направлений развития) для всех работников.
Для мониторинга процесса оценки нами используются такие инструменты, как разработанная службой персонала «Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование», а также помощь внешнего консультанта линейным руководителям в интерпретации результатов оценочных собеседований.
Перед проведением консультаций внешний консультант совместно с представителями службы персонала анализирует полученные данные. Результаты оценки учитываются в подразделениях при пересмотре зарплаты. Во время консультаций обсуждаются полученные результаты и практические проблемы, вырабатывается план усовершенствования оценочных собеседований. Для оценки эффективности внедрения проекта на предприятии независимыми экспертами дважды проводилось социально-психологическое исследование.
По нашему мнению, оценка персонала связана с процессами обучения и формирования кадрового резерва
. На первом этапе реализации проекта основные усилия были направлены на внедрение технологий и освоение инструментов. В дальнейшем мы планируем расширить круг задач, решаемых с помощью оценки персонала, усилить ее связь с другими элементами системы управления человеческими ресурсами.
Чтобы эффективно увязать оценку персонала с обучением, следует научить руководителей определять потребность в обучении работников и давать ценную обратную связь. Это является одной из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала.
Сотрудники, которые были высоко оценены своим непосредственным руководителем, после согласования с начальником подразделения могут пополнять резерв руководящих кадров. Таким образом мы добиваемся, чтобы линейные руководители выдвигали своих талантливых работников.
Оценка персонала также связана с системой мотивации, это основной фактор, влияющий на определение уровня оплаты труда работников. По результатам оценочного собеседования руководитель фиксирует общую оценку сотрудника в графе «Оценка руководителя». Общая оценка определяется тем, насколько весомы, по его мнению, факты хорошего или плохого исполнения, насколько они в комплексе способны повлиять на успешность или неуспешность коллектива в целом.
На основании данных соцопроса, анализа оценочных листов и анкет можно сделать следующие выводы:
Большинством работников оценка персонала воспринимается как инструмент повышения мотивации.
Система оценки выполняет задачи, под которые она создавалась.
Система стала эффективным средством коммуникации работников с их непосредственными руководителями.
Мы продолжаем совершенствовать процедуры оценки и корректируем их с учетом полученных результатов. Для этого служба персонала совместно с внешним консультантом проводит «мастерские» с начальниками подразделений, во время которых обсуждаются возможности повышения результативности и эффективности инструментов. Например, по результатам обсуждения скорректированы бланки оценочных листов, внесены изменения в Положение об оценке персонала. Также было принято решение об обучении линейных руководителей управлению по целям, поскольку выяснилось, что далеко не все они умеют правильно формулировать цели и определять задачи, выполнение которых позволило бы их достичь.
По результатам последней оценки был определен ряд задач по дальнейшему совершенствованию проекта «Оценка персонала».
Стратегические задачи:
Откорректировать план внедрения процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений.
Разработать и провести совместно с PR-службой предприятия ряд мероприятий по информированию сотрудников о результатах оценки.
Внедрить процедуру оценки персонала в подразделениях службы продаж.
Тактические задачи:
Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение.
Оперативные задачи:
Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников.
Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом.
Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки умений по определению потребности в обучении работников.
Внедренный на нашем предприятии проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. На заводе повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями.
По мнению директора по производству - главного заказчика и «двигателя» проекта - оценка стала эффективным инструментом управления работниками в условиях перехода к повременной системе оплаты труда.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
|
|
Трудовой кодекс в статье 129 наделяет работодателя полномочиями по назначению дополнительных выплат персоналу за достижение высоких показателей трудовой деятельности. Вознаграждения стимулирующего или компенсационного типа регламентируют внутренние нормативные акты предприятия. Начисление надбавок происходит на основании приказов руководителя. Причём такие распоряжения издают после заполнения оценочного листа для стимулирующих выплат по каждому работнику и составления протокола о распределении сумм надбавок.
Виды дополнительных вознаграждений
Материальные поощрения в составе дополнительной заработной платы кадровый менеджмент использует для решения нескольких задач:
- роста лояльности персонала к компании и ее руководству;
- мотивации на увеличение производительности труда;
- стимулирования к продолжительной работе в организации;
- развития духа соперничества внутри коллектива для улучшения показателей эффективности функционирования фирмы и повышения рентабельности.
Комплекс стимулирующих надбавок может быть представлен выплатами:
- за продолжительность непрерывного стажа;
- за достигнутые результаты производственной выработки;
- за низкий процент брака;
- интенсивность работы;
- опыт внедрения новых разработок.
Стаж работы относят к количественным показателям, его можно легко идентифицировать по процентной шкале. А вот качественные характеристики эффективности труда носят субъективный характер: ддля определения уровня их соответствия установленным работодателем параметрам используют оценочные листы для стимулирующих выплат.
Условия признания работника достойным дополнительной выплаты в бюджетных организациях регламентированы на законодательном уровне, а в коммерческих структурах с частным капиталом – внутренними нормативными актами.
При оценке результатов труда можно применять метод подсчета баллов. Его суть заключена в накоплении каждым работником в течение расчетного периода условных бонусов за промежуточные достижения. И каждому баллу соответствует денежное выражение, рассчитываемое путем деления выделенного дополнительного фонда заработной платы на общее количество заслуженных персоналом бонусов.
Рассмотрение вопросов о назначении стимулирующих надбавок отнесено к сфере полномочий специальных комиссий. Такую комиссию создает приказ руководителя из представителей администрации компании, профкома и трудового коллектива. Полномочия членов комиссионного органа регламентируют локальные положения. Назначение комиссии – реализация распределительной функции в сегменте дополнительной заработной платы.
Критерии оценивания результатов труда персонала на разных предприятиях отличаются – их перечень руководство компании устанавливает с учетом специфики деятельности и желаемых целей материального поощрения.
Как правило, оценочный лист для стимулирующих выплат должен содержать такие данные:
- карта показателей эффективности трудовой деятельности;
- единицы измерения показателей;
- график исполнения поставленных перед работниками задач;
- поля для проставления баллов по каждому из оценочных критериев.
Комиссия на очередных заседаниях обсуждает результаты труда каждого должностного лица. При этом учитывают мнение начальников структурных подразделений и каждого члена комиссии.
Как заполняют оценочный лист: при выполнении плана напротив этого критерия ставят 100% или максимальный балл по специальной шкале. Если план был выполнен на 80%, то и эффективность труда будет оценена не более чем на 80%.
Унифицированного шаблона оценочного бланка нет. Предприятия сами разрабатывают форму этого документа и утверждают его локальным нормативным актом.
На основании Трудового кодекса работодатель помимо основного оклада вправе выплачивать своим работникам иные выплаты, которые носят компенсационный и стимулирующий характер. Подобные выплаты распределяются между сотрудниками в соответствии с выполнением ими определенных критериев эффективности. О выполнении данных критериев информация заносится в оценочный лист для стимулирующих выплат. В статье рассмотрим что собой представляет оценочный лист и каким образом на его основании происходит расчет стимулирующих выплат.
Какие бывают стимулирующие выплаты
Одним из важных способов стимулирования работников компании является их премирование. Назначение подобных выплат в компании возможно по одному из следующих оснований:
- непрерывный стаж работы в одной компании, выслугу лет;
- результативность труда;
- интенсивность трудовой деятельности, а также достижения а работе;
- за качество выполненной работы.
Важно! Одним из самых распространенных способов, который применяют организации является подсчет баллов, полученных отдельным работников. Далее находится общая сумма баллов и определяется стоимость одного, для чего весь премиальный фонд делится на общее число баллов, полученных всеми сотрудниками компании.
Как рассматриваются оценочные листы
Для того, чтобы определить размер премии работникам бюджетной организации проводится заседание комиссии по распределению премии. В состав такой комиссии входят сотрудники организации, а полномочия комиссии и ее функции фиксируются в локальных нормативных актах. Например, в положении о комиссии или положении о распределении стимулирующих выплат.
Важно! В оценочном листе представлена индивидуальная карта КПЭ (ключевые показатели эффективности). все указанные показатели должны соответствовать следующим требованиям: быть измеримыми и достигаемыми.
То есть работник должен иметь реальную возможность достигнуть установленного показателя, а также этот показатель можно измерить. Только в том случае, если показатели будут достигаемыми, они буду иметь мотивационную функцию. К каждой задаче, которая ставится перед работником привязан график исполнения, что представляет собой один из критериев достижения установленного показателя.
К примеру, сотрудник к 1 сентября выполняет 100% КПЭ, а это в свою очередь соответствует 100% выполнению плану и начислению стимулирующих выплат в полном объеме. Если поставленная задача выполнена после указанной даты, то показатель будет выполнен только на 75%, а значит и стимулирующая выплата будет назначена только в размере 75% от установленной величины.
Оценочный лист для стимулирующих выплат
Важно! Специальная форма для оценочного листа законодательством не установлена, однако она должна разрабатываться компанией и утверждаться локальными нормативными актами.
К примеру, в качестве одного из приложений положения о стимулирующих выплат может быть составлен бланк оценочного листа. Для удобства оценочный лист оформляется в виде таблицы, в которой указывается:
- порядковый номер оценочного критерия;
- сам критерий;
- максимально и минимально возможный балл;
- поле для самостоятельной оценки сотрудника.
Подписывает оценочный лист и сам работник и руководитель организации. Конечно, самостоятельная оценка по критериям эффективности работника может отличаться от оценки его непосредственного руководителя. Поэтому задачей комиссии будет также являться определение реального и объективного показателя и принятие объективного решения.
В связи с этим оценочный лист состоит из двух столбцов, один из которых заполняется самим работником, а второй – членами комиссии.
Как начисляется стимулирующая выплата по оценочному листу на примере учителей
Как уже отмечалось выше, симулирующие выплаты представляют собой доплату, назначаемая работникам как вознаграждение за определенные успехи в работе. В государственных организациях подобный вид выплаты появился сравнительно недавно. Хотя коммерческих компаниях он используется давно и выражается в виде начисления премий. Теперь и работники бюджетной сферы (учителя, воспитатели, преподаватели, врачи) получают такие выплаты помимо основной заработной платы. Например, заработная плата учителя формируется из следующих выплат:
- базовой ставки;
- компенсационной выплаты;
- стимулирующей доплаты.
Базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника и отработанного им количества часов. В соответствии с условиями труда также выплачивается компенсационная выплата. Стимулирующие выплаты могут выплачиваться за стаж работы, выслугу лет, по итогам года и т.д. все критерии каждое учебное заведение устанавливает отдельно. Минтруд также рекомендует предусматривать требования и трудовом договоре отдельно для каждого учителя.
Оценка педагогов происходит по следующим критериям:
- реализация классных/внеклассных мероприятий;
- достижения учеников;
- выставление результатов по контрольным работам, аттестациям и промежуточным проверкам знаний;
- привлечение родителей к жизни класса;
- стимулирование детей в участии в олимпиадах, соревнованиях, конференциях и т.д.;
- совершенствование школьной программы;
- оздоровительная и спортивная деятельность;
- проведение работ с детьми неблагополучных семей;
- дополнительная работа с одаренными детьми;
- занятость учеников в образовательной инфраструктуре;
- повышение успеваемости в классе;
- привлечение молодых педагогов;
- повышение собственной квалификации не менее 1 раза в 3 года.
При выполнении учителем установленного критерия по нему выставляется балл, если критерий не выполнен, то дополнительные отметки снимаются. Чем больше критериев учитель выполнил, тем больше баллов ему будет начислено. Далее оценочные листы собираются и на из основании происходит расчет выплаты. Расчет производят следующим образом:
- сначала суммируются все баллы, заработанные учителями.
- После этого рассчитывается стоимость одного балла. Для этого весь бюджет на стимулирующие выплаты делится на общее число баллов.
- Затем определяется выплата по каждому учителю, для чего стоимость одного балла умножается на число баллов каждого учителя.
Конечное решение утверждает директор и издает приказ о стимулирующих выплатах.
Заполнение оценочного листа проверки эффективности труда сотрудников нужно проводить с учетом требований к конкретной должности. Работодатель может определять требования самостоятельно или брать их из профстандарта.
Из статьи вы узнаете:
Оценочный лист сотрудника заполняется в соответствии с результатами его профессиональной деятельности на основе выбранных критериев и содержит экспертную оценку его труда
.
Скачайте документы по теме:
Как разработать оценочный лист для оценки деятельности HR-менеджера
Оценочный лист для деятельности HR-менеджера должен содержать основные требования, предъявляемые к данному специалисту:
- как менеджер должен подбирать персонал
;
- какие методики и технологии использовать;
- какие категории сотрудников подбирать;
- в какие сроки закрывать вакансии;
- в каком количестве (норме) ежемесячно подбирать новых сотрудников;
Указывается в оценочном листе также, сколько сотрудников вышло на работу и комментарии руководителя. Затем вы будете оценивать, насколько менеджер по персоналу соответствует каждому такому требованию (см. образец оценочного листа ниже).
В листке директор по персоналу может отразить свои выводы или рекомендации по итогам оценки
, например: «Оценка пройдена успешно, при возможности повысить премиальную часть зарплаты или должность» или «Выявлено несоответствие отдельных компетенций, направить на курсы повышения квалификации для улучшения качества работы».
Даже в условиях сильной занятости не следует просто спускать рекрутеру заказы от линейных руководителей – сколько и на какие должности нужно подобрать людей. Если менеджер по подбору не имеет представления о том, для каких целей нужны сотрудники, это повлияет на качество его работы.
В зависимости от того, как построен процесс подбора в вашей компании, либо сами разъясняйте задачу своему подчиненному либо убедитесь, что рекрутер уточняет детали у внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые подают заявки на поиск сотрудников.
О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня.
Помимо главного вопроса – обладают ли они нужными компетенциями – возникают дополнительные:
- не превышен ли выделенный бюджет?
- не нарушены ли политика и правила по подбору,
- соблюдены ли запреты, в частности на подбор родственников?
Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.
Образец оценочного листа на менеджера по подбору персонала.
Подробнее про заполнение оценочного листа деятельности менеджера по подбору персонала читайте в
.
Как проводить оценку соответствия квалификации сотрудника по требованиям профстандарта
Если руководство компании решило оценить профессионализм сотрудников
по профстандартам, изучите реестр профстандартов и установите, каких сотрудников можно оценивать. То есть, определите, для каких сотрудников из тех, что работают в компании, уже выпустили профстандарты.
Приведите должностную инструкцию сотрудника в соответствие с перечнем его функций в профстандарте. Посмотрите, как сформулированы трудовые функции сотрудника в его должностной инструкции. Если формулировки близки, ничего предпринимать не надо. Получается, вы в свое время правильно определили функции специалиста.
В настоящее время изменили лист оценки и Положение об аттестации так, чтобы учитывать профстандарты. Раньше во время оценки измеряли, обладает ли сотрудник нужными знаниями, какие у него обязанности. В лист оценки заносились только эти пункты.
Теперь, когда появились профстандарты, в лист оценки включили строки «Образование» и «Практический опыт». Также внесли изменения в Положение об аттестации. Для этого потребовалось разъяснить, что такое профстандарты, утвердить правила оценки.
Создайте оценочную комиссию.
Комиссия, собственно, и будет рассматривать материалы, которые вы для нее подготовите, выносить вердикт – соответствует специалист стандарту или нет. В комиссию включите топ-менеджеров, руководителей среднего звена и сотрудников-экспертов.
Но пригласите в комиссию и ученого из профильного вуза. Он особенно необходим – специалист из вуза будет смотреть на компетенции ваших сотрудников непредвзято и трезво, а значит, результаты оценки
будут валидными и объективными.
Приглашать много экспертов не надо. Достаточно, чтобы в заседании комиссии участвовал один эксперт из вуза. Если же нужно оценить много сотрудников, скажем, более 200, то просто подумайте о подстраховке на тот случай, если один из экспертов не сможет присутствовать на всех заседаниях.
Что из профстандарта включать в лист оценки
Первый этап оценки.
Проверьте, обладает ли сотрудник достаточным опытом работы? Чтобы ответить на этот вопрос, обратитесь к третьему разделу профстандарта. Он самый большой и состоит из параграфов. Найдите параграф, соответствующий тем обобщенным и простым трудовым функциям сотрудника, которые вы выбрали ранее.
Посмотрите, какие требования к опыту предусмотрены в параграфе. К счастью, они не всегда жесткие. Иногда вместо цифры, обозначающей минимальный стаж, стоит прочерк. Если же указан минимальный опыт, нужно проверить, соответствует ли он фактическому. Откройте трудовую книжку работника и посчитайте, сколько лет он работал по нужному профилю. Сделайте копию всех страниц с записями о работе и передайте в комиссию.
Если окажется, что у сотрудника недостаточно опыта, составьте протокол. В нем зафиксируйте несоответствие, выработайте план действий.
Соответствует ли образование сотрудника требованию профстандарта? Требования к образованию указаны в третьем разделе. Выпишите их для комиссии, чтобы она понимала, как оценивать сотрудника. Теперь откройте личное дело сотрудника и посмотрите, какое у него образование.
Также возьмите копию документа об образовании, посмотрите, какой вуз и по какой специальности он закончил. Сделайте копию и передайте в комиссию. Она сверит информацию об образовании с требованием профстандарта.
Если выяснится, что образование не соответствует, составляйте протокол комиссии. В нем зафиксируйте, что уровень образования сотрудника не соответствует профстандарту. Работника ознакомьте с документом под подпись. Подумайте, что предпринять в этом случае.
Второй этап оценки:
соответствуют ли профстандарту навыки, умения и знания. Для каждой трудовой функции в стандарте сделана таблица, в которой есть три раздела: «Трудовые действия», «Необходимые умения» и «Необходимые знания». Скопируйте все, что перечислено в этих разделах. Это и есть то, что надо оценивать.
Возможно, вам будет интересно узнать:
- KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников
Приложение 3 к Положению о смотре-конкурсе "Лучшая лаборатория по профессиональным модулям железнодорожных специальностей СПО"
Оценочный лист
Наименование структурного подразделения СПО _______________________________
___________________________________________________________________________
Специальность _____________________________________________________________
Наименование лаборатории __________________________________________________
N п/п Показатель критерия Единицы измерения Начислено баллов Примечания 1 2 3 4 5 Нормативно-правовая документация
Наименование лаборатории соответствует ФГОС
соответствует
не соответствует
Наличие плана работы лаборатории на учебный год
отсутствует
Наличие перспективного плана развития лаборатории
отсутствует
Наличие паспорта лаборатории
отсутствует
Материально-техническая база
Опись имущества и оборудования, имеющегося в лаборатории
отсутствует
Соответствие учебно-лабораторного оборудования полному перечню лабораторных работ в примерной программе
соответствует
не соответствует
Использование оборудования лаборатории для освоения профессиональных компетенций (ПК) в соответствии с примерными программами
оборудование используется:
см. Приложение 4
Для одной ПК
Для освоения двух и более ПК
Не используется
Учебно-методическое обеспечение учебного процесса
Организация систематизации и хранения дидактических материалов
систематизировано
не систематизировано
Наличие учебно-справочной литературы в лаборатории
Количество инструкционных карт по всем лабораторным занятиям (ЛЗ)
по каждому ЛЗ не менее 15 экз.
не менее 10 экз.
менее 10 экз.
Соответствие инструкционных карт требованиям профессиональных компетенций (ПК)
учтено более двух ПК
см. Приложение 4
учтено две ПК
учтена одна ПК
не учтено
Наличие методических пособий (МП) по проведению лабораторных занятий
наличие МП по всем темам
Указать: кем составлены; если изданы, то кем изданы, год издания
по одной теме
не имеется
Наличие примеров отчетов по лабораторным занятиям
отсутствует
Обеспеченность лаборатории техническими средствами обучения
Использование в организации лабораторного занятия (ЛЗ) ТСО (медиапроекторы, аудио- и видеотехника), наличие слайдов, видеокассет, дисков
на всех ЛЗ
см. Приложение 4
не на всех ЛЗ
не используется
Наличие компьютерного оборудования (мультимедийные системы, интерактивные системы и др. инновационные проекты) и компьютерных программ
см. Приложение 4
отсутствует
Использование собственных обучающих, контролирующих компьютерных программ
отсутствует
Занятость лаборатории
Число тем соответствующего МДК, по которым проводятся лабораторные занятия в данной лаборатории
охваченность тем 100%
см. Приложение 4
охваченность тем 70%
охваченность тем 50%
охваченность тем 30%
Количество лабораторных занятий, которые проводятся в данной лаборатории по всем МДК
см. Приложение 4
менее 10 (6 - 9)
Соответствие наименования лабораторных занятий примерным программам профессиональных модулей
полностью соответствует
см. Приложение 4
Указать число лабораторных занятий, которые заменены, причины замены
не соответствует по 1 занятию
не соответствует по 2 занятиям
не соответст. более 2 занятиям
Оформление лаборатории
Наличие в лаборатории специальных устройств, приспособлений для хранения лабораторного оборудования и демонстрационных материалов, наличие специального оборудования, наличие специальных столов, стульев
отсутствует
Наличие информационных стендов
отсутствует
Эстетическое состояние лаборатории (единство стиля)
удовлетворительное
неудовлетворительное
Соблюдение правил техники безопасности
Наличие инструкции по охране труда, обеспечивающей безопасность лабораторных занятий
отсутствует
Наличие стенда по охране труда и технике безопасности
отсутствует
Наличие правильно заполненных журналов регистрации инструктажей по охране труда
отсутствует
Техническое состояние оборудования, исправность электропроводки и противопожарных средств
удовлетворительное
неудовлетворительное
Наличие медицинской аптечки с указанием перечня медикаментов
отсутствует
Наличие предупредительных надписей на электрощитах, розетках, рубильниках и другом оборудовании
отсутствует
Использование лабораторий во внеурочной работе
Оборудование для лаборатории, изготовленное в кружках технического творчества
За последние 3 года:
Перечень изготовленного оборудования (указать год изготовления)
Изготовлено 5 и более
Изготовлено от 3 до 4
Изготовлено от 1 до 2
Не изготовлено
Получение поощрений, призов и наград за техническое творчество по оснащению лаборатории
награды за последние 3 года:
Перечислить
Максимальное количество баллов - 100.
Руководитель структурного подразделения ___________________ ____________
Ф.И.О. подпись
М.П.
