Разделы сайта
Выбор редакции:
- Вертикальный конгломерат
- Фотограф Всеволод Тарасевич: сумасшедшая жизнь от «Формирования интеллекта» и до «Края земли
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
Реклама
Как продвигать ценности в компании. Ценности компании - примеры |
HR-БРЕНД 2009,
Ирина Полякова , директор департамента корпоративного маркетинга компании 3M Russia: Перед любой крупной международной корпорацией стоит задача - сохранить тот основной стержень ценностей, вокруг которого строится деятельность компании в разных уголках земного шара, на разных рынках, то есть в совершенно различных условиях. Корпоративные ценности - это то, что объединяет организацию в единое целое и служит "лицом " компании для клиентов, партнеров, СМИ. И, конечно же, главным проводником этих ценностей должны быть сотрудники компании. Если работники не понимают или не разделяют целей и ценностей корпорации, то уровень доверия к такой компании не будет высоким. В международной корпорации 3М, существующей уже более 100 лет, сложилась своя корпоративная культура, основные принципы которой одинаковы в любом подразделении компании (от штаб-квартиры в США до самых маленьких представительств в развивающихся странах). Каким образом это достигается? Все корпоративные ценности можно условно разделить на 2 группы: 1. назовем их «обязательные » (то, чему обязан следовать каждый работник) и, 2. «поощрительные » (то, к чему компания стремится, развитие чего поддерживает). К «обязательным » ценностям относятся правила и политики компании, которые декларируются публично и обязательны к выполнению. В 3М таковым является, к примеру, Кодекс деловой этики. Компания заявляет, что вся ее деловая активность в любой стране ведется в соответствии с законодательством и внутренними корпоративными политиками (которые зачастую более строги, чем предписывает закон), и все сотрудники следуют правилам ведения бизнеса. Соответственно, корпоративные ценности такого уровня доносятся до каждого нового сотрудника в самом начале его работы. Все новички проходят так называемую «Ориентацию нового сотрудника», где в течение двух-трех дней они узнают о текущей деятельности компании, ее целях и ценностях, истории, а также изучают обязательные политики и процедуры. Также каждый сотрудник обязан с определенной периодичностью проходить электронные курсы по деловой этике и правилам ведения бизнеса, по итогам которых он отвечает на вопросы теста и получает подтверждающий сертификат. Если возникла необходимость освежить что-то в памяти, то в Интранете (внутреннем инфо-сайте компании) находится вся информация о миссии, ценностях компании, ключевых брендах и слоганах, а также лежат ссылки на все основные политики и процедуры, которые необходимо применять в работе. Миссия, цели, основные ценности компании описываются и в различных корпоративных материалах, к примеру, в корпоративных презентациях, которые специалисты по продажам и маркетологи используют как основу для своих презентаций клиентам и партнерам. В любом деле важна системность, поэтому в качестве поводов для «напоминания» корпоративных ценностей годятся любые общие коммуникации, собрания сотрудников и т. п. Например, у нас существует Маркетинговый Форум, где раз в 2 месяца собираются все маркетологи компании. И моя роль, как директора по маркетингу, - периодически на таких собраниях освежать в памяти сотрудников корпоративные цели, ценности, видение брендов и т. п., привязывая это к актуальным темам для обсуждения. Что касается второй группы ценностей, т. н. «поощрительных », то сюда можно отнести такие вещи, как то есть те ценности, следование которым нельзя прописать в виде процедур и ограничений. Эти ценности тесно связаны с таким понятием, как вовлеченность сотрудников в общее дело, когда люди не просто следуют правилам, прописанным в документах, но и разделяют общие идеи, добровольно поддерживают какую-либо общую деятельность, будь то проведение субботника на территории компании, посадка деревьев, сбор макулатуры, донорство или помощь детям-инвалидам. Для «внедрения» этих корпоративных ценностей мы сотрудничаем с HR-департаментом и проводим различные программы и мероприятия. Например, «День семьи» или «День компании», когда для сотрудников и членов их семей организовывается праздник с «около-корпоративной» тематикой, чтобы дети могли лучше узнать, где работают их папы и мамы, а сами сотрудники ближе познакомились, пообщались друг с другом, узнали что-то новое о тех, кто работает рядом с ними. На мероприятиях устраиваются конкурсы с призами, например, на лучшую художественную композицию из материалов 3М, или на самый футуристический новый продукт, или на знание истории компании и ее изобретений... В нашей компании активно поддерживается благотворительная деятельность и волонтерство. Например, объявлена система параллельного взноса - когда благотворительное пожертвование сотрудника удваивается за счет компании. Сотрудники могут сами проявить инициативу и предложить какую-то социальную акцию или объект для благотворительной помощи. И, на мой взгляд, если корпоративная социальная ответственность входит в перечень основных ценностей компании, то это идеальный вариант для сплочения коллектива и донесения корпоративных ценностей до сотрудников. Ведь практически каждому человеку важно быть нужным, ощущать свою причастность к чему-то доброму и правильному. И если твоя работа дает тебе возможность не только зарабатывать деньги, но и сделать этот мир чуть-чуть лучше, то это обеспечивает лояльность и приверженность корпоративным ценностям не хуже любого соцпакета. Илья Стернин , управляющий партнер консалтинговой компании «Инкорпоре» (Incorpore): Корпоративные ценности являются одним из важных элементов стратегического менеджмента и обозначают способы, которые компания выбирает для достижения своих целей. С другой стороны, ценности лежат в основе корпоративной идеологии и служат базой для формирования корпоративной идентичности. Только компания с сильной идеологией может сформировать у сотрудника высокую приверженность к организации, в которой он работает. Чтобы донести корпоративные ценности до каждого сотрудника, их надо в первую очередь осознать, вербализовать . В больших организациях ценности должны быть сформулированы в каком-либо стратегическом документе (Корпоративный кодекс, Философия компании, Положение о миссии и т. д.). В небольших компаниях конкретные формулировки ценностей могут иногда храниться только в голове ее руководителя. Если ценности осознаны, то вторая задача - их донести . Причем донести их надо не только содержательно (чтобы сотрудник знал о них), но и психологически (чтобы сотрудник принимал эти ценности и придерживался их в своих поведенческих моделях). Основная работа по трансляции ценностей осуществляется косвенно - путем согласования заявленных ценностей с корпоративными практиками. Иначе говоря, все процедуры (модели выполнения работ, обучение, коммуникация и т. д.) должны соответствовать ценностям. Например, ценность «Открытость» должна транслироваться и адекватными способами получения информации, и доступностью первых лиц компании для коммуникации. Также ценности должны поддерживаться поведенческими моделями руководителей компании. В противном случае неизбежна их быстрая дискредитация. И наконец, способом донесения ценностей является их непосредственная трансляция . При этом коммуникация здесь происходит на уровне личности, так что сообщение желательно транслировать на двух уровнях - содержательном и эмоциональном. Поэтому коммуникация по ценностям должна быть построена с использованием визуального ряда (картинок, иллюстраций, символов) или других столь же экспрессивных способов передачи информации (например, притч, метафор, афоризмов и т. д.). Действенным способом передачи эмоциональных смыслов является и собственно живая речь. Поэтому для сообщения о ценностях крайне необходимо построение интерактивной коммуникации с лидерами компании. Юлия Губанова , руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.: Общие корпоративные ценности - это то, что рождает доверие и объединяет организацию в единое целое. Общие ценности также являются «лицом» компании, по которому ее узнают во всех областях ее деятельности. Они могут быть сформулированы и как корпоративные цели, и как индивидуальные ценности. Успешные организации, управляемые ценностями, знают, что служащие, не имеющие представления о важности ценностей, не будут усердно работать для их достижения. Ценности должны быть не только сформулированы в организации, но так же должна быть проведена политика по установлению приоритета ценностей. Пока не будут перечислены те действия, которые способствуют выполнению главных корпоративных целей, эти действия не будут считаться приоритетными. Для этого нужно: 1) Обеспечить награду работникам, которые заботятся о корпоративных ценностях. Каким бы ни был стимул (премия, дополнительный доход или что-то другое), если сотрудник старателен и придерживается корпоративных ценностей, то это всегда надо отмечать. 2) Показывать пример . Если сотрудник не видит никого кроме себя, кто бы следовал корпоративным ценностям, то и он их не будет поддерживать. Вера Игнаткина , консультант по карьере и наставник по поиску работы компании Job Search Coach: Мы все учились, давайте вспомним, на каком занятии - лекции или семинаре - происходило более значимое усвоение материала? Уверена, что большинство ответит - «на семинаре». Семинар - это практическое занятие, на котором студенты методом проб и ошибок разрабатывают собственные бизнес-планы, экономические модели, решают задачи и т. п. Этот прием (то есть практическую направленность) нужно использовать и в бизнесе. Привлечение сотрудников к обсуждению и совместная работа принесет больше пользы в дальнейшем, чем когда решения руководства «спускаются сверху». Поэтому, на мой взгляд, прежде чем говорить о донесении корпоративных ценностей до каждого сотрудника, необходимо разработать сами принципы. Я предлагаю следующую технику создания корпоративных ценностей и целей: Очень хорошо, если дискуссия будет записана на диктофон, иногда бывает, что в «жарких» спорах упускается важное. Для обсуждения принципов на этом этапе желательно привлекать не более 20-25 человек. Если компания большая, то от каждой рабочей группы (см. Шаг 1) можно пригласить 1-2 человека. К сожалению, на этом шаге во многих компаниях заканчиваются мероприятия по работе с корпоративными ценностями. Максимум, что еще могут сделать руководители некоторых компаний - так это выложить полученный документ в сети Интранет и уведомить сотрудников об этом. В этом случае, можно с 100%-й уверенностью утверждать, что вся работа (Шаг 1- Шаг 4) была проделана впустую. Чтобы получить нужный эффект, руководство компании должно поощрять стремление сотрудников руководствоваться принятыми принципами в своей работе, во взаимоотношениях с клиентами, партнерами, друг с другом. Для этого, на мой взгляд, необходимо: Еще Самуэль Батлер писал, что репутацию, как и деньги, проще заработать, чем сохранить. Прошли века, но, к сожалению, в отношении репутации, особенно корпоративной, мало что изменилось. И корпоративные ценности, как рупор этой самой репутации, по-прежнему чаще или в «запущенном» состоянии, или только создаются, а не являются рабочим инструментом развития компании и повышения эффективности ее работы. Так исторически сложилось, что на постсоветском пространстве основным мерилом успеха являются деньги. Даже если бизнес неустойчив, не совсем законен или просто «на грани фола», но прибылен - это круто. В такую конструкцию корпоративные ценности и ценности вообще как инструмент долгого и устойчивого развития, конечно, вписывались плохо, поэтому были выброшены за ненадобностью. Времена меняются, меняются подходы к работе с персоналом, и вот тут-то без ценностей получается не очень. Ведь приятнее ситуация, когда все (ну ладно, большинство) сотрудников вдохновенно трудится на благо компании, поскольку ее корпоративные ценности совпадают с целями и моральными стандартами ее сотрудников, чем другая, когда в офисе большинство работников трудятся исключительно ради удовлетворения собственных потребностей и только в рамках своих обязанностей, иногда даже с внутренним саботажем. Ожидать от такой работы эффективности или синергии не приходится. «Именно ценности упорядочивают людей и побуждают их действовать сообща, во имя общих интересов», - справедливо написал К. Бланшар в книге «Ценностное управление». Имидж и репутация: в чем разница?За последние годы я наблюдаю множество удачных и не очень попыток работы компаний с корпоративными ценностями. И вижу главную проблему при работе с корпоративными ценностями - это дилемма «быть или казаться». По данным опроса CEO HRD, проведенного в прошлом году компанией EY, компании-лидеры рынка отличаются, во-первых, имиджем компании на рынке (67%), и только в-четвертых - корпоративной культурой (49%). Цитируя эксперта по коммуникациям Антона Семчишина, о разнице между имиджем и репутацией можно сказать: «Имидж - это часть деловой репутации, которая представляет собой поверхностное эмоциональное впечатление о компании, в основе которого лежат промоактивности. А репутация - это актив, созданный посредством продолжительной работы над построением объективного общественного мнения». Получается, что руководству ближе и понятнее делать акцент на более легкой задаче - создании имиджа, чем на долгой работе по созданию и поддержанию репутации или корпоративной культуры. При этом, если мы будем опираться на определение корпоративной культуры как совокупности ценностей, которые декларирует и культивирует управляющее звено, а также поддерживает большая часть персонала, получится, что декларировать проще и приятнее, чем организовывать осознание, внедрение и поддержку широких масс. Ценности и лозунгиИ тогда ситуация, когда корпоративные ценности превращаются в лозунги, пустыми буквами выписанные на стенах офиса и нигде больше, - распространена, очевидна и понятна. Многие компании декларируют красивые ценности, которыми жертвуют в угоду прибыли, они просто не соблюдаются внутри компании. Ведь изначально создавались как имиджевые - напоказ, на публику. Например, компания активно продвигает в числе главных ценностей (не ценностей на перспективу) свой персонал. При этом на практике с большинством увольняющихся сотрудников даже не проводится выходное интервью (об удерживающих мероприятиях мы даже упоминать не будем - их просто нет). А выходное интервью для ключевых сотрудников проводится в стиле «Ну, уходите - так уходите!» Корреляции с одной из основных ценностей нет, равно как пользы от нее. Формальные ценности против настоящихЕсть вариант «календарных ценностей». Вот, компания уже 5, 7, 10 лет на рынке, а ценности и миссия отсутствуют. Неудобно признать, что все эти годы прошли понапрасну. Ценности в компании все же есть. Просто это не формальные ценности - Проактивность, Ответственность, Открытость и т. д. Это реальные ценности - Имитация бурной деятельности, Поддержка кумовства, Двуличие, Интриги и Борьба за ресурсы. И не всегда эти реальные ценности, уже давно вросшие в корпоративную культуру компании, видны топ-менеджменту. И еще в меньшем количестве случаев у топ-менеджмента есть понимание того, что корпоративные ценности позволяют компании расти, развиваться. И желание что-то менять к лучшему. Ведь гораздо проще пригласить высокооплачиваемых консультантов, которые придут и «сделают красиво» - проведут стратегическую диагностику корпоративных ценностей как принципов, которыми руководствуются специалисты этой компании. И помогут выяснить фактические корпоративные ценности, которые можно обновлять или усиливать. И даже обновят. Вот только самый долгий и сложный этап работы с ценностями, после расписывания каждой ценности по паттернам поведения (что конкретно нужно делать, чтобы реализовать эту ценность максимально правильно и полно) - это вовлечение всех сотрудников компании в принятие и следование этим ценностям. Хорошо, если осознанные корпоративные ценности просто стали «более рельефными», т. е. структурированными и осознанными. А если нет? Если вместе с ценностями основными, которые являются фактически Библией внутреннего устройства компании, компания расширяет свои ценности еще и перспективными, желательными ценностями, которые не всегда пересекаются с основными? Готова ли компания тратить ресурсы, силы и время - много сил и много времени, чтобы ее сотрудники не просто цитировали ценности, но следовали им, даже если это трудно, долго и требует затрат времени и сил? Чтобы сотрудники осознавали, что работа именно вы этой компании нужна и важна для них? Не из-за ценности «Открытость», а потому что с любым, самым мелким и ничтожным, самым глупым вопросом можно без опаски обратиться к самому большому боссу и получить вовремя и к месту ответ. Потому что ошибка, сделанная впервые - не повод для выволочки, причем прилюдной и травмирующей, а возможность обсудить ее, понять, где и в чем ошибся, и вырасти, принять правильную модель поведения. Глубокая работа с ценностямиК сожалению, немногие компании способны осознать свои корпоративные ценности «как есть». И еще меньшее количество готовы работать с ценностями не на уровне лозунгов, а на уровне поведенческих проявлений и совпадения ценностей сотрудников и компании. Да, это переворачивает всю систему рекрутинга - от поиска спецов «25–35 лет, с опытом работы от 3 лет» и вопросов на интервью «Кем вы себя видите через 5 лет» мы переходим к поиску людей, которые смогут раскрыться в нашей компании, быть эффективными, потому что работают осознанно и ценят то, что компания может им предложить. Которые не просто понимают и принимают ценности компании, но и видят свою выгоду от следования им и предпочитают вести себя в соответствии с ценностями - им это проще и приятнее. Это меняет систему мотивации - от «морковки для осла» в формате двух корпоративов и бесплатного чая в офисе до глубокой работы с ценностями сотрудника, осознания его как личности, а не как части бизнес-процесса, просто блока в его алгоритме. Это меняет работу с удержанием и развитием - и всю компанию изнутри. А потом и снаружи - нельзя не видеть очевидное. Например, если продавец чувствует себя хозяином магазина, он будет по-иному общаться с покупателем, чем «скриптовик-затейник» с его набором пресных штампов. Нордстре & Риддерстрале выделяют три движущие силы современности: изменения в технологии, организации и ценности. Эти силы действуют друг на друга, общество, компании, людей. Хотя фанки-профессура отдает предпочтение технологиям, я выбрал из книги те умозаключения авторов о ценностях, которые показались мне важными. Итак: Ценности компании: «Мы с тобой одной крови»Вы действительно хотите, чтобы ваша организация жила разделяемыми ценностями? А что собственно нужно сделать для того, чтобы по ним сотрудники сверяли свои ежедневные действия?Словесное выражение ценностей в продвинутых компаниях можно увидеть везде: на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках… Но выучить их еще недостаточно. Как сделать так, чтобы ваши коллеги могли объяснить, что они значат, а главное - жили по ним? К примеру, в начале девяностых в компании AT & T Universal Card Systems у многих сотрудников компании были коллекции кружочков из разноцветного картона, из которых выстраивались креативные сооружения на стенах «личной ячейки». Каждому сотруднику дали семь таких кружков, отражающих семь ценностей компании. Если кто-то видел, что чьи-то действия иллюстрировали одну из ценностей, то он мог отдать один из своих кружков. Люди гордились этими знаками. 1. А может ли процветать компания, в которой трудятся люди, проповедующие разные ценности?
2. Действительно ли определение главных особенностей своей корпоративной культуры является амбициозной целью? Зависит ли амбициозность от размера компании (в IBS работает 1500 сотрудников) или определяется чем-то другим?
Лозунг успешных компаний – «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.
5. Кто же должен в организациях исполнять роль комиссара, пока в обществе нет единой ярко выраженной государственной идеологии? Да, ее сегодня нет в нашей стране, но это не значит, что в компаниях нет «души». «Душа» есть у любой организации. Ценности компании: взгляд клиентовКлючевые ценности компании важны не только для организации в целом и ее сотрудников в отдельности. Для полноты картины необходимо взглянуть на ценности своей компании не только глазами своих коллег (управленцев и трудяг), но и клиентов.Мы видим, что все больше и больше людей и компаний совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителя, то стоит ему проникнуться ими, ее своеобразным «вероисповеданием», то вернуться в «прежнюю веру» им будет очень сложно. А значит, никакая конкуренция не страшна будет компании, предложившей своим клиентам совместный путь к совершенству. Поэтому стоит всегда помнить, что в зависимости от того, кого или что вы прославляете, ваши сотрудники и клиенты прославят и увековечат то, что питает их ценности или, наоборот, ваш бизнес легко может рухнуть, если моральный выбор будет не в вашу пользу. Эдуард Колотухин Мы , считаем наши товары средством изменения качества жизни людей в России, помогаем воплощать в жизнь идеи и мечты, связанные со строительством, ремонтом или бизнесом в этой сфере, превращая процесс покупки товаров в получение удовольствия от профессиональной консультации и простой, быстрой отгрузки. Развиваясь вместе с сотрудниками и партнерами, мы даем возможность гордиться достижениями! Ключевые ценности и принципы.Составляя основу культуры, наши корпоративные ценности позволяют нам работать как одна команда и отстаивать наши убеждения всегда и везде. Наши корпоративные ценности базируются на нашем опыте и служат основой нашего продвижения вперед. Задача для каждого из нас — руководствоваться корпоративными ценностями в нашей ежедневной работе.
Мы с искренней увлеченностью выполняем свои обязанности, стараясь привнести в работу нечто новое, позволяющее ее сделать более интересной и результативной. Мы всегда можем рассчитывать на получение работы интересного содержания при соблюдении условий ответственности, честности и порядочности в отношении Компании. Мы стремимся к лидерству и смотрим далеко вперед. Мы делаем все для развития и обеспечения конкурентоспособности наших товаров и партнеров, ориентируясь на долгосрочные взаимовыгодные отношения, потому что именно они выбирают нас. Мы соблюдаем взятые на себя обязательства и стремимся действовать исходя из общих интересов.
Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, мы все должны понимать стратегию и цели Компании. Нет не важных должностей, все работают ради достижения своих специфических и частных целей, но от этой работы зависит успех всех остальных. Все что мы делаем – ориентировано на результат и достижение поставленных целей с минимальными затратами и в установленные сроки, для чего находим новые пути решения поставленных задач, оптимально распределяем имеющиеся ресурсы, совершенствуем системы взаимодействия.
Мы уверены, что здоровая и крепкая семья является основой для формирования устойчивых жизненных ценностей и гармоничной личности. Благодаря соблюдению морально-нравственных основ брака, укреплению ответственных и уважительных взаимоотношений с близкими, каждый из нас получается широкие возможности для дальнейшего развития и самосовершенствования. Здоровье – это один из самых главных ресурсов человека, позволяющий быть эффективным в своей деятельности. Мы заботимся о своем здоровье и здоровье близких, укрепляем его, пропагандируем здоровый образ жизни. Мы осознаем, что пагубные привычки и зависимости наносят непоправимый вред здоровью и не приветствуем их у окружающих.
Мы испытываем гордость от наших сотрудников — профессионалов, которые хотят и растут вместе с Компанией, подхватывают и помогают реализовывать все новые идеи. Мы ценим инициативность, статус сотрудника, авторитет и уважение, которые определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Мы стремимся к позитивным преобразованиям во всех сферах на работе и в жизни, опираясь на стремление к самосовершенствованию. Люди видят в Компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они зашли поговорить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному, ведь есть все шансы добиться этого в Компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную Компанию. Мы учимся, закрепляем знания и учим других. Любой процесс и любую деятельность можно осуществлять лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в Компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса.
Мы уверены, что текущая работа и дальнейшее развитие Компании возможно только при условии, что каждый из нас осознает важность своего влияния на процессы, происходящие в его жизни и на работе, что от его поступков и исполнения принятых на себя обязательств зависят результаты деятельности коллег и Компании в целом. Когда у нас работают люди с интересом и самодисциплиной, нам не нужна избыточная иерархия управления. Когда у нас дисциплинированные действия, нам не нужен избыточный контроль. Мы открыто и правдиво говорим о действительном положении дел и мотивах, которыми руководствуемся, верны принятым обязательствам, идеям и убеждениям, что отражается в наших поступках и поведении.
Мы тверды и решительны в своем желании достичь поставленной цели, благодаря чему, мы с легкостью находим в себе силы для преодоления любых препятствий, а так же поддержку коллеги партнеров в реализации поставленных задач. Любые трудности мы воспринимаем, как возможность научиться чему-то новому. Мы ценим каждое мнгновение в нашей жизни и позитивно относимся к окружающему нас миру.
Отношение сотрудников к своим коллегам имеет первостепенное значение. Сотрудники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих руководителей. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности сотрудников и Компании. Поскольку ни одна цель неподъемна для любого отдельно взятого человека, мы приветствуем и поощряем взаимодействие работников с руководителями, помощь во внедрении разнообразных идей ради повышения эффективности Компании. Командный дух помогает нам оправдывать ожидания покупателя. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям. Этические нормы и правила:
Меры и механизмы поддерживания ключевых ценностей
Соблюдение норм и правил
На одной из встреч с руководителями среднего и высшего звена генеральный директор, обсуждая проект, как бы мимоходом спросил: «В чем смысл вашей работы? Какими принципами вы руководствуетесь?» Эти вопросы поставили управленцев в тупик, и ответы, которые они дали, были невразумительными, что расстроило руководителя. После встречи он сказал HR-директору: «Давайте разработаем Кодекс корпоративных ценностей, чтобы люди понимали, как нужно работать и почему». Иначе говоря, в этом документе надо обозначить, каких принципов (ценностей) должны придерживаться в работе сотрудники, что ждет от них компания. Казалось бы, сделать это совсем не сложно. Набор ценностей очевиден. К примеру, никто не сомневается в том, что, скажем, сотрудники должны быть честными друг с другом и со своим начальством, а также добросовестно относиться к своим обязанностям. Но будет ошибкой, если Вы составите Кодекс корпоративных ценностей лишь из очевидных возвышенных принципов, которые без всякого риска, а также и без пользы, может вписать в свой кодекс любая компания. Скажем, ту же «Честность» или «Добросовестное отношение к работе». Можно предполагать, что такой документ будет мертвым, а о самих принципах сотрудники быстро забудут и вряд ли станут руководствоваться ими в работе. Поэтому Ваша задача – выявить именно те ценности , которые актуальны для вашей компании и которые соответствуют специфике ее работы, ее бизнес-целям. Более того, сделайте так, чтобы сотрудники понимали, как правильно трактовать ту или иную ценность, как вести себя, чтобы следовать ей в повседневной работе. Ценностей не должно быть слишком много: оптимальное количество – пять-шестьСчитается, что допустимое максимальное количество ценностей в Кодексе – девять, а минимальное – три. Но на мой взгляд, трех маловато. Прочитав такой Кодекс, сотрудники останутся в некотором недоумении, так как у них возникнет ощущение, что информации слишком мало. Не над чем подумать! Да и можно ли называть документ, в котором всего три ценности, Кодексом? Если же впасть в другую крайность и сделать Кодекс слишком большим, то не все сотрудники дочитают его до конца. А если и дочитают, то вряд ли усвоят хотя бы половину текста. А значит, надеяться, что сотрудники станут следовать Кодексу в работе, не стоит. Пример Создавая Кодекс ценностей, HR-служба IT-компании IDLab заметила, что документ получается слишком громоздким – достигает восьми листов сплошного убористого текста. Решено было нещадно ужимать текст. В результате получилось четыре «откровенности» (иначе говоря, ценности) и 32 фирменных стандарта. Документ разделили на четыре блока. В каждый входит одна откровенность и восемь стандартов, как бы раскрывающих эту ценность. Одна из откровенностей гласит: «Целью существования компании не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это может показаться обидным, но это так. IDLab заботится о себе в последнюю очередь. В первую же очередь заботится о клиентах». Стандарты же написаны как бы от лица сотрудника, чтобы вызвать эффект самоидентификации работников с текстом стандарта. Один из них выглядит так: «Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях, – это помочь, не попрекая за непрофессионализм». Казалось бы, документ структурирован, фразы сформулированы четко. Но сотрудники быстро забывали о ценностях и не следовали им. Причина банальна: документ остался довольно громоздким, и люди не могли запомнить написанное в нем. Стоило уменьшить количество стандартов. Поэтому старайтесь излагать ценности кратко и лаконично, не растекайтесь мыслью по древу. Очень удачно делают компании, которые вообще подбирают одно-два слова и указывают их в качестве ценности, например «Взаимовыручка», «Общий результат», «Клиентоориентированность», «Честность и порядочность». Но, понимая смысл этих слов в целом, сотрудники могут не знать, как конкретно следовать той или иной ценности в работе. Поэтому к каждой ценности сделайте пояснение. В нем и покажите, что подразумевается под тем или иным словом применительно к рабочим будням. Получится, что Вы сначала как бы акцентируете внимание сотрудников на каждой ценности, кратко называя ее, а затем даете расшифровку. Читайте по теме в электронном журнале Как правило, Кодекс корпоративных ценностей – это небольшая брошюраСкажем, из 10–15 страниц. Каждая страница посвящена отдельной ценности и не забита текстом. Пусть будет больше воздуха – свободных от текста мест. Для наглядности и красочности поместите фото, картинки, коллажи, иллюстрирующие суть самой ценности и делающие ее более запоминающейся. Еще перед разработкой самого документа придумайте макет и исходя из будущей структуры документа начинайте его составлять. Составляйте кодекс так, чтобы его можно было прочитать за три минутыЭто не привередливость, а, по сути, научное требование. Ученые доказали, что человек готов без напряжения бегло прочитывать текст, не теряя к нему интерес, лишь в течение первых трех минут. Затем интерес может сохраниться, но при условии, что то, о чем написано, очень волнительно и захватывает. Положа руку на сердце, признаем: такого не скажешь о тексте Кодекса корпоративных ценностей. Поэтому следуйте нескольким несложным правилам.
Пример В финансовой корпорации Кодекс корпоративных ценностей составили в виде комиксов. В их основе короткие, но яркие истории, полные юмора и сарказма. Например, такую ценность как «Честность» иллюстрирует следующий сюжет. Руководитель подразделения говорит кандидату, которого HR-департамент представил как наилучшего среди прочих:
Кандидат растерялся и начал неуверенно оправдываться. Его не приняли на работу. Выявите и сформулируйте главную ценность компанииВедь у каждой компании своя главная цель, свое предназначение. Для одной (скажем, для компании, работающей в сфере услуг) главное – клиентоориентированность, так как известно, что сейчас компании соревнуются в уровне сервиса, а не столько в качестве продуктов. Именно от качества обслуживания клиентов и внимания к их нуждам зависит сегодня успех бизнеса. Для другой компании (к примеру, для производственного холдинга) главной ценностью может быть профессионализм. Определив главную ценность, Вы будете «танцевать» от нее, формулируя другие ценности. Они будут, по сути, детализировать и дополнять главную. Пример В консалтинговой компании доминирующая ценность – клиентоориентированность. Другие ценности как бы усиливают ее. Они звучат так: «Вежливость и терпимость в отношениях с клиентами», «Работа по правилу “Клиент всегда прав”», «На агрессию не отвечать агрессией». В принципе все сотрудники понимают значение ценностей и стараются им следовать. После того как Кодекс был введен в компании, количество клиентов, обращающихся в компанию повторно, возросло на 34 %. Формулируя ценности, учитывайте, к какому типу относится коллектив. Например, по Михаилу ЛИТВАКУЭто поможет сформулировать ценности так, что они будут близки и понятны сотрудникам компании, а не далеки и туманны. Ведь почему хорошие ценности в некоторых компаниях существуют словно сами по себе и сотрудники их не разделяют? Потому что они сформулированы так, что «не цепляют» работников. Словно эти ценности из совершенно иной жизненной сферы, чуждой сотрудникам компании. Российский психолог Михаил ЛИТВАК условно разделил коллективы на три типа.
Расскажите руководителям подразделений об этих трех типах коллективов и попросите определить, к какому относится тот или иной отдел, служба, дирекция. Учитывайте это, разрабатывая Кодекс корпоративных ценностей. Определитесь, чего хотите достичь с помощью Кодекса, какую цель преследуетеСформируйте рабочую группу по созданию кодекса, включив в нее некоторых топ-менеджеров и руководителей среднего звена, а также ведущих специалистовкомпании. Соберите всю рабочую группу и выясните, какие задачи должен помогать решать этот документ. Выделяют три функции Кодекса.
Привлеките к выработке и обсуждению ценностей компании рядовых сотрудников. Разместите вопросы на корпоративном сайте, пусть работники на них отвечают, а ответы поступают в НR-отдел. И в результате главная ценность (например, «Профессионализм») дополнится другими: «Уважение», «Честность», «Развитие» (характеристику каждой ценности, а также образец Корпоративного кодекса см. на стр. 55, на сайте и в электронном журнале на e. сайт). Сразу продумайте, как внедрять Кодекс и популяризировать ценности. Составьте план мероприятийЕстественно, первый пункт этого плана – тренинги и семинары, на которых HR-менеджеры или приглашенные тренеры расскажут о том, как создавался Кодекс, какие ценности в него вошли и почему именно они были выбраны, что стоит за ними. Но как только обучение завершится, организуйте мероприятия, благодаря которым сотрудники закрепят полученные знания, проверят себя, перенесут их на практику. Предложим варианты, как это можно сделать интересно и ненавязчиво.
|
Читайте: |
---|
Популярное:
Новое
- Фотограф Всеволод Тарасевич: сумасшедшая жизнь от «Формирования интеллекта» и до «Края земли
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
- Рабочее время в нестандартных ситуациях По пятницу с 9 00