Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План/Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.

Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».

Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом — это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям» .

Автоматизация расчета Key Performance Indicators (KPI) — это задача для решений уровня Business Intelligence (BI)

Management by Objectives = MBO = Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании.

Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

В этом случае KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценивать достижения сотрудниками целей на всех уровнях в организации.

Управление по целям – это прежде всего задача менеджмента компании, которая включает в себя работу:

• по формулировке целей
• по определению KPI
• по доведению целей и KPI до сотрудников
• по обеспечению целей необходимыми ресурсами
• по контролю достижения поставленных целей

В идеале сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART , т.е. иметь:

• S – specific /Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат)
• M – measurable /Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т.е. KPI)
• A – achievable /Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
• R – relevant /Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
• T – time-bound /Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)

Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудниками.

На практике все Ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудника отражаются в так называемой «Матрице MBO показателей» , или еще встречающиеся названия: «Лист оценки результативности» — (ЛОР-лист) или просто «Личный файл сотрудника» .

Результаты выполнения KPI используются в корпоративной «Системе мотивации персонала» , например, в расчете премиальной части (бонусов) сотрудников.

Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП) .

Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) — один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей :

• Финансы (финансовые показатели)
• Клиенты и Продукты (показатели продаж)
• Бизнес – процессы (показатели эффективности процессов)
• Персонал (показатели обучения и развития персонала)

На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) — Ключевые показатели эффективности.

Взаимосвязь всех KPI в группах показывается в «Стратегической карте BSC» .

Следует отметить, что в данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.

В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям» , из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала» , основанная на достижении личных KPI.

Схематически все это можно связать так:

Схема взаимосвязи BSC -> MBO -> KPI -> Бизнес-процессы*
(Стратегия -> Цели -> План/Факт -> Действия*)

Но все это теория…

На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:

Состав KPI

KPI состоит:

• План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
• Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)

Виды KPI

KPI бывают:

• Абсолютные (числовые)
• Относительные (процентные/коэффициенты)

Расчет KPI

KPI формула расчета:

• Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана – хорошо)
• План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана – плохо)

Примеры KPI

Приведу ряд примеров ключевых показателей эффективности по направлениям аналитики, которые по умолчанию предусмотрены в наших готовых решениях Бизнес-аналитики (BI) .

Абсолютные KPI (числовые)

KPI по продажам:

• Объем продаж в рублях
• Объем продаж в единицах измерения
• Средняя цена продаж
• Наценка в рублях
• Маржа в рублях
• Скидка в рублях
• Количество клиентов в продажах
• Количество брендов в продажах
• Количество товаров в продажах
• Количество заводов в продажах
• Количество поставщиков в продажах
• Количество заказов в продажах

KPI по закупкам:

• Объем закупок в рублях
• Объем закупок в единицах измерения
• Средняя цена в закупках
• Количество брендов в закупках
• Количество товаров в закупках
• Количество заводов в закупках
• Количество поставщиков в закупках
• Количество заказов в закупках

KPI по запасам:

KPI по дебиторке:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по кредиторке:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

KPI по платежам:

• Как правило, абсолютные KPI не используются

Относительные KPI (процентные/коэффициенты)

KPI по продажам:

• Прирост продаж в рублях
• Прирост продаж в единицах измерения
• Наценка в процентах
• Маржа в процентах
• Скидка в процентах

KPI по закупкам:

• Прирост закупок в рублях
• Прирост закупок в единицах измерения

KPI по запасам:

• Остаточный срок годности в процентах

KPI по дебиторке:

• Процент просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ/ОДЗ,%)

KPI по кредиторке:

• Процент просроченной кредиторской задолженности (ПКЗ/ОКЗ,%)

KPI по платежам:

• Процент оплаты документов
• Процент распределения платежей
• Маржа в процентах по платежам
• Маржа в процентах по документам

Это был пример естественных ключевых показателей эффективности , которые находятся внутри аналитических модулей (OLAP-кубов) и имеют полную детализацию по всем измерениям (справочникам) аналитики OLAP-куба.

Также на практике бывают искусственные KPI , расчет Плана KPI и Факта KPI которых более сложный и часто предполагает только определенную детализацию, например, только по сотрудникам. Такие KPI, как правило, принято выносить в отдельный модуль, который содержит аналитику только по KPI.

На такой случай у нас есть готовый модуль уровня Business Intelligence (BI) , который называется «АНАЛИТИКА KPI» . Этот модуль позволяет автоматизировать расчет План/Факта по KPI любой сложности.

Конечная, а часто и единственная цель коммерческой деятельности индивидуального предпринимателя или организации - получение прибыли. Чем её больше и чем меньше усилий приходится затрачивать для получения результата, тем лучше; но как добиться приемлемых показателей? Эмоциональная мотивация персонала и просмотр - неплохие, но не универсальные и не всегда работающие методы: и начинающему предпринимателю, и уже опытному бизнесмену следует не только планировать будущие достижения, но и оценивать текущие.

Один из способов оценки рентабельности предприятия и «полезности» сотрудников - введение KPI, или ключевых показателей эффективности. Как внедрить и рассчитать КиПиАй и как от этого может зависеть оплата труда подчинённых - в следующих абзацах.

Что такое KPI?

Как и большинство современных маркетинговых теорий и систем, KPI - это не странное английское слово, а аббревиатура, полученная из словосочетания key performance indicators. Слово key в данном случае можно однозначно перевести, используя прилагательное «ключевой»; performance - это, в зависимости от желания переводчика, «производительность», «эффективность» или «результативность»; indicators - собственно, «индикаторы» или «показатели». Каждый из вариантов перевода имеет право на существование, однако в русскоязычной среде прочно утвердились «ключевые показатели эффективности », или просто КПЭ.

Для чего нужны КПЭ?

Как и следует из расшифровки аббревиатуры, KPI пригодятся предпринимателю, директору или руководителю подразделения для оценки эффективности труда: собственной, сотрудников конкретного отдела или всей организации в целом. Показатели чаще всего имеют количественное выражение (как рассчитать KPI, будет рассказано чуть ниже), но могут быть и качественными: всё зависит от условий работы и поставленных целей.

Результаты расчёта или оценки достигнутых КПЭ могут (по решению бизнесмена) влиять на оплату труда персонала, выплату стимулирующих пособий и проведение мотивирующих мероприятий. При этом, разумеется, не следует забывать о действующем законодательстве: какими бы ужасающими ни были KPI конкретного специалиста, это не может стать причиной невыплаты или несвоевременной выплаты полагающейся ему в соответствии с условиями трудового договора заработной платы.

Понять, для чего может пригодиться КПЭ в конкретной ситуации, можно, рассмотрев простой пример. Пусть речь идёт о небольшой торговой точке, занимающейся реализацией элитных плавленых сырков и гуталина. В составе штата - собственник магазина и семь менеджеров по работе с клиентами.

Ключевыми показателями эффективности (а их, как несложно догадаться, может быть несколько) для каждого из менеджеров могут быть избраны:

• процент успешных сделок (соотношение реальных и потенциальных покупателей, выраженное в долях или процентах);
• усреднённая стоимость покупки (средний чек) клиента;
• выполнение индивидуального или единого плана продаж (в процентах или твёрдой сумме, в большую или меньшую сторону от заданного);
• доля удовлетворённых обслуживанием посетителей (по нескольким показателям, на основе заполненной анкеты или оценки в баллах).

Регулярно (обычно раз в календарный месяц) получая и обрабатывая соответствующую информацию, владелец торговой точки сможет оценить эффективность команды в целом и регулировать её, повышая размер оплаты труда и назначая премии наиболее успешным сотрудникам и увольняя или мотивируя правильно подобранными словами нерадивых менеджеров.

Классификация показателя

Не существует единой классификации ключевых показателей эффективности: всё, как обычно, зависит от стандартных и привходящих обстоятельств и заинтересованности предпринимателя. KPI, как и большинство других маркетинговых инструментов, гибок и может быть без особых неудобств настроен под конкретные потребности.

По времени

Одна из самых часто встречающихся классификаций KPI - временная. Как известно, прогностического применения ключевые показатели не имеют, а потому могут быть только:

1. Оперативными, или опережающими. Они рассчитываются в реальном времени и помогают понять, в нужном ли направлении идут производственные или творческие процессы, есть ли спрос на выпускаемую продукцию (особенно если она новая) и довольны ли покупатели (посетители, клиенты) сервисом и качеством товара. Окончательных выводов на основании одних только оперативных KPI делать нельзя, а вот немного скорректировать ситуацию в нужную сторону - можно и даже нужно.
2. Итоговыми, или запаздывающими. Рассчитать их можно только постфактум, основываясь на полученных данных. Руководствуясь результатами вычислений, руководитель предприятия или подразделения может выбрать способы дальнейшего увеличения производительности и прибыльности: повышение оплаты отличившимся сотрудникам или всему отделу, если в расчёт берётся коллективный показатель, перемещение отдельных работников на другие участки, увеличение или уменьшение плановой нагрузки и так далее.

По массовости

Вторая классификация - по массовости. Ключевые показатели эффективности могут быть:

• Индивидуальными , то есть относящимися только к одному сотруднику;
• Коллективными - например, для одного отдела, цеха или подразделения;
• Общими - для всего предприятия.

Каждый из этих видов может быть, в зависимости от обстоятельств и способа применения, полезным, не имеющим особого значения, а иногда даже тормозящим работу компании, поэтому руководителю при работе с KPI не следует ограничиваться только одним инструментом, а также полностью поддаваться влиянию современных систем определения эффективности.

По выделенному признаку

Третья, самая обширная классификация - по выделенному признаку, вокруг которого и выстраиваются ключевые показатели. Таких признаков можно назвать сколь угодно много; самые распространённые - это:

1. Производительность. В целом это соотношение (в количественном выражении) затраченных усилий и достигнутых результатов. Например, если для получения выработки продукции, реализуемой заводом по 1000 рублей, требуется вложить в сумме 1500 рублей, включая человеко-часы, амортизацию оборудования и расходы на электроэнергию, предприятие, даже не совершая вычислений, можно назвать неэффективным. Если же суммарные затраты держатся на уровне 500 рублей и могут быть ещё снижены, эффективность завода очевидна.
2. Затраты. Более узкий показатель, позволяющий оценить рост или уменьшение расходов организации за отчётный период (обычно календарный месяц). После получения отчётной информации её следует обработать и рассчитать KPI - только тогда имеет смысл говорить о растущей убыточности или прибыльности компании.
3. Результат. Это не всегда полученная фирмой прибыль или другие материальные блага. Результатом можно считать выпуск определённого количества единиц продукции, рост числа постоянных клиентов и даже снижение уровня краж авторучек в офисе. KPI результата рассчитываются принципиально так же, как и другие ключевые показатели эффективности, и точно в такой же степени могут влиять на оценку производства.
4. Окружающая среда. Прибыльность компании, как бы этого ни хотелось руководителю, зависит не только от усилий сотрудников. В дело неизбежно будут вмешиваться внешние факторы: рост цен на сырьё, падение заинтересованности целевой аудитории, очередные сюрпризы от законодателя и так далее. Спрогнозировать их с достаточной точностью сложно, поэтому остаётся только анализировать и, основываясь на полученных значениях, принимать управленческие решения - например, начать искать .
5. Процесс. KPI процесса могут быть (по описанным выше причинам) только оперативными, иначе они превращаются в ключевые показатели эффективности результата. Исследования проводятся непосредственно во время работы, КПЭ также рассчитываются сразу; на их основании руководитель решает, стоит ли придерживаться выбранной изначально линии или необходимо провести корректировку курса.

Важно : KPI можно классифицировать и на основании включаемых в расчёты компонентов. В таком случае речь идёт не столько о конечных факторах, сколько о методологии исследований и вычислений.

К используемым при определении значений ключевых показателей эффективности компонентам относятся:

• доход;
• чистая прибыль;
• себестоимость производимых товаров или оказываемых услуг;
• соотношение изделий надлежащего качества и общего количества продукции;
• объём оборотных активов;
• скорость амортизации;
• стоимость фондов;
• средний расход материала в день, неделю или месяц;
• объём незавершённых работ;
• объём неизрасходованных материалов;
• производительность труда сотрудников;
• стоимость ремонта производственного оборудования;
• количество готовой продукции на складе;
• продаваемость продукции.

Все эти составляющие можно комбинировать, использовать по отдельности или совсем отказаться от их применения, переключившись на другие методы расчёта и оценки KPI.

Плюсы и минусы KPI

Как каждый инструмент маркетинговых исследований, система ключевых показателей эффективности имеет свои достоинства и недостатки. Проявляются они в разных ситуациях по-своему: иногда внедрение KPI на производстве не приносит ничего, кроме преимуществ; иногда - приводит к нарастанию убытков. Чаще же всего встречаются «средние» варианты; тогда уже предприниматель должен самостоятельно или с привлечением специалистов, взвешивая все за и против, принимать решение о продолжении использования ключевых показателей эффективности или о переходе к другим технологиям оценки производительности и прибыльности.

Несомненные плюсы KPI - это:

1. Возможность мотивировать работников. Обычно при внедрении ключевых показателей эффективности оплата труда специалистов напрямую зависит от достигнутых успехов, что побуждает персонал работать эффективнее, чем до того. Отличившийся не только получает бо льшие суммы, но и служит положительным примером для остальных сотрудников, которые, также желая повысить уровень своего материального благополучия, ориентируются на успешного коллегу.
2. Справедливая, непредвзятая и прозрачная оценка труда. На значения ключевых показателей эффективности отдельного работника, отдела или всего предприятия в целом никакие субъективные факторы не влияют. Для расчётов используется одна общая формула, и любой сотрудник может при желании проверить свой результат, произведя несложные математические операции, а также сравнить свои KPI с показателями коллег и понять, что именно он делает неправильно.
3. Возможность корректировки поведения объекта исследования. Собственно, ключевые показатели эффективности и нужны для того, чтобы на основании проведённых исследований делать выводы и принимать меры по исправлению неблагоприятного положения предприятия, поддержанию текущего уровня или увеличению производительности и прибыльности.
4. Непредвзятый контроль отдельных аспектов работы организации и вовлечённости сотрудников в общий производственный или творческий процесс. Здесь всё очевидно: если оплата труда каждого из работников, всего цеха или подразделения напрямую зависит от вычисленных KPI, они будут по умолчанию заинтересованы в совместном достижении результата, и контролировать их старания станет значительно легче, чем если бы они были разбиты по интересам без возможности (и желания) эффективно взаимодействовать.

Минусы ключевых показателей эффективности:

1. Отсутствие универсального подхода. Система KPI достаточно гибка и многообразна, но подходит далеко не для всех случаев. И если отказ от количественных оценок в пользу качественных предусмотрен и вполне допустим, хотя и неизбежно ведёт к росту субъективной составляющей, то на некоторые отделы предприятия, для которых скорость реагирования на сложившуюся ситуацию важнее достижения конкретных результатов (например, на IT), внедрение ключевых показателей эффективности может повлиять крайне негативно - а значит, и замедлить рост прибыльности всей организации.
2. Необходимость масштабирования. Нельзя просто внедрить систему ключевых показателей эффективности, основываясь лишь на советах из Интернета. Крайне важно продумать все аспекты - от «массовости» KPI (будут они высчитываться для каждого сотрудника или для отдела в целом) до регионов применения: как указывалось выше, не всегда переход к ключевым показателям эффективности способствует росту производительности труда.
3. Отсутствие положительной мотивации. Это скорее изъян политики управления, чем системы KPI, но связь очевидна: если работник знает, что за все достижения просто получит и так полагающуюся ему заработную плату, а за малейшее отставание от установленных норм лишится месячной премии и заработает выговор, он (при наличии возможности) предпочтёт работать на более адекватного работодателя, а при её отсутствии - станет саботировать деятельность компании. Таким образом, не продумав как следует систему поощрений и наказаний, руководитель рискует потерять грамотных специалистов или столкнуться с не наблюдавшимися ранее и поначалу необъяснимыми убытками.
4. Полная демотивация персонала. Если владелец завода или компании ставит перед сотрудниками заведомо невыполнимые цели (например, увеличить за месяц количество выпускаемой продукции с 100 до 10000 штук), ему следует быть готовым к ответной реакции. Часть работников просто уволится, сознавая, что решить поставленную задачу невозможно; другие же, как и в предыдущем примере, откажутся выполнять неадекватные требования руководства, в лучшем случае поддерживая показатели прибыльности производства на прежнем уровне.
5. Сложности внедрения. Не все сотрудники, особенно работающие в компании в течение продолжительного времени, с энтузиазмом примут нововведения; кто-то из них, так и не поняв и не увидев преимуществ KPI, уволится; кто-то продолжит работать «по накатанному», не особенно заботясь о достижении поставленных целей; найдутся и понимающие люди, которые станут стержнем преобразований, но, поскольку их число обычно минимально, не стоит возлагать все надежды на таких лидеров.
6. Возможные перекосы в оценке качества труда работников. KPI - это составная система, включающая в себя, как правило, не менее трёх компонентов. Следовательно, если при разработке технологии оценки труда будут допущены ошибки, специалист, не справившийся с самой незначительной задачей, рискует или вовсе остаться без премии, или получить её в минимальном размере, что, как обычно, скажется и на производительности предприятия, и на его прибыльности.

Совет: неподготовленному человеку сложно понять принципы действия ключевых показателей эффективности, а тем более подготовить предприятие к их внедрению. Поэтому, если результат нужен срочно, а осознание пока не пришло, рекомендуется обратиться к специалисту (маркетологу или экономисту), который разработает систему оценок и составит план действий или подскажет предпринимателю, в каком направлении двигаться, а при необходимости и поможет .

Как рассчитать KPI?

Как уже упоминалось, каждый из ключевых показателей эффективности обычно делится на несколько составляющих, которые выражаются в долях и могут быть условно названы индексами. Сумма долей должна быть равна единице или, если используются проценты, 100%. Рассчитать каждый из текущих индексов можно по простой формуле:

KPIт = KPIи × (Рф / Рз) , где

• KPIт - текущий, или актуальный, индекс ключевого показателя эффективности;
• KPIи - исходный индекс;
• Рф - результаты в количественном выражении, достигнутые за отчётный период;
• Рз - запланированные результаты в количественном выражении.

Рассмотрим пример. Пусть для одного из KPI выделено три компонента, первый из которых равен 0,30, второй - 0,55, а третий - 0,15. За истекший месяц были достигнуты в отношении каждого из индексов следующие результаты (в условных единицах):

• для первого: фактический - 185, ожидаемый - 180;
• для второго: фактический - 65, ожидаемый - 70;
• для третьего: фактический - 500, ожидаемый - 350.

В итоге получим следующее:

• Первый индекс KPI будет равен: KPIтп = 0,30 × (185 / 180), то есть 0,31, или 31%.
• Второй индекс KPI будет равен: KPIтв = 0,55 × (65 / 70), то есть 0,51, или 51%.
• Третий индекс KPI будет равен: KPIтт = 0,15 × (500 / 350), то есть 0,21, или 21%.

Таким образом, на основании расчётов текущих индексов ключевого показателя эффективности можно сделать вывод, что за отчётный период сотрудник (отдел или предприятие) стал лучше работать по первому и третьему пункту (0,31 против 0,30 и 0,21 против 0,15), а вот по второму его успехи явно снизились (0,51 против 0,55)

При этом общее значение показателя эффективности за истекший месяц составило: 0,31 + 0,51 + 0,21, то есть 1,03, или 103% процента, что свидетельствует хоть о небольшом, но всё же росте производительности и прибыльности.

Важно : суммарное значение индексов KPI за отчётный период, в отличие от исходного, может быть больше единицы или 100% - это признак повышения эффективности труда. Если же сумма меньше или равна 100%, следует говорить соответственно о кратковременной стагнации или постепенном упадке. То и другое не критично, но требует мер по исправлению ситуации - и чем скорее они будут приняты, тем лучше и для бизнесмена, и для сотрудников.

В зависимости от рода деятельности сотрудника или отдела имеет смысл рассчитывать KPI на основании следующих показателей:

1. Для специалистов отдела продаж (маркетологов, менеджеров) - объёма успешно заключённых и доведённых до конца сделок.
2. Для сотрудников бухгалтерского отдела - количества платёжных операций, фактического и планового.
3. Для специалистов юридического отдела - числа заключённых договоров, реального и ориентировочного.

Совет : не стоит пытаться выстроить свою систему KPI только исходя из опыта других компаний. То, что подошло в одном случае (и в своё время), может оказаться неприемлемым в другом. Поэтому вместо того, чтобы подгонять механизмы под неизвестно откуда взятые стандарты, лучше потратить немного усилий на их тонкую настройку: так удастся не только сохранить нервы и хорошее настроение сотрудников, но и повысить производительность их труда, что и является конечной целью внедрения ключевых показателей эффективности.

Особенности внедрения KPI

Каждое предприятие, даже функционирующее в давно освоенной нише, уникально по количественному и качественному составу персонала, применяемым методикам управления, основной миссии и дополнительным целям и другим параметрам, а потому невозможно, не приводя конкретных примеров, описать особенности встраивания системы ключевых показателей эффективности в бизнес.

В качестве примера будет рассмотрена средней величины компания, занимающаяся дистанционными продажами с использованием собственного интернет-магазина.

Первый этап внедрения KPI - определение критериев оценки и выбор «подопытных». Это могут быть как отдельные сотрудники (но тогда и в дальнейшем ключевые показатели эффективности следует применять индивидуально), так и целые отделы. Поскольку рассматриваемая фирма - узкоориентированная, логичнее будет выбрать для эксперимента (разумеется, с их согласия) нескольких менеджеров.

Второй этап - разработка новой документации. В зависимости от размеров организации и особенностей управления это могут быть памятки, должностные инструкции, трудовые договоры или приказы руководства. Сотрудников, участвующих в эксперименте, необходимо ознакомить со всеми этими бумагами: под подпись, если дело касается документов, или по факту, если это простые инструкции и справочники.

Третий этап - подготовка и обучение. Несмотря на то что документы уже прочитаны и подписаны, работники не смогут сразу начать трудиться по-новому. Им необходимо пройти соответствующие тренинги, получить дополнительные разъяснения, а также чётко понять, что теперь оплата их труда будет напрямую зависеть от ключевых показателей эффективности, а не от других привходящих факторов или условий ранее заключённого договора. Не стоит слишком торопиться с переходом к следующему этапу: чем больше времени работодатель согласится потратить на инструктаж и консультации, тем, как показывает практика, лучшего результата добиваются в дальнейшем его подчинённые.

Четвёртый этап - получение и обработка первых результатов. Обычно в качестве отчётного периода выбирается месяц; реже - квартал. Пусть показатели одного из менеджеров за истекший месяц равны:

• первый индекс (количество продаж) - 0,36 против 0,30 исходных;
• второй индекс (повторные обращения) - 0,41 против 0,45 исходных;
• третий индекс (привлечение новых покупателей) - 0,29 против 0,15 исходных;
• четвёртый индекс (положительные отзывы об интернет-магазине) - 0,12 против 0,10 исходных.

Тогда в сумме за отчётный период сотрудник показал эффективность (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), или 1,18 (118%), что явно свидетельствует о высокой производительности его труда. На основании полученных данных можно выписать отличившемуся работнику материальное поощрение. Моделей расчёта мотивирующих выплат по итогам месяца множество; ниже приведены две самые простые и популярные.

1. Первая модель предполагает выделение в заработной плате фиксированной (неизменяемой) и переменной частей. Первая, как можно догадаться, от KPI не зависит; вторая - зависит в процентном соотношении. Так, если фиксированная часть зарплаты менеджера составляет 20000 рублей, а переменная - 15000 рублей, то, выполнив план на 100%, он получил бы 35000 рублей. Поскольку показатель его эффективности составил 118%, за месяц сотруднику полагается: 20000 + 15000 × 1,18, то есть 37700 рублей, что на 2700 рублей больше запланированного. С другой стороны, если бы менеджер выполнил план всего на 96%, он по той же схеме получил бы: 20000 + 15000 × 0,96, то есть 34400, что на 600 рублей меньше запланированного.
2. Вторая модель предполагает перерасчёт премиальных выплат на основе таблицы коэффициентов, к примеру, следующей:
   • если KPI меньше 70%, множитель равен 0;
   • если KPI составляет от 70% до 80% - 0,65;
   • от 80% до 90% - 0,75;
   • от 90% до 94% - 0,85;
   • от 95% до 97% - 0,95;
   • от 98% до 100% - 1,00;
   • от 101% до 104% - 1,25;
   • от 105% до 108% - 1,35;
   • от 109% до 110% - 1,45;
   • выше 110% - 1,50.

Наконец, заключительный этап внедрения KPI - обработка результатов, выявление ошибок (например, пренебрежения внешними и необъективными факторами) и масштабирование системы на всё предприятие в целом или на выбранные отделы. В дальнейшем потребуется время от времени собирать статистические данные и корректировать программу, однако если ключевые показатели эффективности «приживутся», отменять их, скорее всего, уже не придётся.

Подводим итоги

KPI, или ключевые показатели эффективности, используются для оценки продуктивности и прибыльности предприятия или качества работы отдельных сотрудников. Показатели могут быть опережающими и итоговыми, массовыми и индивидуальными, а также относиться к затратам, результату и другим параметрам.

Рассчитать КПЭ можно по несложной формуле, используя реальные и плановые значения за отчётный период. По итогам вычислений работнику или всему отделу назначается повышенная премия или снижается предусмотренная. Внедрять KPI следует постепенно, не интегрируя систему сразу во все производственные процессы, а выбирая несколько объектов исследования и наблюдая за происходящими изменениями.

Персонала, основанные на KPI, приобретают все большую популярность в России. Главные преимущества подобных механизмов - в рациональном отражении деятельности компаний.

KPI: что это такое

KPI (KPIs) - это английская аббревиатура от “key performance indicators”, по-русски именуется как КПЭ - ключевые показатели (иногда - параметры) эффективности. Но в исходном заграничном звучании употребляется как норма. KPI - это система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).

«Ключевые показатели» позволяют компании проанализировать качество своей структуры, потенциал в решении задач. На основе KPI формируется также и система важнейший фактор: если признаков таргетирования не будет, то и «ключевые показатели» применять не к чему. и KPI, таким образом, - это два взаимосвязанных явления. Первое подразумевает прежде всего прогнозирование результатов работы, а также планирование того, как эти результаты будут достигаться.

Кто придумал KPI?

Однозначного ответа на данный вопрос история не дает, однако можно проследить, как мировой менеджмент шел к пониманию KPIs, что это и чем полезно. В конце 19 - начале 20 века социолог Макс Вебер определил, что есть два способа оценки работы сотрудников: так называемый «султанский» и меритократический. По первому - начальник («султан») на свое усмотрение оценивал, насколько хорошо человек справляется со своими обязанностями. Рациональное начало здесь играет второстепенную роль, главное - это чисто эмоциональное восприятие работы подчиненного.

Меритократический метод - это когда результаты труда оцениваются по реальным достижениям, с подключением механизмов объективных измерений. Данный подход был адаптирован теоретиками менеджмента в западных странах и постепенно выкристаллизовался в то, что мы знаем как система KPI. Важную роль в систематизации рациональной оценки работы персонала сыграли труды Питера Друкера, который, как считается, превратил менеджмент в научную дисциплину. В концепциях ученого прямо говорится о том, что есть цели, а есть оценка степени их достижения через ключевые показатели эффективности.

Плюсы KPI

Главная положительная сторона системы KPI - наличие прозрачного для всех сотрудников компании механизма оценки труда и работы предприятия в целом. Это позволяет начальству оценивать эффективность деятельности всех подчиненных структур в режиме реального времени, прогнозировать то, как будут решаться задачи и достигаться цели. Следующий плюс KPI - то, что у руководства появляется инструмент корректировки работы подчиненных, если текущие результаты отстают от плановых.

Если, например, по итогам измерения деятельности в первом полугодии выявляется, эффективности недостаточно высоки, то проводятся рабочие совещания с целью выявления причин и стимулирования сотрудников выполнить работу лучше по истечении следующих шести месяцев. Другая положительная сторона KPI - обратная связь между специалистом и руководителем. Первый будет получать не просто наставления и подчас кажущиеся необъективными придирки, а вполне обоснованные замечания, второй - улучшение результативности за счет конкретизации ошибок и недочетов в работе, выполняемой подчиненным.

Минусы KPI

Результаты оценок в рамках KPI (показатели эффективности как таковые) могут быть интерпретированы не вполне корректно, и это самый главный недостаток данной системы. Как правило, вероятность возникновения подобной проблемы тем ниже, чем более высоким будет внимание на этапе формирования критериев того, как оценивать параметры эффективности. Другой минус KPI - компании, чтобы эту систему внедрить, придется затратить немало ресурсов (исчисляемых, как правило, во времени, труде и финансах). Речь идет, разумеется, о работе над ключевыми параметрами эффективности должного уровня проработки. Есть вероятность, что придется проводить масштабное переобучение сотрудников: специалистов - на предмет изменения задач, а значит, и условий труда, менеджменту же предстоит осваивать новые методы оценки работы подчиненных. Фирма может оказаться не готовой к тому, чтобы давать коллективу лишнее время на освоение новшеств.

Тонкости внедрения KPI

Главная задача при внедрении системы KPI («с нуля») - не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому руководству фирмы необходимо доходчиво донести смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа подлежит последующей оценке на предмет эффективности. Лучшая методика здесь, по мнению некоторых экспертов из области HR - индивидуальная презентация, объяснение специалистам на конкретных позициях: KPIs - что это и зачем внедрять эту систему в компании.

Ошибкой будет безоговорочное насаждение параметров эффективности в приказном порядке, однако необходимый шаг - это обращение со стороны первых лиц компании. Если, например, линейный менеджер сообщает подчиненным в своем подразделении о скором внедрении KPI, то данная информация должна подтвердиться также и генеральным директором. Специалист должен понимать, что система ключевых параметров эффективности - это не выдумка начальника, а элемент стратегической политики всей фирмы.

Оптимальные сроки внедрения KPI

В среде экспертов есть мнение, что показатели KPI, если речь идет о системе, должны быть внедрены единовременно на всех уровнях управления компанией - от рядовых специалистов до топ-менеджеров. Согласно этой точке зрения, сроки внедрения ключевых параметров эффективности не могут быть растянуты по времени: система начинает работать сразу. Вопрос лишь в том, как оптимально подобрать момент ее запуска. Есть точка зрения, что достаточно оповестить сотрудников о факте старта KPI приблизительно за три месяца. Этого оказывается достаточно, чтобы персонал фирмы изучил специфику будущей оценки эффективности своего труда.

Также есть тезис, что некоторое время KPI может работать параллельно с прежней системой оплаты. В зависимости от степени либерализма начальства сотрудник сможет сам выбирать, в соответствии с какой схемой ему будет начисляться зарплата. Можно вполне мотивировать человека работать по новой KPI за счет бонусов и премий, условия получения которых будут четко прописаны в ключевых параметрах.

Этапы создания системы KPI

Собственно, как таковому внедрению механизмов KPI предшествует несколько этапов подготовительной работы. Во-первых, это период, связанный с формулировкой стратегических целей, которые ставятся перед компанией. В рамках этого же этапа работы происходит деление общей концепции на тактические участки, эффективность которых и предстоит измерять. Во-вторых, это разработка ключевых показателей эффективности, определение их сущности. В-третьих, это работа по распределению должностных полномочий, связанных с внедрением системы, чтобы каждый ответственный задавал вопрос типа “KPIs - что это?"

Таким образом, все показатели будут закреплены за конкретными лицами (подразделениями) в фирме. В-четвертых, может понадобиться корректировка текущих бизнес-процессов (если того потребует обновленная стратегия). В-пятых, это разработка новой системы создание формул начисления зарплаты по свежим критериям. После выполнения всех указанных процедур можно запускать систему KPI.

Требования к KPI

Как было сказано выше, KPI - ключевые показатели эффективности, неразделимо связанные с целями компании. Качество проработки таргетирования - главное требование к системе КПЭ. Цели могут формироваться по разным принципам, но одна из наиболее популярных в HR-среде - концепция SMART. Означает «конкретный» (specific), «измеримый» (measurable), «достижимый» (achievable), «имеющий отношение к результату» (relevant), «привязанный ко времени» (time-bound), и, как итог, дающий проработанные и качественные KPI.

Примеры целей, соответствующих этим критериям: «открыть столько-то (measurable) торговых точек (specific) в городе (relevant) в первом квартале (time-bound)», или «продать столько-то авиабилетов по направлению в такую-то страну за три недели». Каждая цель должна делиться на задачи, которые, в свою очередь, сводятся к уровню персональных KPI (для сотрудников или подразделений). Оптимальное их количество, как полагают некоторые эксперты, составляет 6-8.

Автоматизация KPI

Один из факторов успешного внедрения KPI - это технологическая инфраструктура. Поскольку ключевые параметры эффективности - это набор рациональных показателей, работу с ними очень хорошо будет делать компьютер. Существует множество программных решений для управления KPI. Возможности, имеющиеся в таких дистрибутивах, довольно обширны. Во-первых, это удобное представление информации (в виде графиков, аналитики, документации) о процессах, связанных с KPIs. Что это дает? Главным образом, единство восприятия данных, снижение вероятности неверного истолкования цифр. Во-вторых, сбора и расчета показателей эффективности. В-третьих, это проведение многомерного (с очень большими объемами цифр) анализа, который человеку без программы выполнить будет сложно. В-четвертых (при наличии сетевой инфраструктуры), это обмен информацией между отдельными сотрудниками и налаживание каналов обратной связи «начальник-подчиненный».

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI сотрудника
• Каковы плюсы и минусы использования показателя KPI для сотрудника
• Какие есть виды KPI сотрудника
• Как рассчитать KPI сотрудника

Воспользуемся языком современного бизнесмена. Для него лучший подарок – деньги. И лучший способ мотивирования работника – тот, что обеспечивает ему понятный и кратчайший путь к материальному вознаграждению. А ключевые показатели эффективности (KPI) – идеальные «дорожные карты» к премиальным надбавкам. В предлагаемой статье описывается сущность технологии, основанной на KPI, способы формирования KPI для конкретных должностей/рабочих мест (KPI сотрудника), последовательность внедрения системы KPI-мотивации на предприятии.

Что такое KPI сотрудника

Термин KPI (англ. Key Performance Indicators) в русском переводе толкуется как «ключевые показатели эффективности» достижения конечных целей. Мы будем использовать этот термин, хотя слово «performance» имеет два значения: «эффективность» и «результативность». Иначе говоря, достижение основной цели современной организации – получения прибыли – должно осуществляться наиболее рациональным способом. С позиций системного подхода это означает, что оптимизация деятельности на отдельном рабочем месте должна быть подчинена задаче оптимизации работы организации в целом.
Из основ кибернетики мы усвоили как минимум то, что управление невозможно без обратной связи. Причем сигнал обратной связи – сигнал рассогласованности текущего и желаемого состояния – должен быть измерен, оценен, чтобы соответственно дозировать управляющее воздействие. KPI сотрудника как сигнал обратной связи должен в таком случае указывать работнику, насколько будет меняться его премия при изменении соответствующих показателей качества его труда. Например, продавец должен знать, что перевыполнение плана продаж на 10 % обеспечит ему премию в размере 5 % от величины оклада.

Показатель KPI сотрудника: плюсы и минусы

Система ключевых показателей оказалась наиболее действенной в крупных фирмах, где по сравнению с мелкими предприятиями сложнее выделить вклад каждого работника в общее дело. Кроме того, система KPI технологична: она хорошо встраивается в структуру управления с четко определенным комплексом функциональных связей, зависимостей, ограничений.
Кроме прямого измерения эффективности, KPI обладают рядом других достоинств:

1. Анализ KPI позволяет выявить достоинства и недостатки в работе организации, оценить силу влияния факторов, препятствующих достижению заданных целей.
2. Четкость и ясность оценки труда. Каждый работник знает, за что и в каких пропорциях ему платят. Исключается субъективизм в оценке результатов деятельности.
3. Устойчивость, отсутствие непредсказуемых колебаний в правилах оплаты труда и, соответственно, прогнозируемость результатов деятельности на несколько лет вперед.
4. Персональная ответственность работника за качество и объем работы.
5. Возможность оценки влияния нововведений, рационализации, организации труда.

Внедрению KPI мешает консерватизм сотрудников, которые давно работают в фирме и сумели хорошо приспособиться к условиям прежней системы оплаты труда.

Ограничения и недостатки:

• Количество KPI для каждого рабочего места не должно превышать пяти. В противном случае возможны противоречия в выполнении отдельных требований. Кроме того, ослабляется эффект воздействия наиболее важных показателей.
• Абсолютное доминирование одного показателя может привести к пренебрежению другими.
• Явная недостижимость какого-либо критерия приводит к его переходу в категорию безработных.
• Следует максимально использовать опыт родственных предприятий и привлекать профессионалов со стороны для минимизации затрат времени и средств на внедрение системы KPI.
• Внедрение KPI в таких подразделениях, как бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства осложнено множеством требований и показателей успешности. В связи с этим необходима гибкая подстройка системы показателей с выделением актуальных задач.
• Необходимо контролировать эффективность отдельных KPI. Грубое шкалирование показателей, формальный подход к стимулированию могут обрушить весь комплекс KPI отдельной должности.

Основные виды KPI сотрудника

Выделим четыре основных вида KPI сотрудника:
1. Финансовые KPI. Включают показатели, отражающие экономическое состояние компании:

2. Клиентские KPI. Предназначены для мотивирования сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами:

3. Процессные KPI. Включают показатели, характеризующие темп отдельных процессов, а именно время:

4. Критерии развития. Это показатели, характеризующие уровень развития компании, ее человеческого капитала:

Как рассчитать KPI сотрудника: параметры и формула

Формула расчета коэффициента (индекса) KPI:

где F – фактические результаты работы;
C – минимальное значение показателя;
D – плановый уровень.
Таким образом, индекс KPI сотрудника характеризует процент выполнения нормы (или ее «недоперевыполнения», как выражались неудачники планового хозяйствования).

Принципы и правила применения KPI сотрудника

1. Правило «10/80/10» Это правило, выведенное на основании опыта ведущих специалистов в области KPI-технологии, означает, что организация должна иметь примерно 10 показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 KPI. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10–15 KPI; в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании – дискуссиями по исполнению тех KPI, которые слабо влияют на результативность.
2. Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению, ответственному за определенный показатель, должны выделяться ресурсы на его управление. Результат в случае необходимости контролируется.
3. Принцип партнерства. Необходимо эффективное партнерство между всеми заинтересованными лицами при внедрении системы и осуществлении требуемых перемен.
4. Перенесение усилий на главные направления. Расширение полномочий сотрудников, работающих на «передовой», помощь в повышении их квалификации, дополнительных тренингах. Стимулирование самостоятельной разработки KPI, совершенствование взаимодействия по горизонтали и вертикали.
5. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Расчет и анализ обобщенных показателей с целью выявления скрытых резервов и противоречий. Согласованное стимулирование важнейших решений.

Как эффективно внедрить KPI сотрудника

1. Число KPI должно быть сведено к достаточному минимуму. Показатели должны быть понятными и несложными в расчете.
2. Необходима оценка соответствия каждого показателя итоговой цели.
3. Для должностей, не связанных с финансово-экономической и торговой сферой, бессмысленно вводить KPI сотрудника. Следует рассмотреть варианты применения других способов стимулирования.
4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать функциям конкретной должности.
5. Внедрение системы KPI в мелких фирмах бесполезно. Проблемы решаются оперативно без KPI.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI
• Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
• Как рассчитать KPI в EXCEL на примере

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

Что такое KPI на примерах

С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1 . Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

• Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
• Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
• Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
• Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.


Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

1. Затраты – в стоимостном выражении.
2. Производительность – процент загрузки оборудования.
3. Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
4. Итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

• Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
• Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

Пример расчета KPI в EXCEL

На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

где – частные показатели эффективности;
n – количество частных показателей (n ≤5) ;
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:

Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К .
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.


Рисунок 2 . Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:

• Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
• Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).

Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
• Зарплата – оклад + премия.

Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:


Рисунок 3 . Форма рабочей таблицы.

1. Ключевые показатели A – частные KPI (.
2. Веса B – .
3. База C – минимальное значение показателя.
4. Норма D – плановый уровень.
5. Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
6. Факт F – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета индекса KPI:

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.


Рисунок 4. Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).

Как внедрить систему KPI в организации

Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.

Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.

Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2. Шкалирование компетенций.
Инициативность

Умение эффективно планировать работу