«Газо-вихревые биореакторы» - 1. 4. Газо-вихревые биореакторы принципиально новый класс аппаратов. 3. (замена роллерных технологий)? Закрытое акционерное общество «Саяны» 630058, г. Новосибирск, ул.

«Факторы производства фирмы» - 6. 2. Расширение производства зависит от изменения пропорций между постоянным и переменным факторами. Количество фирм на рынке остается неизменным. 17. 3. 5. Выручка, издержки и прибыль фирмы.

«Инструментальное производство» - - Вертикально-фрезерные станки с ЧПУ производства Японии, Тайвань, Германии (7 единиц). - Электроэрозионное оборудование производства Японии и Тайвань (6 единиц). Инструментальное производство. Федеральное государственное унитарное предприятие «калужский завод телеграфной аппаратуры». 248002, Россия, г. Калуга, ул.

«Нефтяная промышленность США» - petr. Нефтяная промышленность. Общие сведения. Работа по географии Ученицы 11 класса «Г» Соколовой Екатерины. Трансаляскинский. Этапы исторического развития нефтяной промышленности США (XIX – XX века). Мировые запасы. Сша. Нефти. Этапы развития нефтяной промышленности. Газовая промышленность. И нефтепродуктов.

«Издержки производства» - Заработная плата рабочих, затраты на сырьё, амортизационные отчисления. Внутренние издержки производства. Издержки. График постоянных издержек. Оплата транспортных услуг за перевозку сырья и готовой продукции. Разделите виды затрат на постоянные и переменные. График переменных издержек. Выпуск. Издержки производства.

«Мода на качество» - «Мода на качество» как единственный вариант успешного развития. Начальник УПР «Победа ЛСР» Буланый Анатолий Сергеевич. 10. Качество продукции связано с понятиями свойство продукции и полезность продукции. «Мода приходит, стиль остается» Коко Шанель. Два мотива движут модой. Важнейшее условие рождения качества – возможность свободного выбора.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "ИНСТИТУТ

ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА" (НОУ "ИНЭП")

Дисциплина «Основы менеджмента»

Курсовой проект

на тему: «Роль корпоративной культуры в формировании лояльности персонала компании»

Выполнил: студентка

09-м-31з группы факультета экономики и управления Киселева В. Г.

Проверил: д.э.н., профессор

Сафронова А. А.

Москва 2012

Введение

1.Сущность управления лояльностью

1.1 Программы повышения «приобретенной» лояльности сотрудников на примере организаций

1.2 Психологическая сущность лояльности

2.Корпоративная культура

2.1 Формирование и особенности корпоративной культуры

2.2 Роль корпоративной культуры и обучения в формировании лояльности

3.Формирование лояльности персонала компании на примере компании «Балтика»

Заключение

Список используемой литературы

лояльность сотрудник корпоративная культура персонал

Введение

«Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете». Джон Д. Рокфеллер

Организация - это сложный механизм, основой и главным богатством которой являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, и частично даже вытеснила из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации.

Основой жизненного потенциала организаций является организационная культура.

Цель моей работы показать влияние этой культуры на формирование лояльности персонала. Объектом исследования формирования лояльности будут организационные отношения компании. В данной работе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала, проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления - пивоваренной компании «Балтика».

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень непростой и многоплановый процесс, являющийся важным для обеих сторон.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией , зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и вступает во взаимодействие с организацией как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

1. Сущность управления лояльностью

Сегодня успех бизнеса зависит от людей, с которыми его строят. Персонал решает все. И только выбирая, будут ли рядом ответственные, целеустремленные, мотивированные на достижение самых высоких результатов специалисты. Подбор, оценка и развитие персонала - важнейшие задачи, стоящие перед руководителем. В таких вопросах хочется иметь надежного партнера, который найдет оптимальное решение и даст ожидаемые, положительные результаты.

Любой руководитель прекрасно понимает, что чем больше времени, сил и внимания он будет уделять своим работникам, тем больше шансов вывести свою фирму в лидеры. Можно сидеть в мягком кресле с каменным выражением лица, отдавая жесткие приказания и строго спрашивая за каждый, имевший место проступок. Можно вести себя очень либерально по отношению к подчиненным, стараться общаться только с симпатичными людьми. Но будет ли подобный стиль управления результативным?

Одни источники трактуют лояльность исключительно как приспособление к руководителю и коллективу. Другие же смотрят на данное понятие шире, находя объективные и субъективные условия, факторы влияния и результирующие факторы.

Проанализировав литературу по теме «Лояльность персонала», можно заявить: проблема интересует и зарубежных, и Латвийских специалистов в области бизнес-психологии. Другое дело, что работ, посвященных проблематике конкретно лояльности персонала, практически нет. Однако лояльность персонала не раз привлекала внимание специалистов как сопутствующая проблема при изучении феномена лидерства, стилей руководства и формирования высокоэффективных команд, управления производственными конфликтами. Другими словами, лояльностью занимаются тогда, когда интересуются механизмом связи «руководитель - персонал». Радует тот факт, что проблему управления персоналом наряду с психологами-практиками изучают и деятели науки, о чем говорят публикации в журналах.

Итак, что же такое лояльность? Что означает сам термин, весьма приятный для слуха. Лояльность (англ. и франц. Loyal - «верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти») - уважение к властям и верность действующим законам. Кроме того, лояльность всегда предполагает терпимость или говоря языком науки - толерантность.

Понятно, что лояльность персонала предполагает собой преданность руководителю, фирме и делу, т. е. на первом месте всегда - хозяин, потом - процветание фирмы, затем - сама сфера деятельности предприятия. Беря на себя обязательство быть лояльным, сотрудник автоматически «включается в игру», согласно местному регламенту и табелю о рангах работник должен и им хранить верность.

Лояльность персонала - весьма прихотливое растение, которое нужно выращивать в оранжерейных условиях.

Знающий, толковый специалист обладает широким кругозором, умеет критически мыслить, поэтому обеспечить лояльность такой личности намного труднее, чем его полной противоположности.[ Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. - 3-е изд. - СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005. ]

И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, оно должно производить конкурентоспособный товар и правильно позиционировать его на рынке. Всё это требует работы хорошо организованного коллектива квалифицированных сотрудников, способных, а главное, - желающих развивать компанию.

Таким образом, мы получаем циклическую модель взаимосвязи работника, компании и общества:

Лояльный сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания не только обеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вносит вклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортные условия, как для отдельных индивидов, так и для компаний.

В результате становится очевидна заинтересованность персонала не только во внутрикорпоративной социально-ориентированной политике, но и в осуществлении более масштабных программ социальной ответственности.

Управлять лояльностью персонала можно разными способами. Однако эффективность этого процесса во многом зависит от правильного понимания лояльности, ее основ и причин. Исследование факторов ее развития позволило пересмотреть и дополнить существующие рекомендации по формированию и управлению организационной лояльностью.

Наиболее важным фактором лояльности традиционно считается правильная политика мотивации и стимулирования персонала. В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников. Принято считать, что наиболее важным в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.

Требование удобных условий работы чаще всего связано с компенсаторным механизмом: приоритет комфорта на рабочем месте часто подменяет другие запросы, которые компания не может выполнить. Тем не менее, такие потребности представляют группу базовых -- их удовлетворение влияет на многие показатели организационного поведения.

Однако для формирования лояльности этого недостаточно. Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и регламентированности работы. Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах и запретах, действующих в компании, а также о санкциях за их нарушение.

Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, т.? е. удовлетворение потребности в причастности. Формирование лояльности к компании предполагает долгосрочные стабильные отношения, которые не могут существовать вне налаженных формальных и неформальных коммуникаций с коллегами и руководством. Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество - это заслуга сотрудников, работающих на ее благо. В данном случае речь идет о необходимости признания вклада сотрудников в достижения и успехи компании.

На основе перечисленных мотивационных факторов лояльности должна строиться последующая политика стимулирования персонала. Существует много споров о преимуществах материальных или нематериальных видов вознаграждения, но эффективность системы стимулирования в управлении лояльностью во многом зависит именно от корректности созданного мотивационного профиля. Однако это требование не единственное.

Создание системы стимулирования и мотивации важно не только с точки зрения их содержания, но и с позиции справедливости процедур их разработки и проведения. Речь идет об организационной справедливости как ключевом условии формирования лояльности персонала.

Организационная справедливость - понятие широкое. Ее суть заключается в честном отношении организации к своим сотрудникам и оценке их работы. Чаще говорят об отдельных видах справедливости: справедливости распределения, взаимодействия и процедур. Руководство компании должно быть честным, последовательным и объективным в распределении вознаграждений и поощрений сотрудников, а также процедур и критериев создания всех организационных решений. Благонадежное, лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное отношение организации к ним и различным аспектам их работы.

Анализ актуальных потребностей персонала обеспечивает условие распределительной справедливости. Привлечение сотрудников к участию в разработке и коррекции системы стимулирования позволяет соблюдать процедурную справедливость. Уважение со стороны руководства к мнениям, предложениям сотрудников, своевременное представление достоверной информации о нововведениях и изменениях в компании способствует поддержанию справедливости взаимодействия.

Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без поддержания условий организационной справедливости.[ Виханский О. С. Наумов А. И . Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003]

Несмотря на то, что организационную культуру принято считать стихийным явлением, управление отношением персонала к компании невозможно без внимательного управления самой организационной культурой. Организационная культура - это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в компании. Лояльность требует сильной, преемственной культуры с неизменными и четкими ценностными основами. Возникает вопрос: какие ценности важны именно для управления лояльностью?

Ответом является пример культуры японской школы менеджмента - ее эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой ответственности. Эти ценности не являются ни новыми, ни сторонними для российской культуры. Однако политические и экономические изменения 1990-х гг. переориентировали отечественную культуру бизнеса на западные тенденции.

Лояльность имеет «восточные» корни и не может быть в полной мере сформирована на западных ценностях. В связи с этим современное управление лояльностью должно включать в себя не только закрепление провосточных ценностей в миссии и философии компании, но и корректировку индивидуальных ценностей сотрудников.

Важным приемом развития лояльности является также вовлечение персонала в управление компанией на самых разных уровнях. Это достигается путем делегирования полномочий, разделения властных функций и ответственности высшего управляющего звена с сотрудниками нижележащих уровней компании. «Примеривание» роли руководителя, предполагающей необходимость быть в курсе дел и заниматься решением повседневных организационных проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к компании и ответственности за ее успехи и неудачи. Таким образом, преодолевается барьер -- отчуждение рядовых сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией. Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводит к значительному повышению уровня лояльности. Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает важность для лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на человеческий потенциал и ценностную составляющую организации.

1.1 Программы повышения «приобре тенной» лояльности сотрудников на примере известных организаций

PriсewaterhouseСoopers. В первый рабочий день новичка приглашает на «ланч-знакомство» его непосредственный руководитель. При этом компания даже выделяет небольшие средства на оплату этого обеда.

«Лаборатория Касперского». Здесь существует традиция встречать каждого нового сотрудника приятным сюрпризом. Как правило, это небольшой подарок - чашка, ручка, забавный сувенир, который новичок находит на своем столе в первый рабочий день.

Philips Electronics. О приходе каждого «новенького» сотрудника всех «старых» работников оповещают по электронной почте, на информационную доску вешают объявление об этом событии.

«Рэдиссон-Славянская». Первый рабочий день новых сотрудников - всегда четверг. Это сделано для того, чтобы за четверг-пятницу человек вошел в курс дела, сориентировался в гостинице, а в понедельник уже приступил к своим непосредственным обязанностям.

«MI». Здесь существует правило, в семью каждому новому сотруднику от имени организации непосредственный руководитель отправляется письмо с поздравлением о принятии на его работу.

В некоторых организациях принята обязательная экскурсия по компании, и в конце ее вручение футболки или бейсболки с Лого фирмы.

В других показывают специальный фильм о компании - представительский фильм, об истории, клиентах и победах компании.

1.2 Психологическая сущность лояльности

Как известно, прежде чем управлять чем-либо (в данном случае лояльностью), необходимо прежде всего это понять (т.е. выявить психологическую сущность явления).

Если грамотно представлять семантическую основу лояльности как процесса и результата, категория эта имеет в основе психологическую установку (аттитьюд). Она реализуется на трех классических уровнях (по Смиту):

1. когнитивном (воспринимаю, понимаю);

2. аффективном (эмоционально отношусь к происходящему);

3. поведенческом (принимаю решения и действую, исходя из своих оценок, убеждений и пр.).

Другими словами, лояльность сотрудника - это всего лишь его установка, готовность к некой реакции, предпосылка действовать определенным образом или, иначе говоря, тенденция действовать в поддержку некоего фактора окружения (в корпоративной среде) или против него. Этот фактор становится для работника положительной или отрицательной ценностью, склоняя его в ту или иную сторону («удовлетворен» - «не удовлетворен», «верен» - «не верен» и т.п.).

Таким образом, в реальной жизни лояльность, по сути, фиксирует единственное свойство - ценность (валентность) для человека определенного явления или объекта (например, организации). Психологическое содержание феномена лояльности - это в большинстве своем двухкомпонентные оценки.

При этом могут оцениваться следующие параметры:

Ш начальник;

Ш признание проделанной работы, уважение к вам;

Ш возможность продвижения по службе;

Ш внимание со стороны руководства и пр.;

Ш наличие времени для личной жизни;

Ш престижность работы;

Ш хорошие условия для работы;

Ш разумные правила и процедуры, существующие в компании;

Ш возможность самосовершенствования, самореализации (корпоративное обучение и пр.);

Ш нематериальное вознаграждение (присуждение отличительных знаков, чествование и пр.);

Ш материальное вознаграждение;

Ш чувство безопасности, связанное с работой;

Ш общественное признание деятельности (в корпоративных СМИ и пр.);

Ш корпоративные мероприятия.

Многие исследователи и практики в области организационного поведения (Гилберт, Бойетт, Ханди и пр.) считают: если вы действительно хотите помочь людям самореализоваться, достичь максимальной эффективности в работе и удовлетворенности ее результатами именно в вашей компании, то вам следует «забыть о большей части их индивидуальных знаний, способностей, мотивов, личном поведенческом репертуаре, который они приносят на работу, и вместо этого заняться созданием среды для них» .

Условия для формирования особой среды в первую очередь должны включать в себя:

ь предоставление информации;

ь предоставление «инструментов»;

ь создание стимулов;

ь обеспечение знаниями и пр.

В целом формирование лояльности персонала (или ее отсутствие) является следствием успешности (или неуспешности) процессов внутриорганизационной адаптации сотрудников. Это подтверждает определение социально-профессиональной адаптации личности, согласно которому она рассматривается как взаимодействие сотрудника и компании, приводящее к оптимальному соотношению его целей и ценностей в данной организации. Если условия для социально-профессиональной адаптации созданы, то потребности (материальные и нематериальные), интересы и стремления сотрудников реализуются. При этом с высокой вероятностью раскрываются индивидуальность, творческий потенциал, повышается эффективность деятельности. Выделяют внешние и внутренние условия адаптации. К первой группе относятся параметры самой организации, а ко второй - индивидуальные личностные особенности. Если с формированием внутренних условий нам уже удалось разобраться, то создание внешних требует целенаправленной и системной деятельности (миссия, ценностные ориентации компании, традиции, климат, характеристики совместной деятельности команд, основными признаками которой являются наличие единой цели и общей мотивации и т.д.).

В данном случае показателями являются:

v эмоциональное самочувствие;

v интеграция с организационной средой компании;

v реализация личностного потенциала;

v материальная удовлетворенность и пр.

В практике HR-менеджемента создание команд, проектных рабочих групп имеет в своей основе простой психологический эффект: это характеристики совместной деятельности, в основе которых - единая цель и общая мотивация, разделение деятельности на компоненты и распределение их между ее участниками. А согласно теории психического как процесса адаптация и, как следствие, лояльность вырабатываются путем увеличения степени «психологической включенности» сотрудника в организационную среду. Кстати, чем выше квалификация сотрудника, тем в меньшей степени он мирится с ролью объекта чьих-то распоряжений.

При формировании лояльности с помощью системы внутреннего обучения и развития персонала компании обязательно следует помнить следующее:

· Адаптация - не только приспособление личности к организационной среде в команде, но и активное положительное действие в ней.

· Активность - сознательная целенаправленная деятельность, определяющая меру персонального воздействия субъекта на предметы, процессы и явления организационной действительности.

2 . Корпоративная культура

Корпоративная культура - ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура - один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.

Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития , она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.

Традиционно под понятием корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений. [Смирнов Э . А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. ]

2.1 Формирование и особенности корпоративной культуры

Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться корпоративная "философия", из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управления персоналом.

Существует множество определений корпоративной культуры. Приведем некоторые из них.Корпоративная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).Это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (см. Схему 1. Модель Шейна).

Рассмотрим модель Шейна подробнее.

Первый , поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий , глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем.

2.2 Роль корпоративной культуры и обучения в формировании лояльности

Уровень эмоционально-психологической и практической вовлеченности сотрудников в жизнь организации весьма существенно влияет на определенность и последовательность их выбора и приверженности: чем меньше сотрудник интересуется жизнью компании (или же этот интерес формален) и включен в ее активную деятельность, тем более аморфны, бессистемны, неустойчивы его взгляды («мне все равно, в какой компании работать - здесь или в другом месте, ничего не держит, кроме денег»). С другой стороны, такое эмоционально-деятельностное отчуждение может свидетельствовать и о неблагополучии в компании, отсутствии здоровой корпоративной культуры и пр. [Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебное пособие. - «Велби» , 2007. ]

В рамках корпоративной культуры организации можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности и удовольствия от деятельности. Хорошо, если в этих условиях будет легче сформировать мотивирующее поведение, направленное на эффективность работы, личные и групповые достижения, и при этом целенаправленно затрудняется вовлечение сотрудников в социальные действия, не относящиеся к выполнению основных задач (например, кулуарные обсуждения, выплескивание недовольства и возмущения в частных разговорах и пр.).

Далее механизм срабатывает совершенно волшебным образом: в результате всех этих изменений сотрудники учатся выдвигать значимые цели, выполнять работу наиболее эффективно, адекватно воспринимать объективную обратную связь. И, что самое главное, у них значительно укрепляется мотивация. Более того, сотрудники сами станут искать ситуации, позволяющие им испытывать удовлетворение, возникающее в результате включенности в такое поведение.

Условиями для создания особой среды являются:

1. предоставление информации;

2. предоставление «инструментов»;

3. создание стимулов;

4. обеспечение сотрудников знаниями и пр.

Действительно, если цели, миссия компании четко обозначены, то уже на этапе подбора можно выяснить, насколько ценности сотрудника совпадают с ценностями, декларированными и принятыми в данной организации, и впоследствии влияние на него в этой среде будет наиболее эффективным. Отчасти именно благодаря четкости, прозрачности и действенности корпоративной культуры удается привлекать талантливых менеджеров, удерживать их и добиваться от них высокой производительности. Такие популярные компоненты, как символика, корпоративные традиции и мероприятия, - это всего лишь поверхностные, внешние показатели. К сожалению, как отмечают многие HR-специалисты, некоторые компании или подменяют содержание формой или вообще не занимаются созданием корпоративной культуры как организационным явлением.

С точки зрения HR-менеджмента, грамотно построенная система обучения и развития персонала - это одно из немногих направлений HR-деятельности, позволяющее решить довольно широкий спектр задач управления человеческими активами, в том числе лояльностью, совместно с топ-менеджментом компаний.

3 . Формирование лояльности персонала компании на примере компании «Балтика»

В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал -- это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания».

Выделяя суть подобных высказываний, заметим, что при наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

Сегодня крупные и динамично развивающиеся предприятия в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой - ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования - чаще всего - опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций.

В данном разделе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала, проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления - пивоваренной компании «Балтика».

Организационная структура пивоваренной компании «Балтика» представляет собой достаточно сложную смешанную структуру, на верхней ступени иерархии мы наблюдаем линейную подчиненность. Далее, например, вице-президенту по корпоративным вопросам линейно подчиняет директора по персоналу, а ему в свою очередь функционально подчиняются отделы по работе с персоналом штаб-квартиры.

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях - лидерах рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:

1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии),

2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,

3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие. Следовательно, залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя компания.

Компания «Балтика» использует собственную программу работы с персоналом, которая предусматривает комплекс мероприятий по развитию и продвижение сотрудников, знающих специфику работы и бизнеса (выращивание талантов внутри Компании), планирование карьеры, обучение, ротация персонала в рамках всей разветвленной организационной структуры.

Новый сотрудник сразу же вовлекается в продуманную программу развития и карьерного роста.

Специальная Размещено на http://www.allbest.ru/

программа адаптации;

Ротация Размещено на http://www.allbest.ru/

в рамках одной или нескольких дирекций;

Работа Размещено на http://www.allbest.ru/

под руководством опытного коуча;

Формирование Размещено на http://www.allbest.ru/

индивидуального плана обучения в рамках узкой специализации;

Участие Размещено на http://www.allbest.ru/

в бизнес-проектах отдела, решение реальных бизнес-задач;

Промежуточная Размещено на http://www.allbest.ru/

оценка деятельности.

Таким образом, каждый вновь прибывший работник в компании «Балтика» попадает в условия, максимально способствующие проявлению личной инициативы, реализации профессиональных навыков. В результате сотрудник приобретает и стимулы, и средства для достижения высоких результатов и повышения своего профессионального уровня.

В числе мероприятий компании «Балтика» по развитию персонала предусмотрены программы управленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программы развития бизнес-навыков, тренинги командообразования, премирование сотрудников в зависимости от выполнения поставленных целей.

На внешнем уровне программа социальной ответственности пивоваренной компании «Балтика» реализуется за счёт участия в региональных и национальных проектах социального значения. Компании «Балтика» принадлежат 11 пивоваренных заводов в 10 городах России: два в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, идет строительство завода в Новосибирске. Две собственных солодовни в Туле и Ярославле. Всего на предприятиях «Балтики» работает около 12 тыс. сотрудников.

Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в социально-ориентированной внутренней политике компании «Балтика». По данным опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г., 44% россиян считают самым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных. Роль семьи возросла и в принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистов в области PR члены семей сотрудников воспринимаются как один из видов внешней общественности наряду с клиентами компании, органами власти и СМИ. Тот климат, те настроения, которые царят дома в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, во многом определяют, насколько сам работник лоялен в отношении этой компании.

Чтобы сотрудник, проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины перед близкими, работодатель посредством корпоративных программ должен демонстрировать заботу о семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится. Таким образом, «семейный» PR приносит двойной результат: во-первых, повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет круг приверженцев компании, помогает создать позитивный имидж предприятия на рынке, в том числе на рынке труда. На сегодняшний день в России повышенное внимание к семьям сотрудников чаще оказывается фирмами, где ставка заработной платы ниже среднерыночной. В этом смысле, компания «Балтика» - позитивный пример разумного сочетания элементов «семейного» PR с достойным уровнем зарплат.

На внутреннем уровне компания «Балтика» использует программу, сочетающую как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников компании в 1,5--2 раза превышает среднюю зарплату по региону. Кроме того, компания осуществляет материальную помощь сотрудникам по случаю:

Свадьбы,

Декретного отпуска,

Рождения ребёнка,

50-летия,

Выхода на пенсию,

Форс-мажорных ситуаций;

То есть организация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его семьи. Рассмотрев социальный пакет, предоставляемый работникам компании «Балтика», сразу же замечаем, что особое внимание здесь уделено решению вопроса о личном и семейном оздоровительном отдыхе. Корпоративная база отдыха и детский оздоровительный лагерь в курортном районе Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровительные комплексы на заводах (с бассейнами и тренажерными залами), оплата путевок в летние лагеря для детей сотрудников.

На постоянной основе в компании реализуется программа «Стажёр», направленная на привлечение студентов 4 курсов и выпускников ВУЗов на стартовые позиции по направлениям: маркетинг, продажи, финансы, логистика, технический отдел.

Кроме того, в начале 2010 года запустился проект «Звёзды Балтики», участие в котором смогут приняли студенты 5 курсов, 2 курса магистратуры и выпускники ВУЗов. Были открыты позиции по направлениям:

Маркетинг;

Логистика;

Управление персоналом;

Производство.

Участники, прошедшие конкурсный отбор, получили индивидуальный план развития, промежуточную оценку деятельности, и по окончании проекта были оформлены на работу.

На заводе "Балтика - Самара" уже проводился конкурс, по итогам которого лучшие студенты самарских вузов, получившие специальность "Технология бродильных производств" и прошедшие стажировку на заводе, были зачислены в штат компании. Причём критериями конкурсного отбора, по заявлению организаторов, были не только знание оборудования и технологии производства пива, но и желание работать, настойчивость и энергичность - во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно руководство подходит к подбору персонала. Психологи используют понятие «лояльность на уровне способностей», которое подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

С помощью проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, столь острую во многих регионах и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей - зарабатывает более высокий статус на рынке труда.

Кроме того, в регионах присутствия финансовую помощь компании получают научные и образовательные учреждения, некоммерческие лечебные учреждения; некоммерческие организации, осуществляющие поддержку социально незащищенных слоев населения, культурные организации. Компания регулярно выступает спонсором акций по защите экологии и благоустройству жилых районов и мест отдыха в городах, где «Балтика» осуществляет свою деятельность. В сотрудничестве с городской и областной администрацией также проводятся музыкальные фестивали, городские праздники, различные конкурсы для горожан.

Такой подход не может не сказаться на лояльности работников различных территориальных подразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственно могут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себя на «малой Родине», а главное - осознать свой личный вклад в эту помощь. На наш взгляд, подобное положение дел заключает в себе мощнейший стимул для формирования лояльности персонала, развития чувства ответственности, приобщения к главным целям компании. Работая в данных условиях, человек удовлетворяет свою потребность в самоуважении, ощущает свою личную значимость и видит насколько востребованы его усилия. В материалах, опубликованных на официальном сайте компании, подчёркивается, что степень социальной ответственности предприятия измеряется даже не количеством денег, вложенных в развитие социальной сферы, а в том, как его деятельность отражается на развитии государства.

Устойчивое развитие бизнеса позволяет «Балтике» своевременно и в полной мере выплачивать налоги в бюджеты разного уровня, являясь при этом крупнейшим налогоплательщиком в регионах присутствия.

Позиция крупного и добросовестного налогоплательщика обеспечивает прочный фундамент для взаимовыгодных отношений между компанией и обществом.

Заключение

Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей, причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6-7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше. В России, по данным социологических опросов, примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все.

Лояльность персонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем.

Сотрудник не бывает изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте. В социологии существует понятие «референтная группа» - сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на которое ориентируется в своём поведении. Персонал компании - это тоже сообщество, которое может стать референтной или, как ещё говорят, «эталонной» группой для будущих сотрудников фирмы, если преимущества принадлежности к данной команде будут очевидны. Так лояльность персонала помогает компании лучше выглядеть на рынке труда.

Подробно разобрав все аспекты программы социальной ответственности, которую разработала и реализует одна из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться в том, что каждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формирования лояльности - персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами или же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Необходимо помнить, что каждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием: мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степени способно менять его собственное к ней отношение. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счёт непрерывной внимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании, стремящейся к долголетию на рынке.

Технологии формирования лояльности отрабатываются на практике и распространяются среди компаний по всему миру, приобретая всё более и более функциональную структуру.

Взятая нами в качестве примера пивоваренная компания «Балтика», с одной стороны использует опыт европейских компаний, а с другой - сама является источником опыта как предприятие, стабильно работающее в условиях современного российского общества.

Список литературы

1. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011.

2.Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003

3.Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. - 3-е изд. - СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005.

4.Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебное пособие. - «Велби» , 2007.

5.Фролов С.С. Социология организаций: Учебник.- М.:Гардарики, 2005г.

6.Материалы сайта http://kadrovik.ru/

7.Шипилова О. «Лояльность персонала -- необходимое условие успешности компании» / «Кадры предприятия» №4/2004г.

8.Барков С.А. «Социология организаций», МГУ, 2004г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие и виды корпоративной социальной ответственности; лояльности персонала компании и факторы ее формирования. Анализ лояльности персонала организации "Республиканская клиническая больница им Г.Я. Ремишевской". Краткая характеристика организации.

курсовая работа , добавлен 13.01.2014


Понятие лояльности персонала на примере ОАО "АвиаСтарт". Уровень лояльности персонала. Проблемы и возможности предприятия по управлению лояльностью. Мероприятия для повышения уровня лояльности персонала в ОАО "АвиаСтарт". Риски разработанного проекта.

курсовая работа , добавлен 19.08.2014


Обязательные атрибуты лояльности. Понятие, сущность и классификация лояльности персонала. Факторы, способствующие возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации. Условия возникновения доверия. Программы повышения лояльности клиентов.

курсовая работа , добавлен 20.12.2015


Лояльность персонала как важный критерий кадровой стабильности организации. Виды приверженности сотрудников, особенности неформальных отношений между руководством и подчиненными. Анализ связи типа организационной культуры и степени лояльности работников.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятие "приверженность сотрудников своей организации". Анализ динамики формирования лояльности по стажу и возрасту персонала банка. Расчет убытков банка за счет недостаточной лояльности его персонала. Рекомендации по снижению уровня текучести кадров.

диссертация , добавлен 06.11.2013


Сущность и значение лояльности персонала. Факторы, способствующие ее возникновению по отношению к организации. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Курскрезинотехника". Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Приверженность персонала к организации: содержание и факторы ее формирования. Характеристика особенностей идентификации, вовлеченности, лояльности. Мотивы выбора работы, трудовая этика. Подходы к повышению доли приверженных работников на предприятии.

реферат , добавлен 09.01.2015


Подходы к формированию корпоративной культуры. Характеристика деятельности ТОО "RG Brands Kazakhstan". Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру. Предложения по разработке корпоративных мероприятий для формирования лояльности сотрудников.

дипломная работа , добавлен 26.10.2015


Лояльность персонала как характеристика, определяющая приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации. Факторы и принципы ее формирования, оценка эффективности.

презентация , добавлен 12.11.2014


Определение лояльности и ее моделей. Роль ценностно-смысловых представлений в формировании благожелательности к организации. Корреляционный анализ данных исследования по группе с сильно выраженным аффективным, продолженным и нормативным отношением.

Заслужить полное доверие и поддержку сотрудников порой тяжелее, чем ввести новую систему работы или провести реорганизацию в кадровом составе. Лояльность персонала, как безоговорочная поддержка руководства, принципов и политики компании, достигается путем совместной работы топ-менеджмента и отдела персонала фирмы.

В этой статье вы прочитаете:

• Что такое лояльность персонала, и что она дает компаниям
• Какие различают факторы и параметры лояльности персонала
• Каким образом происходит формирование и развитие лояльности персонала
• Как осуществить оценку лояльности персонала

Что такое лояльность персонала

Лояльность персонала – уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности. Немаловажной составляющей лояльности сотрудника является конфиденциальность, гарантирующая экономическую безопасность компании и здоровую психологическую атмосферу в коллективе. Лояльные специалисты довольны своей работой, заинтересованы в достижении общих целей, а не только своих личных результатов. Команда лояльных сотрудников работает как единый механизм, достигает поставленных целей, следует порядкам и законам, установленным внутри компании.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Лояльность персонала компании означает единство организации и сотрудника, где второй является единицей общей системы. Лояльность – доверие, положительное отношение человека к какой-либо личности или предмету.

Лояльный персонал отличается креативным подходом к выполнению задач, высокой работоспособностью, вовлеченностью в рабочий процесс и симпатией по отношению к коллегам и начальству. Эти сотрудники стараются привнести свой вклад в общее дело и не допустить ошибок и неудач, которые могут навредить успеху компании. Лояльное отношение к начальству включает в себя уважение, констатацию высокого профессионализма и авторитета руководителя , может иметь место и человеческое расположение, участие.

Основные параметры лояльности персонала

Основные характеристики лояльности сотрудника организации: безоговорочное, добровольное следование неформальным законам, направленным на достижение результата.

Второстепенными характеристиками являются:

• демонстрация лояльности;
• доброжелательная атмосфера в коллективе;
• схожие принципы и цели сотрудника и компании;
• решимость пожертвовать личными интересами в пользу интересов организации;
• стремление выложиться, качественно отработать свою часть;
• добросовестность, искренность по отношению к предмету лояльности;
• неподдельная радость от возможности работы в данной компании;
• заинтересованность в результате.

Что влияет на лояльность сотрудников компании:

• организация условий труда;
• отношение начальства к подчиненным;
• личностные характеристики сотрудников.

Из каких компонентов состоит лояльность персонала организации

Работа в какой-либо организации интересует людей в связи с ее популярностью, громким именем, хорошей оплатой труда, гарантией социального обеспечения, хорошим взаимоотношением внутри коллектива. Немаловажно и отношение начальства к сотрудникам. На лояльность влияют также личность сотрудника, его характер, жизненные принципы и цели, личный опыт. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудника: чем дольше человек является частью компании, тем лояльнее он к ней относится.

Лояльность персонала компании состоит из трех факторов:

1) Эмоциональный – позитивные эмоции, связанные с компанией, ее коллективом, взаимоотношениями с коллегами, внутренней атмосферой. Проявляется в зависимости от стремления человека к общению, взаимодействия с коллективом, участия в жизни организации.

2) Прагматический – основан на осознании плюсов работы в данной компании, стремлении сохранить свое рабочее место. Лояльность продиктована личными интересами.

3) Нормативный – связан с выполнением данных обязательств или соблюдением пунктов трудового соглашения.

В чем суть нелояльности персонала

Проявлением нелояльности персонала можно считать:

• недобросовестное отношение, мошенничество ;
• пренебрежение основными принципами компании, неуважение к ним;
• приоритет своих выгод над общими целями;
• грубость в общении;
• несоблюдение обязательств и т. д.

Примерно 30% работников сознаются, что присваивали себе деньги или имущество работодателя. Почти 60% признаются в других проступках против компании. Цифры приведены Американским институтом правосудия, в исследовании приняли участие 9 тысяч сотрудников разных организаций. Организаторы опроса утверждают, что размеры воровства сотрудников в одном лишь малом бизнесе превышают тридцать миллиардов долларов ежегодно.

В нашей стране такие исследования не проводились, но, скорее всего, масштабы хищений были бы поразительными, и их никогда бы не обнародовали.

Какие выделяют уровни лояльности персонала

Прежде чем изложить методы повышения лояльности к компании, перечислим уровни лояльности по классификации российского тренера-консультанта Константина Харского :

1. Нулевая лояльность не сложившееся мнение о компании, связанное с приходом на новое рабочее место и с отсутствием знаний об ее особенностях;

2. Скрытая нелояльность формальное выполнение требований и соблюдение внутренних законов из страха или желания получить награду;

3. Открытая нелояльность неприязненное, насмешливое отношение к приоритетам и принципам организации, мошенничество, расценивание компании только как источника личной выгоды;

4. Лояльность на уровне внешних атрибутов – следование фирменному стилю, подчеркивающему принадлежность компании, мешает сотруднику проявлять свою недостаточную лояльность;

5. Лояльность на уровне поступков – сотрудник принимает участие во всех мероприятиях, традиционных собраниях, неформальных встречах, следует заведенному в компании церемониалу. Данный уровень лояльности легко достигается большинством персонала. Даже если сотрудник новичок, достаточно повторять действия остальных работников. Общие ритуалы повышают дисциплину в коллективе, но для надзора за работой коллег, необходим уровень лояльности выше общего;

6. Лояльность на уровне убеждений характерна для начальников среднего и высшего звена. Эти люди заинтересованы в успехе общего дела, вовлечены в рабочий процесс, безоговорочно признают авторитет руководства;

7. Лояльность на уровне идентичности – наивысший уровень лояльности, когда сотрудник ассоциирует себя с компанией. Такой специалист наиболее трудоспособен, достигает наилучших результатов, отдается работе с отдачей, видит свое будущее в работе в данной компании.

Можно проанализировать и выявить уровни лояльности всех сотрудников, но сложность заключается в том, что эта переменная изменчива. Лояльность может расти или падать под влиянием различных факторов, меняться в зависимости от поведения начальства или принципов оценки лояльности, принятых в организации.

Формирование лояльности персонала: 11 идей, как сделать своих сотрудников счастливее

1. Корпоративный спорт. Частая практика, когда компания арендует для своих работников спортивный зал, где в нерабочее время можно заниматься йогой, фитнесом или играть в командные виды спорта. Расходы зависят от стоимости аренды зала.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

3. Тематические обеды. Силами корпоративной кухни можно организовать тематический обед (посвященный кухням народов мира, например). О проведении мероприятия сотрудников предупреждают заранее. В столовой создается соответствующая теме атмосфера, включается фоновая музыка, возможно украшение зала. Уместным будет обсуждение впечатлений от поездок по стране, кухня которой стала темой обеда. Беседу могут инициировать сотрудники отдела персонала или начальник отдела.

4. Новогодний видеофильм. Хорошим новогодним подарком для всего коллектива может стать видео-поздравление от сотрудников различных отделов или филиалов. Если имеются иностранные представительства компании, ролик получится еще более интересным, каждая страна может представить поздравление с учетом своих национальных традиций. В целях экономии денежных средств снять и смонтировать ролик можно своими силами, благо программ, позволяющих новичкам выполнить качественный монтаж, предостаточно. Услуги профессионалов обойдутся в сумму от семи тысяч рублей.

5. Краудсорсинг – мероприятие, благотворно влияющее на развитие лояльности компании. Любой сотрудник компании может внести свое рационализаторское предложение, отправив его по корпоративной почте. Это могут быть, как идеи организации корпоративных мероприятий, так и предложения, касающиеся улучшения условий труда. Еженедельно, ответственный сотрудник собирает эти письма, анализирует их и передает в профильные отделы. Те, в свою очередь, обязаны рассмотреть инициативу, оценить ее рациональность и реальность, предложить пути осуществления. Обязательно должен быть дан ответ на каждое предложение, иначе сотрудникам наскучит эта затея. За самые оригинальные или полезные идеи можно вручать призы.

Организуем корпоративный театр

Виталина Левашова , заместитель генерального директора компании «Инвитро», Москва

Один раз я была на представлении домашнего театра и поразилась, как люди преображаются и открываются с неизвестных сторон на сцене. Мне захотелось попробовать перенести этот опыт на свою работу. Руководителем проекта стала начальник отдела персонала. По счастливому стечению обстоятельств по образованию она оказалась режиссером-постановщиком концертов и шоу-программ. К работе мы привлекли театрального режиссера, стать актерами предложили своим сотрудникам.

Работа над спектаклем занимала 3-6 месяцев. Каждый день после работы и по выходным проводились репетиции. Актеры работали над театральным мастерством, пластикой, речью. Неоднократно у нас проходили мастер-классы от известных артистов.

В нашем дебютном спектакле-сказке приняли участие представители бэк-офиса со своими детьми. Половину билетов мы передали в благотворительные фонды, а оставшиеся реализовали в своем коллективе всего по 100 рублей. Выручку от продажи мы пожертвовали на благотворительность. Следующий спектакль был по произведению А. Островского. Вход в зрительный зал был организован по пригласительным билетам. Затем мы ставили мюзикл о любви, посвященный творчеству группы АББА. Представление прошло в зале-тысячнике. Мы совместили спектакль с вручением ежегодной премии лучшим работникам компании за 2014 год.

Наши затраты состояли из оплаты работы режиссера, аренды залов, стоимости услуг звукорежиссера, покупки костюмов, декораций, необходимой техники. Мы обращались в профессиональные звукозаписывающие студии, костюмы арендовали у киностудий. В корпоративной прессе и на сайте компании выходили материалы о подготовке к спектаклю и анонсы представлений, в информационной кампании были задействованы также сторонние средства массовой информации и интернет-ресурсы. Участники проекта были награждены памятными подарками.

Театральные постановки способствуют раскрытию внутреннего потенциала сотрудников и благотворно влияют на сплочение коллектива. В общей сложности в наших постановках было задействовано около двух сотен человек из числа персонала Московского и Подмосковного офисов. Первые постановки собрали больше двух тысяч зрителей. Начинание подхватили представительства других областей. Сотрудники из Новосибирска поставили кукольное представление для детей, сами придумали и смастерили кукол. В Красноярске было проведено интерактивное представление в честь Дня защиты детей.

6. Экспедиция. Мера по повышению лояльности компании посредством общения коллектива в неофициальной атмосфере. Экспедиция повышает уровень сплоченности коллектива. Участников экспедиции можно выбирать на конкурсной основе, устроив открытое голосование для всех сотрудников.

7. Неформальные пятницы. Право выбора тематики или формата встреч предоставляется коллективу. Вариантов проведения таких неформальных собраний множество: просмотр киноновинок, настольные игры, литературные или музыкальные встречи. Результат - дружный коллектив единомышленников.

8. Электронная библиотека. Всему коллективу предоставляется возможность чтения и скачивания электронных книг из корпоративной библиотеки. Это может быть профессиональная литература или произведения классиков и современных авторов. Возможно введение специального ресурса, где сотрудники смогут вести обсуждение прочитанного материала или давать свою оценку книгам.

9. Зона отдыха. Наличие места для отдыха благоприятно сказывается на развитии лояльности компании. Большой популярностью среди офисных сотрудников пользуется настольный теннис. В него с азартом играют представители обоих полов, организуются соревнования, чемпионаты.

10. Конкурсы. На протяжении года компания может проводить разнообразные соревнования для своих сотрудников. Итоги подводите на новогоднем корпоративе, где вручайте участникам и победителям призы и памятные подарки. Также можно провести награждения в разнообразных номинациях, с целью поощрить успехи в работе и лояльность компании. В идеале номинантов и награжденных должно быть как много больше.

Как проводится оценка лояльности персонала

Оценка лояльности персонала необходима, если сотрудники открыто выражают свое недовольство и негатив по отношению к организации. Сигналом к действию для руководителя должны стать массовые увольнения, конфликты, низкий уровень KPI и халатное отношение к работе. Разнообразные нововведения и реорганизации тоже могут стать поводом для оценки уровня лояльности сотрудников. Некоторые компании, стараются периодически проводить это мероприятие. Анализ внутреннего климата коллектива дает возможность предпринять меры по устранению возможных проблем на их ранней стадии. Порой удается выявить нестандартные и совершенно непредвиденные причины конфликтных ситуаций.

• Техника продаж по телефону, эффективная на практике

Чтобы понять насколько сотрудник лояльно относится к компании, логичнее всего узнать это у него. Для того, чтобы результаты были максимально объективными, ответы должны быть искренними, а для этого необходимо обеспечить анонимность опроса. По личному желанию сотрудника анкетирование может быть открытым. Руководство может доверять итогам такого исследования, а сотрудникам остается надеяться, что начальство примет во внимание их замечания.

Для оценки лояльности персонала используется метод построения шкалы, введенный в конце девяностых годов психологами Почебут и Королевой. Эта методика разработана на основе шкалы «равнокажущихся интервалов» американского социолога Терстоуна.

Методика построения шкалы довольно проста и эффективно определяет настроения, доминирующие в коллективе на текущий момент. Сотрудник, проходящий тестирование, получает список высказываний со шкалой ответов. Если по ходу работы возникают сложности, сотрудник, контролирующий процесс опроса, должен внести пояснения таким образом, чтобы не спровоцировать мысль о каком-то конкретном ответе.

К анкете лояльности персонала может прилагаться сопроводительная записка следующего содержания:

Уважаемый сотрудник (название организации)! Перед Вами несколько высказываний, относящихся к Вашей компании и шкала соответствия. Оцените Ваше согласие с каждой из фраз исходя из оценок от 1 до 11. Оценка 1 означает Ваше полное несогласие с данным суждением, 11- его полное одобрение, 6 –нейтральная оценка. Пожалуйста, соотнесите каждое из высказываний с одной из ячеек оценочной шкалы. Количество ответов для каждой ячейки неограниченно.

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Примеры высказываний:

1) Цели начальства и персонала совершенно не совпадают.

2) Обычно, руководство никак не поощряет инициативу сотрудников.

3) Руководитель, который рассказывает сотрудникам о своих проблемах, теряет авторитет в их глазах.

4) Сближение руководителя с подчиненными приводит к тому, что сотрудники начинают пренебрегать своими обязанностями.

5) Эффективный руководитель должен знать, чем живет коллектив.

6) Руководитель должен вести постоянный надзор за выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей.

7) Руководитель может позволить подчиненным несоблюдение правил, с которыми они не согласны.

8) Конфликты между коллегами, не затрагивающие рабочую сторону, никак не влияют на эффективность компании.

9) Благосклонное отношение начальства для сотрудника приоритетнее, чем профессиональная реализация.

10) «Фанатики» работы приносят компании больше вреда, чем пользы.

11) Финансовые сложности компании не должны отражаться на сотрудниках.

12) При принятии решения руководство обязано заручиться поддержкой большинства коллектива.

13) Оплата труда каждого сотрудника должна соотноситься с его семейным положением и семейным доходом.

14) Зарплата одного из специалистов не должна быть в десять раз выше, чем у остальных сотрудников.

15) На повышение по карьерной лестнице влияет благосклонность начальства, а потом уже профессиональные заслуги сотрудника.

16) Ответственное отношение к своей работе – главная гарантия продвижения по карьерной лестнице.

17) Эффективному сотруднику можно позволить пренебрегать общими правилами.

18) В дружном коллективе сложнее организовать эффективную работу.

19) Сотрудник может указывать руководству на ошибки в его указаниях, если они негативно влияют на работу компании.

20) Зарплата для сотрудника важнее, чем удовольствие от работы.

21) Карьерный рост может испортить отношения с коллегами.

22) Если работа доставляет моральное удовлетворение, деньги не имеют значения.

23) Когда сотрудники вносят свой вклад в руководство компанией, она действует более эффективно.

24) Если начальник не выполняет своих обязанностей, сотрудник может потребовать его увольнения.

25) Сотрудникам, которым покровительствует руководство, нельзя доверять.

26) На проступки успешных специалистов руководство смотрит «сквозь пальцы».

27) На отношение к работе влияет время, затраченное на дорогу до офиса.

28) Я всегда серьезно подхожу к тому, как я выгляжу на работе.

29) Опоздание на работу не является серьезным проступком.

30) Дополнительную работу необходимо премировать.

31) Коллеги не должны обращать внимание на халатное отношение к работе одного из сотрудников.

32) Доходы сотрудников компании должны быть открытыми для коллег.

33) Если на корпоративе начальник говорит, что завтра не будет обращать внимание на опоздания, на работу можно не торопиться.

34) Если работа специалиста устраивает начальника, то нет смысла стараться еще больше.

35) При выдаче зарплаты компания должна благодарить сотрудника, а не он ее.

36) В фирме правила едины для всех: и для руководства и для персонала.

Обработка результатов. На результат анкеты лояльности персонала влияют высказывания: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Все прочие пункты даны для отвода глаз. Каждому ответу соответствует определенное количество баллов в соответствии с таблицей, приведенной ниже.

Если сотрудник набрал больше 53 баллов – уровень его лояльности компании высок, от 54 до 18 балов – признак средней лояльности, интервал между +18 и -18 демонстрирует низкую степень лояльности, результат ниже -18 баллов – полное отсутствие лояльности.

Есть другой пример анкеты лояльности персонала. Он большой, поэтому я вынесла его в отдельный файл для скачивания.

Что еще помогает убедить сотрудников работать на Вас с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , генеральный директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Мне очень нравится знаменитое изречение: «Самое важное в работе руководителя – окружить себя умными людьми и заставить их на себя работать». Есть несколько секретов, как сделать так, чтобы окружение состояло из умных людей, готовых с отдачей работать на вас.

– Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. Еженедельно я стараюсь найти время, чтобы посетить цеха и отделы для личного общения с сотрудниками. Обычно выбираю наиболее свободный день. Обсуждаю с людьми как дела компании, рабочие моменты, так и личные вопросы. Моим сотрудникам это, действительно, очень приятно. Без человеческого общения невозможно заработать лояльность персонала. Ее не купишь, это результат постоянной работы с коллективом.

– При общении с сотрудниками будьте любознательны. Руководители обычно не касаются работы отделов, специфика которых им не ясна. Яркий пример – бухгалтерия. Мой личный опыт таков: я попросил главного бухгалтера разъяснить мне функционал и зону ответственности каждого из сотрудника отдела и помочь определить принцип оценки успешной работы отдела. Руководитель должен разбираться во всех тонкостях функционирования единого механизма компании.

– Все сотрудники должны быть равны, независимо от пола и возраста. В начале у меня возникал барьер в общении с сотрудниками компании гораздо старше меня, имевшими опыт руководства крупными компаниями. В результате проблему удалось решить, благодаря тому, что я с уважением на «Вы» общаюсь со всеми без исключения подчиненными. Отношения с сотрудниками у меня никогда не переходят в неформальную плоскость, даже во время совместных командировок. В случае встреч в неофициальной обстановке по рабочим вопросам, тон общения остается деловым и уважительным.

Как происходит развитие лояльности персонала в других странах

Выходной в пятницу, 13-го . Одна из немецких компаний в этот день предоставляет своим сотрудникам выходной. Анализ претензий со стороны клиентов показал, что в этот «несчастливый» день работники допускали наибольшее количество досадных ошибок, а переговоры чаще всего заканчивались неудачей.

Театральный час. Одна из украинских консалтинговых фирм позволяет персоналу покинуть рабочее место раньше, чтобы не опоздать на спектакль или концерт. Обязательными условиями раннего ухода с работы является наличие билета на представление и отчет о посещенном мероприятии в виде отзыва, исполнения концертного номера или фотоотчета.

Номер-люкс для молодоженов. Сеть отелей во Франции дарит своим сотрудникам такой свадебный подарок. Номер декорируют букетами цветов, шарами, оставляют в нем вино и фрукты. В связи с наплывом желающих пожениться, компании пришлось ввести лимит. Теперь каждый сотрудник имеет право на свадебный люкс не чаще, чем один раз в год.

Оплачиваемый выходной 1 сентября – подарок украинской транспортной компании своим сотрудникам. Помимо этого, дети сотрудников получают от фирмы школьные принадлежности и игрушки.

• Тренинги по продажам: что необходимо знать перед началом

Премия за здоровый образ жизни. Так в норвежских компаниях поощряют некурящих сотрудников и тех, кто предпочитает передвигаться по городу на велосипеде. Руководство считает, что сотрудники, имеющие здоровые привычки, более эффективны, приносят больше пользы компании и, соответственно, повышают ее доход.

Больничный без документов. Шведские компании пекутся о здоровье своих подчиненных. Сотрудникам выплачивают до 80% зарплаты во время болезни, а для того, чтобы уйти на больничный, можно просто поставить в известность начальство. Никто не требует никаких документальных доказательств.

На работу с ребенком . Компании Швеции позволяют взять с собой на работу детей, если они остаются дома без присмотра.

Отпуск без объяснения причин. В Австралии можно отдохнуть один день без всяких объяснений и больничных листов. В связи с тем, что многие люди стали злоупотреблять этой возможностью для отдыха на природе в хорошую погоду, некоторые компании вынуждены ужесточать меры и требовать документы, объясняющие отсутствие на рабочем месте.

Информация об авторе и компании

Виталина Левашова, заместитель генерального директора компании «Инвитро», Москва. ООО «Инвитро». Сфера деятельности: предоставление лабораторных услуг (более 1500). Территория: свыше 700 медицинских офисов и восемь лабораторных комплексов на территории России, Белоруссии, Казахстана и Украины. Численность персонала: 5000. Достижения в сфере управления персоналом: один из победителей «Премии HR-бренд 2014» в номинации «Федерация», обладатель второго места в номинации «Корпоративная культура» премии «Хрустальная пирамида» (2014).

Иван Кузнецов, генеральный директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург. ООО «Второе дыхание». Сфера деятельности: производство хлебобулочных, макаронных, колбасных изделий, молочных продуктов. Численность персонала: 70. Объем производства: молока – 8 т, колбасы – 3 т (в сутки).

Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Управленцы стремятся создать собственную культуру для каждой организации, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Согласно мнению большинства экспертов, формирование корпоративной культуры – это ответы на вопросы:

• Что мы делаем, для чего мы делаем, какова наша цель?
• Что мы можем, каковы наши возможности?
• На что мы способны?
• Каковы наши жизненные установки, принципы?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где место каждого человека компании в общем плане развития?

Отвечая на эти вопросы, попутно формируются и негласные правила, нормы, принципы и допуски поведения сотрудников компании, которые затем могут быть формализованы.
Следует учитывать, что это достаточно длительный и трудоемкий процесс. В большинстве случаев корпоративную культуру формируют и контролируют собственники, руководители компаний, начальники департаментов. Это процесс, который идет «сверху». Для его успешности, руководство должно на своем примере показывать, как следует понимать, исполнять нормы и принципы корпоративной культуры.
Сформированная и устоявшаяся корпоративная культура, тесно связанная с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, создать сильные конкурентные преимущества и сократить текучесть кадров.
В такой ситуации решения принимаются быстрее, поскольку становится меньше разногласий, во главе всего стоит взаимопонимание, а вслед за уменьшением количества вопросов, повышается эффективность работы. Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует работников, позволяет раскрывать и эффективнее использовать их потенциал.

Способна ли корпоративная культура мотивировать персонал? Конечно, способна. Но стоит иметь в виду, что корпоративная культура, может быть и демотивирующим фактором для некоторых сотрудников или кандидатов. Влияет ли наличие или отсутствие корпоративной культуры на лояльность персонала? Да влияет. Предлагаю это рассмотреть.
Сейчас одним из главных мотивирующих факторов для персонала, помимо финансовой или материальной мотивации является наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в компании. Корпоративная культура непосредственно влияет на «погоду» в коллективе. А значит, мотивированный сотрудник – это лояльный сотрудник.
Что же такое сама лояльность? Применительно к бизнесу лояльность можно определить как верность принятым в компании нормам поведения, правилам, ценностям, целям, миссии. Но принятые нормы поведения в компании, правила, ценности, определяются корпоративной культурой, следовательно, она оказывает непосредственное влияние на лояльность персонала. Очевидно, что лояльность зависит не только от того, насколько персонал принимает декларируемые корпоративной культурой нормы, но и от того, насколько прописанные правила соблюдаются на практике.
У каждой компании своя собственная, уникальная корпоративная культура и, естественно, что она в разной мере влияет на лояльность персонала. Как правило, в организациях с сильной, устоявшейся корпоративной культурой (обычно это крупные и известные компании, компании лидеры, история которых насчитывает несколько десятков лет, а может и более, такие как Ford, IBM, Boeing и т.д.), лояльность персонала высока.
Помимо того, что в таких компаниях лояльность обусловлена успешностью, известностью и масштабами бренда, она приумножается тем, что корпоративная культура строго соблюдается, исполняется на всех уровнях. Менеджмент компаний на всех уровнях - от топов до «низов» - является не только носителями корпоративной культуры, контролерами ее предварения в жизнь, но и своим примером показывает, как корпкультуру надо соблюдать, принимать, следовать. Они «заражают» ею других сотрудников.

Также над соблюдением, поддержанием корпоративной культуры активно работают сотрудники HR-служб компаний. Они обеспечивают адаптацию, вводят новый персонал во внутреннюю среду компании, объясняют нормы и правила. Таким образом, персонал чувствует себя в рамках корпоративной культуры единим целым, имеет общие цели и интересы, ощущает принадлежность к одному общему и большому делу и знает, что в рамках этого общего дела заслуги каждого члена команды будут отмечены, конечно, если они того заслуживают.
Корпоративная культура в таких компаниях ориентирована не только на внутреннюю среду, но и на внешнюю, примером может послужить организация совместного досуга сотрудников и клиентов в рамках социальной ответственности, где на одной площадке собираются коллеги и члены их семей.

Отсюда можно сделать вывод, что корпоративная культура способна повысить лояльность персонала в том случае, если:

• декларируемые корпоративной культурой нормы реализуются на практике;
• руководство на всех уровнях поддерживает корпоративную культуру, является ее носителем, подавая пример коллегам и подчиненным;
• корпоративная культура направлена не только во внутреннюю среду компании, но и во внешнюю – социальная ответственность;
• HR-служба компании активно участвует в поддержании корпоративной культуры, организует адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро влиться во внутреннюю жизнь организации.

Рассмотрим пример, когда корпоративная культура отсутствует как таковая, либо декларируется только на словах и бумаге, но не исполняется в реальности.
Необходимо отметить, что в контексте данной ситуации компания может быть вполне успешной, лидирующей в своем сегменте рынка, но при этом отстающей по развитию внутрикорпоративного регламента. Что в таких случаях обеспечивает лояльность персонала? Прежде всего, это может быть финансовая составляющая: высокий оклад, премия, социальные гарантии, харизматичность руководства, амбициозные цели, известность бренда компании.
Кажется, все это может обеспечить лояльность сотрудников к компании, но надолго ли?
За внешним благополучием может скрываться внутренняя разобщенность, благодаря которой сотрудники могут начать формировать группы по интересам, забывая порой общие цели и ставя свои личные установки выше корпоративных.
Станет ли сотрудник, задерживаться в такой компании, если ему предложат большее финансовое вознаграждение или расширение социальных гарантий в другой организации? Скорее всего, нет. В подобных ситуациях работника ничто не держит в компании. Персонал таких компаний характеризует низкая степень лояльности.
Декларирование корпоративной культуры на бумаге и несоблюдение ее на практике – еще один минус в отношении формирования лояльности персонала. Здесь прослеживается низкая степень доверия сотрудников к руководству и к самой компании. Ведь если заявленные нормы и правила нарушаются, игнорируются, либо выполняются выборочно, то:

1. сотрудники могут воспринять эти действия как показания к применению: «Если руководству можно, то почему я не могу поступать также?», - подобное приведет к ухудшению внутреннего климата;
2. это приводит к недоверию со стороны сотрудников к руководству и компании: «Если могут нарушать корпоративные нормы, то нет гарантий, что точно также руководство не станет относиться и к исполнению своих обещаний».

Невысокой степенью лояльности персонала можно характеризовать компании, где корпоративная культура авторитарна. Она отражает в большей степени интересы и желания собственников и руководства, не учитывая интересы сотрудников.
Здесь лояльным будет тот персонал, который разделяет и принимает эти принципы, остальные же буду проявлять формальную или мнимую лояльность, оставаясь в компании до тех пор, пока могут реализовать свои индивидуальные интересы и цели или пока не получат хорошего альтернативного предложения от другой компании.

Подводя итог, можно сказать, что корпоративная культура может повышать лояльность персонала к компании, но лишь в том случае, если она соблюдается и фактически реализуется на практике, а также объединяет цели сотрудников и компании, сглаживает порог между ними, способствует возникновение общих интересов и ценностей, создает органичную внутреннюю среду.
Корпоративная культура должна не только содержать в себе нормы, правила, принципы, традиции, регулировать поведение, но и учитывать интересы сотрудников, интегрировать их «в себя». Четкое соблюдение норм и правил, вовремя замеченные негативные моменты и их устранение, адаптация персонала под существующую корпоративную культуру – все это способствует созданию комфортного микроклимата внутри компании, благодаря чему коллеги не смотрят «на сторону» и с удовольствием идут на работу, четко выполняя свои обязанности.

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

Ключевой составляющей программы формирования лояльности является система информирования в компании. Она позиционирует принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации по компании. Необходимо сообщать обо всех победах компании и ее сотрудников. Гордость и уважение – одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.

Многие, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе – лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более что лучшим командообразующим мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.

Понятие лояльности

Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент - по отношению к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, Президенту, внешней политике.

Есть немало примеров, когда неблагонадежный человек является лояльным, например, член преступного сообщества. По отношению к доминирующему в обществе пониманию того, что законно, а что - нет, он неблагонадежен. Он готов совершать и, вероятно, совершает проступки и преступления. Но, без сомнения, он лоялен по отношению к своему сообществу, группировке. Да и может ли он быть к ней нелоялен, если он хочет сохранить жизнь? Нередки и обратные примеры. Человек в целом очень законопослушный и благонадежный, устав по полгода ждать зарплату, постепенно или внезапно теряет всю свою лояльность к заводу, на котором отработал тридцать лет и, пересиливая себя, идет работать агентом на улицу.

Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

М. И. Магура (1998) говорит о том, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Ученых может волновать определение. Но любой человек способен даже на интуитивном уровне отличить лояльное поведение от нелояльного. В чем же секрет? Все просто: лояльность, или на уровне обыденного сознания - верность, сопровождает человека всю жизнь. Человек знает, что такое верность семье и семейным ценностям, что такое верность дворовой команде, верность другу или подруге. Основа лояльности та же самая: желание быть полезным, избегание того, что может навредить, демонстрация приверженности.

Люди знают, что лояльность имеет обязательные атрибуты, такие как:

1. честность по отношению к объекту лояльности;
верность;

2. разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

3. радение за успех объекта лояльности;

4. открытая демонстрация лояльности к кому-либо или чему-либо;

5. готовность предупредить об опасности;

6. готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;

7. чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;

8. стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

Уровни корпоративной лояльности

Определить наличие лояльности в целом не составляет труда, более сложной задачей оказывается составление прогноза: что произойдет с текущим уровнем лояльности, если сотрудник получит предложение перейти к конкуренту с повышением дохода вдвое. Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеют свою цену.
В целом различают несколько уровней лояльности. Каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности.

Лояльность на уровне внешних атрибутов. Когда болельщик победившего «Зенита» выходит со стадиона, то он готов отдать последнюю рубашку тем, у кого в руках символы его команды. Но вот флаги свернуты, кепки сняты, а шарфы убраны в шкаф, и все радикально меняется, как по мановению волшебной палочки. Интересное обстоятельство: внешние атрибуты не позволяют их обладателю открыто демонстрировать нелояльное поведение. Вы можете представить себе болельщика с флагом и шарфом «Зенита», болеющего за «Спартак»? Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Не так уж много. Пока внешние атрибуты на виду, человек, вероятно, будет воспроизводить ожидаемое поведение. Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки.

Лояльность на уровне поступков, поведения. На одном предприятии принято носить деловой костюм, вежливо общаться с клиентами и по пятницам собираться в баре, чтобы обсудить прошедшую неделю. Некоторые сотрудники стремятся отказаться от этих встреч, ропщут на обязательную форму одежды и иронизируют по поводу правил общения с клиентами. Такие сотрудники, скорее всего, нелояльны по отношению к компании. Другие спокойно и комфортно чувствуют себя в соответствующей регламенту одежде, ровно общаются с клиентами, воспринимая это как должное, без особого энтузиазма, но регулярно посещают пятничные пивные вечера. Они будут делать все, что принято в данной компании. Их девиз таков: если у вас что-то принято, то я это, конечно, сделаю. Однако они, как правило, сами не идут дальше и не позволяют компании целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, они сохраняют свои ценности. Фактически в глубине души они могут считать, что абсурдно ходить в одинаковой одежде, недальновидно заискивать перед клиентами, пошло сидеть и пить это отвратительное пиво и обсуждать одни и те же темы. В лояльности на уровне поступков есть и положительные, и отрицательные черты. Для ее возникновения практически не требуется усилий и ресурсов. Либо человек способен следовать правилам и проявлять внешнюю лояльность, либо нет. Тут, как говорится, мало что можно изменить. Если новый работник видит, что вокруг него лояльные сотрудники, то он начнет копировать принятое в компании поведение, и сам становится таким же. Если же бывалые работники демонстрируют безразличное или негативное отношение к компании, то лояльность и не возникнет. Большинству людей неприятна роль «белой вороны», даже если их поведение безупречно. Значительная часть курильщиков приобщилась к вредной привычке: они стали финансовыми донорами табачных фабрик лишь под влиянием мотива «надо быть как все, надо делать то же, что и остальные». Групповые нормы сильно воздействуют на поведение отдельной личности. Если вам интересно, почему новички становятся нелояльными, то сначала посмотрите в зеркало, а потом на окружающих. Зеркало необходимо не потому, что мы вас подозреваем, а потому, что начинать следует с себя: это честнее.

Лояльность к деньгам также проявляется на уровне поведения: я лоялен, пока меня устраивает финансовая ситуация. Это очень опасное положение, особенно если вы упустите из виду, что дело в деньгах. Сотрудника могут перекупить, а вы все еще будете рассчитывать на него. Так, может быть, следует избегать лояльности на уровне поведения, раз она настолько ненадежна? Нет, ни в коем случае: этот уровень, хоть и ненадежен, но вполне достаточен в большинстве ситуаций. Большинству сотрудников этого уровня вполне достаточно. Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «в темную» и по предоплате. Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться выполнять существующие правила. Но маловероятно, чтобы они стали пресекать нарушение правил другими. Задачи контроля выходят за рамки поведения. Человек, на которого вы возлагаете обязанности по контролю над другими людьми, должен находиться на более высоком уровне лояльности. От сотрудника, лояльного на уровне поведения, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию или изменениям. А вот профессиональные способности такие сотрудники будут развивать зачастую с большим удовольствием.

Лояльность на уровне способностей. Некоторые люди не способны вспомнить своего прошлого, некоторые не способны пройти по канату, некоторые не способны выучить китайский язык. Что значит «быть не способным»? Возможно, эти люди имеют желание добиться чего-то, предпринимают какие-либо действия, но результат неутешительный. И напротив, кто-то способен быстро освоить навыки экстремального вождения автомобиля, кто-то способен разобраться в работе сложного механизма без чертежей и инструкций. Кто-то способен быть лояльным. Способность делать что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки, и стереотипы. Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и стереотипы. Огромную роль играет объективность самооценки человека. Если ребенок считает, что не обладает музыкальными способностями, то его мотивации будет недостаточно, чтобы сидеть и часами разучивать пьесы на рояле. Знание своих способностей позволяет полнее реализовываться в любых сферах жизни. Что если человек получил в детстве такой опыт, что пришел к выводу об отсутствии у него способностей быть верным и преданным кому-либо, станет ли он когда-либо лояльным на уровне способностей? Очевидно, что нет. Он даже не будет предпринимать таких попыток. Максимум, который он в силах достичь - это лояльность на уровне поведения.

Различие между лояльностью на уровне способностей и на уровне поведения можно сравнить с различием между двумя лыжниками, один из которых способен спускаться на лыжах с гор, а другой спускается на лыжах вниз по склону. Результат первого понятен - он способен, значит:

1) он уже успешно спускался с гор;

2) у него есть необходимые знания и навыки;

3) он представляет весь процесс в целом и знает последовательность его отдельных шагов.

Результативность второго под большим вопросом. Да, он едет в данный момент, но кто знает, чем это закончится? Может быть, он сумеет набраться опыта и знаний. А может быть и нет, если будет относиться к своим действиям механистически, бездумно. Человек, предрасположенный к лояльности на уровне способностей, вероятно, начнет ее демонстрировать на новом месте работы, как только убедится в том, что данный работодатель вправе на нее рассчитывать.

Лояльность на уровне способностей настолько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Эта лояльность возникает как бы сама по себе, и у компании не так уж много способов воздействия на нее. Лояльность на уровне способностей самодостаточна. В этом одновременно и положительная, и отрицательная стороны. Положительная - в том, что вам ничего не надо делать, если она присутствует. Отрицательная - в том, что вы не можете напрямую контролировать, уменьшать или увеличивать ее. Методы воздействия на такую лояльность обычно сложно-опосредованные. И деньги в данном случае не являются универсальным решением. За деньги можно купить больше лояльного поведения - это вам подтвердит любой. А способности каким-то образом зарождаются, потом крепнут, потом начинают проявляться в реальности. Это небыстрый и непростой процесс с неизвестным заранее результатом. В том смысле, что способность может не зародиться, а зародившись - не окрепнуть. В процессе возникновения лояльности есть определенная мистика, если хотите, как и при возникновении симпатии. Однако вернемся к сотруднику, лояльному на уровне способностей. Он гораздо более ценен для компании. Он может быть контролером, он способен находить противоречия и предлагать решения проблем компании. Ему есть дело до того, что произойдет с компанией завтра, он проявляет беспокойство о будущем. И если что-то угрожает компании, он готов предпринять упреждающие действия.

Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, которого может достичь большинство людей в течение всей своей жизни. Хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т. п. Может быть, причина кроется в том, что партии возглавляют харизматические личности, способные внушать определенные убеждения и ценностные представления, а компании - хорошо образованные менеджеры, способные привести компанию к финансовому успеху? Впрочем, компании достаточно, чтобы лояльными на уровне убеждений были около 10-15% сотрудников, в первую очередь, высшее руководство.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они откажутся вести тайные переговоры, они всячески заботятся о благе своей компании. Однако у каждого Ахиллеса есть своя пята. Если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей и начнет реорганизацию, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться. И тогда в недрах компании появится влиятельная и сплоченная группа «контрреволюционеров». Впрочем, это не значит, что все лояльные на уровне убеждений сотрудники будут сопротивляться изменениям. Это не так. Однако важно помнить: для получения их поддержки вы должны привести их к пониманию необходимости перемен, дать им возможность участвовать в составлении планов на будущее, а не делать их просто исполнителями вашей воли. Почему говорят, что «новая метла метет по-новому»? Приходя к власти, новый руководитель стремится сменить ближайшее окружение, потому что он не знает, какие ценности и убеждения разделялись предыдущей командой. Или очень хорошо знает и именно поэтому все меняет. Лояльность на уровне убеждений - большая ценность для компании. Такой сотрудник проявляет рвение в работе, он нетерпим к нарушениям правил со стороны других людей. Он может стать инициатором изменений, если видит в них необходимость, он может спорить и отстаивать свою точку зрения. Он послушен. Если компания сказала: «Надо», лояльный на уровне убеждений сотрудник ответит: «Есть».

Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Не «я и партия», а «я и есть партия». Можно предположить, что знаменитая японская система пожизненного найма способствует возникновению наивысшего уровня лояльности. Отсутствие лояльности к компании, которая взяла на себя обязательства по пожизненному найму, противоречит здравому японскому смыслу. Японец, по крайней мере, так было еще несколько лет назад, не представляет себя без своей компании. Без нее он одинок и беззащитен, его может обидеть каждый, он изгой, жизнь не удалась... Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие. Она - нечто само собой разумеющееся. Удивление вызывает не наличие лояльности на уровне идентичности с чем-либо, а ее отсутствие. Таким образом, если вы достигаете такого уровня включения персонала в жизнь компании, то лояльность непременно возникает сама по себе. Самый простой пример - владелец компании. Если он связывает с будущим компании свою жизнь, если он говорит, что он и компания - это одно целое, то вы можете не сомневаться: он являет собой пример лояльности. И вы потратите много денег и времени впустую, пытаясь склонить его к нелояльному поступку. Лояльность на уровне идентичности не позволяет говорить о каких-либо ограничениях. Если человек чего-то не может сделать для компании, то он лоялен на более низком уровне, чем уровень идентичности. Для идентичности нет ничего невозможного. Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Другим надо больше.

В последние годы многие специалисты отмечают, что лояльность сотрудника - качество, которое встречается все реже и реже. Происходящие в социальной жизни изменения значительно трансформировали взгляды наших соотечественников. Еще несколько лет назад были распространены следующие убеждения: нельзя менять работу, как перчатки;
«летун» - позор всей семье; человека нельзя увольнять - его надо воспитывать. Сейчас выпускники вузов уверены, что за свою карьеру они сменят не менее трех-пяти мест работы, да и то, если им сильно повезет. Трудоустраиваясь, молодые сотрудники в последнюю очередь думают о лояльности по отношению к своему работодателю. Кто знает, будут ли тут вовремя платить зарплату, не обманут ли с деньгами, продержится ли предприятие на плаву до следующего года. Нет, сейчас не время для лояльности! К счастью, это не так. По-прежнему существуют такие сферы деятельности, где лояльность - не исключение, а правило: образование, медицина, спасательные службы, армия и силовые структуры. Конечно, есть примеры, когда коммерческие предприятия заботятся о создании у своих сотрудников лояльности высокого уровня. Скоро мы узнаем, зачем это им надо. В дальнейшем, если не делается особых оговорок, под лояльностью будут пониматься ее самые распространенные формы: лояльность на уровне поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и ценностей.