Разделы сайта
Выбор редакции:
- Вертикальный конгломерат
- Фотограф Всеволод Тарасевич: сумасшедшая жизнь от «Формирования интеллекта» и до «Края земли
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
Реклама
Развитие международного предприятия в условиях кризиса. Управление предприятиями в условиях кризиса: теория и практика |
Батьковский М.А.,
Булава И.К.,
Мингалиев К.Н.,
Предприятие, находящееся в кризисном состоянии, сталкивается с тремя основными проблемами: дефицитом денежных средств и низкой платёжеспособностью. В результате у предприятия возникает задолженность перед бюджетом, персоналом, кредиторами, постоянно растут внешние заимствования. Основными показателями оценки платёжеспособности являются коэффициенты ликвидности; недостаточным удовлетворением интересов собственников, что проявляется в снижении рентабельности собственного капитала предприятия. О снижающейся отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствует падение значений показателей рентабельности; снижением финансовой независимости предприятия, которая проявляется в трудностях с погашением будущих обязательств предприятия из-за роста его финансовой зависимости от кредиторов. Совокупность факторов, которые способны привести предприятие к финансовому кризису, можно разделить на две основные группы: внешние по отношению к нему (на эти факторы оно не в состоянии влиять); внутренние (они возникают в результате деятельности самого предприятия). В их основе, как правило, лежат просчёты в анализе рынка, производства, эффективности капитальных вложений, кадровой политике (рис. 1). Для нейтрализации влияния нежелательных воздействий указанных внешних и внутренних факторов необходимо осуществлять оценку финансового состояния предприятия. Основой различных методик данной оценки является в настоящее время определение большого числа часто не связанных между собой показателей. Различия между методиками сводятся к особенностям расчёта того или иного показателя . Без учёта основных закономерностей экономики предприятия набор разнонаправленных показателей превращается в бесполезную информацию. В то же время анализ на основе взаимосвязей позволяет успешно проводить качественную диагностику финансового состояния предприятия и принимать обоснованные управленческие решения по финансовому оздоровлению предприятия. Например, если проблем с реализацией продукции у предприятия нет, а его финансовое положение ухудшается, то необходимо проанализировать состояние оборотных средств. Если они малы, то указанная тенденция связана с большой длительностью производственного цикла. В этом случае необходимо выявить слабые звенья данного цикла. Таким звеном может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины ухудшения финансового положения предприятия связаны, скорее всего, с его ценовой политикой. Следовательно, необходимо корректировать условия договоров на продажу создаваемой им продукции. Высокие цены на продукцию могут быть следствием роста издержек производства. Тогда необходимо проанализировать динамику изменения затрат на производство продукции и причины роста издержек. При достаточно высокой оборачиваемости средств финансовые проблемы предприятия могут быть следствием низкой рентабельности производимых товаров (оказываемых услуг). Если объём продаж продукции предприятия уменьшается, то возникают трудности с её реализацией. В такой ситуации предприятию необходимо уточнить объёмы запасов готовой нереализованной продукции, её потребительские свойства, а также ценовую политику и систему реализации товара. Проблемы с платёжеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью возникают у предприятия и в том случае, когда оно зарабатывает недостаточно средств либо нерационально распоряжается результатами своей деятельности. При ограниченном спросе на продукцию предприятия необходимо осваивать выпуск новых видов продукции или сокращать производственные фонды. Первый вариант позволит увеличить объёмы реализации, но при этом потребуется вложение дополнительных средств. Сокращение производственных фондов может увеличить прибыль за счёт снижения постоянных затрат. Когда реализация продукции предприятия организована хорошо, а его прибыль невысока, то причиной этого могут быть большие затраты на сырьё и полуфабрикаты. В этом случае необходимо искать поставщиков, предлагающих приемлемые для предприятия цены. Причиной высоких затрат может быть и собственная деятельность предприятия, например высокие затраты на освещение, отопление и другие нужды. Иногда для снижения указанных затрат требуется сократить мало загруженные производственные фонды предприятия, ибо они требуют слишком больших затрат на обслуживание и ремонт. Прибыль предприятия и после уплаты налогов остаётся в его распоряжении не в полном объёме, так как часть её уходит на погашение штрафов и пеней. Поэтому сокращение непроизводственных расходов может стать источником средств для финансового оздоровления предприятия. Большой объём незавершённого производства, запасов и готовой продукции свидетельствует о том, что производственные планы предприятия формируются без обоснования объёмов продаж. Приведение в соответствие планов производства продукции и планов её реализации также способствует финансовому оздоровлению предприятия. Нарушение хода производственного процесса приводит к тому, что денежные средства долго находятся в стадии незавершённого производства. В этом случае необходимо обеспечивать бесперебойные поставки сырья и комплектующих, что также будет способствовать улучшению финансового состояния предприятия. Учёт рассмотренных, а также многих других закономерностей экономики предприятия позволяет повысить эффективность финансового оздоровления предприятия, которое считают важнейшим элементом антикризисного управления. Управление финансовым оздоровлением предприятия представляет собой воздействие на его деятельность, направленное на недопущение кризиса, а в случае его возникновения – локализацию возможных последствий и стабилизацию его текущего финансового состояния. Оно должно быть направлено на достижение целей: определение текущих задач; временная организация деятельности предприятия; целесообразное использование всех ресурсов предприятия; минимизация связывания оборотных средств; создание условий для развития предприятия . Оперативное управление финансовым оздоровлением предприятия рассматривается как управление в краткосрочном периоде, поэтому при осуществлении его мероприятий основное внимание необходимо уделить управлению оборотными активами. Основой оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия является выработка и осуществление управляющих воздействий, регулирующих его финансовую деятельность. Вследствие ограниченного объёма имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов постоянно возникает необходимость их оперативного перераспределения на важнейшие направления его деятельности. Критерием перераспределения ресурсов выступает целесообразность их использования. В процессе оперативного управления закупками в первую очередь должны быть решены задачи обеспечения предприятия материалами, оборудованием, инструментом, то есть всем необходимым для производства продукции. При этом также надо учитывать затраты на поддержание в функциональном состоянии административных зданий, цехов и обеспечение всем необходимым процесса функционирования управленческого аппарата. Управление закупками на кризисном предприятии должно обеспечивать сокращение запасов используемых ресурсов и увеличение отдачи от них. Поэтому при осуществлении оперативного управления закупками необходимо анализировать, где, когда и в каких объёмах расходуются ресурсы кризисного предприятия; прогнозировать потребность в ресурсах; обеспечивать максимально высокий уровень отдачи от их использования. Оперативное управление дебиторской задолженностью заключается в управлении долгами потребителей продукции предприятия. Для увеличения притока денежных средств предприятию необходимо оптимизировать его договорные отношения с контрагентами, используя предоплату, частичную предоплату (она сочетает предоплату и продажу товаров в кредит), передачу на реализацию, выставление промежуточного счёта при долгосрочных контрактах, банковскую гарантию и применение гибких цен. Для оперативного управления финансовыми вложениями предприятия целесообразно сформировать один или несколько инвестиционных портфелей . Обычно используются два основных способа организации управления инвестиционным портфелем кризисного предприятия. Первый – самостоятельное выполнение предприятием всех функций управления портфелем. Второй – передача большей части функций по управлению им другому юридическому лицу в форме траста. Инвестиционная активность предприятия определяется, прежде всего, объёмами средств, которые оно может разместить. На возможность финансового оздоровления предприятия, по нашему мнению, влияют следующие основные факторы: организация производства; издержки производства продукции; производительность труда; эффективность использования ресурсов; специализация производства; организационная структура управления; механизм управления; кадры. Можно выделить четыре основных элемента системы оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия: управление на основе контроля за исполнением; управление на основе экстраполяции; управление на основе прогнозирования изменений и реакции на них; управление на основе экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя усмотреть. На основе мероприятий оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия должна разрабатываться комплексная программа антикризисного управления, включающая мероприятия по внесудебному финансовому оздоровлению предприятия для вывода его из кризиса. Основные мероприятия указанной программы призваны не только стабилизировать финансовое состояние предприятия, но и повысить эффективность его деятельности. Необходимым условием успешного управления кризисным предприятием является анализ его деятельности. Для управления финансовым оздоровлением предприятия должны применяться приёмы, направленные на стабилизацию его финансового положения. К таким приёмам относятся в первую очередь формирование кредитного портфеля, определение коэффициента важности долга, оценка качества финансового состояния предприятия. Как правило, предприятие пытается диверсифицировать финансовые источники, используя все возможные варианты привлечения средств. Поэтому у предприятия формируется кредитный портфель, который представляет собой совокупность средств, привлечённых на финансовом рынке. В качестве кредитов предприятию должны рассматриваться все заёмные средства – как полученные в кредитных организациях, так и в виде отсрочек по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, авансов поставщиков, даже если они выдаются на длительный срок и без процентов за их использование. Для анализа кредитного портфеля кризисного предприятия можно использовать несколько количественных показателей: сумму кредита; количество дней до погашения кредита; ставку штрафа за просрочку погашения кредита . С помощью показателей, используемых при анализе кредитного портфеля, можно определить коэффициент важности долга (К ВАЖН) – интегральный показатель, рассчитываемый по значениям характеристик составляющих кредитного портфеля. Использование К ВАЖН позволяет расставить все кредиты по степени важности и контролировать их погашение. Коэффициент важности i -го долга (К ВАЖНi ) можно рассчитать с использованием мультипликативной модели: где Ai
– вектор-строка, состоящий из весов соответствующих значений показателей i
-го кредита; Вес показателей рассчитывают в зависимости от того, какому из них придаётся большее значение и как влияет этот показатель на важность долга. Если влияние прямо пропорционально, то вес больше единицы, если влияние обратно пропорционально – меньше единицы. При оценке финансового состояния предприятия необходимо сделать вывод о его финансовой состоятельности либо несостоятельности. Для этих целей необходимо использовать показатель «качество финансового состояния» в момент анализа. Определение качества финансового состояния предприятия может осуществляться по критериям, приведённым в табл. 1. Если будут выявлены признаки несостоятельности, то необходимо применять антикризисные меры. Процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой совокупность мероприятий финансового оздоровления, обеспечивающих постепенное улучшение качества финансового состояния предприятия и перевод его из разряда кризисных в категорию состоятельных. Это достигается в ходе реализации процесса финансового оздоровления предприятия, который состоит из нескольких этапов: Выход предприятия из финансового кризиса заключается в первую очередь в устранении причин, способствующих его возникновению. Планирование этого процесса можно разделить на две основные стадии: разработка антикризисной стратегии деятельности предприятия (антикризисное стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Стратегическое планирование финансового оздоровления предприятия позволяет уменьшить влияние факторов неопределённости и изменчивости внешней среды функционирования предприятия. Оно концентрирует усилия предприятия на главных задачах выхода из финансового кризиса с меньшими потерями . Оперативные мероприятия, обеспечивающие выход предприятия из финансового кризиса, подразделяются на защитные (сокращение расходов, закрытие подразделений, уменьшение объёмов производства и сбыта, сокращение персонала) и наступательные (активные маркетинговые исследования, повышение цены на продукцию, модернизация производства, совершенствование управления). Сущность оперативных мероприятий по выходу предприятия из финансового кризиса состоит в уменьшении текущих убытков, использовании внутренних резервов и получении необходимых кредитов. Оперативное планирование финансового оздоровления предприятия должно осуществляться в рамках выбранной антикризисной стратегии. С помощью оперативных планов финансового оздоровления должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стоящих перед ним стратегических целей. Реализация оперативных мероприятий финансового оздоровления, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения предприятия, но не устранит причины кризисных явлений. Стратегическое планирование финансового оздоровления начинается с определения долгосрочных целей деятельности предприятия. Следующим этапом стратегического планирования является анализ внешних и внутренних причин ухудшения финансового положения предприятия. Выбор стратегии финансового оздоровления зависит от комплексности анализа финансового состояния предприятия. На этом этапе необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду деятельности предприятия и оценить его реальное финансовое положение . На следующем этапе стратегического планирования финансового оздоровления надо провести анализ долгосрочных целей деятельности предприятия и выявить стратегические альтернативы выхода предприятия из финансового кризиса. В результате их анализа определяется одна из альтернативных стратегий выхода предприятия из финансового кризиса. Анализ возможностей данного выхода связан с прогнозом его финансового состояния. Определение перспектив улучшения финансового состояния предприятия должно осуществляться с учётом вариантов его дальнейшей работы: сохранения сложившихся тенденций развития внутренней среды предприятия; незначительных корректировок финансовой политики предприятия без использования значительных внешних источников финансирования; вероятных изменений его внешней среды; реализации инвестиционных проектов различной направленности. Прогноз на основе учёта сложившихся тенденций внутренней среды предприятия может быть краткосрочным и среднесрочным. Он должен показать опасности сложившихся тенденций в деятельности предприятия. Прогноз внешней среды предприятия должен определить: динамику макроэкономических параметров, влияющих на него; планируемые меры правительства в области налогообложения; прогнозируемую стратегию конкурентов. Анализ методик прогнозирования финансового состояния предприятия свидетельствует, что подавляющее большинство из них позволяет определить лишь текущее финансовое состояние предприятия и в лучшем случае – вероятность его выхода из кризиса. Вопросы вывода кризисного предприятия на траекторию устойчивого развития в них, как правило, не рассматриваются . Вместе с тем при решении данной задачи необходимо, с нашей точки зрения, с учётом внешних тенденций и потенциала развития предприятия определить возможность его финансового оздоровления за счёт использования имеющихся ресурсов. Для этого требуется оценить ожидаемую эффективность активов по сложившейся динамике балансовых статей актива и пассива или на основе экспертных оценок, а также определить потенциал развития предприятия и динамику рыночной цены его акций на основе сравнения ожидаемой эффективности активов с ожидаемой стоимостью пассивов. Если финансовое оздоровление предприятия при решении указанных задач невозможно, то необходимо разработать стратегию оздоровления, включающую частичное или полное перепрофилирование производства. Для реализации указанной стратегии следует разработать бизнес-планы финансового оздоровления предприятия с учётом затрат на их осуществление. Цель их формирования – определение основных направлений финансовой деятельности предприятия и оценка её ожидаемой эффективности. Бизнес-планы финансового оздоровления служат ориентирами при выборе объектов инвестирования и основой для разработки различных плановых документов: производственных планов, графиков. Литература
Также по этой теме. Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего? Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот. Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис. Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное - вовремя найти правильное решение! Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании - антикризисном управлении . Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден - значит вооружен» ! Итак, приступим! 1. Что такое антикризисное управление и на что оно направленоПредлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.
Основные задачи такого управления:
Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях. Профилактическое направление включает в себя:
Управление во время кризиса предполагает:
2. Какие бывают методы антикризисного управления - 5 основных методовЛюбое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное - не исключение. Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами. Метод 1. Сокращение затратВо время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат. Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.
Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому - либо вопросу или в сомнительной ситуации». Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации . С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом. Ситуация на предприятиях позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления человеческими ресурсами:
Ясно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности предприятия. Тем не менее, такое количество вопросов, связанных с человеческими ресурсами, ставит необходимость включения в антикризисную стратегию программы совершенствования системы управления персоналом. Для успешности разработки антикризисной программы управления человеческими ресурсами предприятия на начальном этапе всегда необходима объективная диагностика критических явлений. Для удобства проведения диагностической оценки систему условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни . На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; оценивается соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношения администрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес - планов и отчетов по результатам деятельности, изучение документации, регламентирующей систему управления трудом). На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников. При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых "проблемных участков", то есть явлений, замедляющих успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т. д. В условиях кризиса, при недостатке материальных, кадровых и временных ресурсов такая детальная оценка организации может показаться невозможной. Проблема минимизации диагностической процедуры породила множество подходов к выбору метода оценки. Чаще всего выбирается 4 метода диагностики на предприятии:
Перечисленные методы сбора информации позволяют увидеть целостную картину функционирования предприятия и системы управления персоналом. Исходя из данной информации, можно проводить оценку эффективности, определять основные факторы риска и разрабатывать конкретные мероприятия, способствующие профилактике или устранению кризиса. Следовательно, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия -- с оценки персонала. В условиях изменений владелец бизнеса должен хорошо представлять себе не только куда он хочет прийти, проводя те или иные изменения, но и прежде чем куда-то идти, нужно понимать, где ты находишься. Оценка персонала -- процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:
В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:
Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала:
Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия, и кто реально в состоянии при этом показывать результаты, необходимые компании, и демонстрировать нужную эффективность. Несмотря на повсеместное сокращение численности или перевод на неполную рабочую неделю, уже сейчас выясняется, что достаточно сложно сделать кандидатам то предложение, от которого они не смогли бы отказаться. Лучшие и востребованные удерживаются в компании до последнего, поэтому найти тех, кто нужен все равно не просто. С другой стороны, рынок труда сейчас в процессе сбалансированности, поскольку до осени 2009 года был перегрет практически по всем позициям. Баланс между рынком работника и рынком работодателя идет, и сейчас главное -- очень четко мониторить рынок, чтобы иметь возможность кандидату сделать выгодное предложение. Перед началом поиска необходимо очень жестко построить профиль должности с учетом всех особенностей, ценностей корпоративной культуры, стиля управления в компании и в подразделении, а также с определением задач на испытательный срок и на время адаптации. Безусловно, особой популярностью сейчас будут пользоваться кандидаты с опытом реструктуризации или опытом работы в проектах. Специфика подбора персонала в условиях кризиса:
Процесс адаптации в целом приобретает ключевое значение в кризисной ситуации, потому что в рамках данного процесса у нас есть замечательная возможность экономить бюджеты. Не менее важным вопросом становится мотивация персонала. Классификаций мотивационных факторов существует несколько:
Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор -- страх. Вариантов страха может быть несколько -- это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, страх потерять статус и т.д. Что происходит в большинстве своем сейчас в компаниях: Оклад -- остается или сокращается Премия -- сокращается или отменяется Социальный пакет -- сокращается или отменяется Опцион в компании -- отменяется или сокращается Что должно происходить: И наконец, один из ключевых моментов в системе мотивации -- это программы признания в компании. Это то, что работает на формирования ощущение достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду. А командная игра, безусловно, в настоящее время -- это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений . И, наконец, последний вопрос в условиях кризиса -- это бюджетирование расходов на персонал. После того, как после оценки становится понятна планируемая численность и необходимость программы обучения, необходимо все расходы на персонал, по сути, разделить на две категории: обязательные и желательные. Обязательные расходы -- это те расходы, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании. Кризис, безусловно, -- сложное время для компании. Сложно планировать что-то далеко (как правило, все планирование идет краткосрочное, на 3-4 месяца максимум), сложно предсказать, или оценить будущую ситуацию. |
Введение В данной работе рассматривается тема "Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях". Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. В современных условиях можно говорить только об увеличении актуальности стратегического управления, и, соответственно, актуальности темы данной работы. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики. Задача данной курсовой работой - раскрыть сущность стратегического управления и особенности стратегического антикризисного управления; - рассмотреть ситуацию кризисного состояния предприятия и стратегии выхода из кризиса - проанализировать стратегию и тактику в антикризисном управлении предприятием. Стратегическое управление предприятием приобретает важную роль в кризисных условиях. В данных условиях предприятию необходимо будет пересмотреть многие аспекты своей деятельности. Исходя из вышесказанного, можно сказать, что тема работы актуальна для каждого предприятия. Актуальность темы заключается и в том, что стратегическое управление важно осуществлять не только на предприятиях, которые находятся на начальном этапе своего развития, но и на тех, которые уже давно работают. Роль стратегии для последних заключается в том, что если они будут придерживаться неправильной стратегии, это приведет к потерям, если будут работать в соответствии с верной, эффективной стратегией - это принесет соответствующий результат. Кроме того, в стратегию предприятия с течением времени необходимо вносить коррективы в зависимости от того, как будет развиваться предприятие, на какие показатели оно выйдет, соответствуют ли эти показатели ожиданиям, целям, миссии компании. Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. . Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. 1.
Сущность стратегического
управления и особенности
стратегического
антикризисного управления
Таблица
1
Таблица
2
Суть
кадровой политики состоит в работе
с персоналом в соответствии с
концепцией развития предприятия. Целью
кадровой политики является обеспечение
оптимального баланса обновления и
сохранения кадров в соответствии с
потребностями предприятия действующего
законодательства, состоянием рынка
труда.
Таблица
5
К положительному эффекту при реорганизации кризисного предприятия, как правило, приводят следующие мероприятия. – сокращение уровней в структуре управления с сохранением рабочих мест при одновременном укреплении резерва для высшего звена управления предприятием; – сокращение структуры управления с учетом взаимозависимости ее элементов и разработка мер по стабилизации новой структуры; – периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего соответствия сложившейся ситуации; – выявление, поддержание и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности; – реализация образовательных программ, поддержание профессионального роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях; – заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять свои функции в условиях кризиса; – децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном уровне; – создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных подразделениях; – отслеживание и сохранение кадрового потенциала. Повышение уровня конкурентоспособности предприятия во многом зависит от его интеллектуального потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства: – важность для краткосрочного выживания в краткосрочной и долгосрочной перспективе; – недоступность для конкурентов из-за трудности их заимствования; – сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции и функциональных обязанностях; – соединение в концентрированном виде научно-технического, производственного, организационно- управленческого и кадрового потенциалов; – принадлежность организационной системе предприятия в целом, а не отдельным работникам; – долговременная основа для принятия стратегических решений; – поддерживаются и воспринимаются предприятием в течение определенного временного периода; – обеспечивают доминирующее положение на рынке. Во взаимоотношениях с коллективом зачастую приходится преодолевать сопротивление со стороны персонала. Основным методом здесь является принудительный, который предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительный метод в социальном плане нежелателен, но в условиях дефицита времени он дает преимущества. Однако, когда причина сопротивления работников ясна, открытого проявления силы не требуется. При применении силового метода встречаются следующие трудности: – отсутствие, как правило, до начала перемен основы, которая обеспечила бы осуществление силового метода, и как следствие, высокий риск неудачи; – трудность прогнозирования силы сопротивления персонала и устранения причин, порождающих это; – преждевременность вызова перемен в конечном итоге замедляет сроки выхода предприятия из кризиса; – игнорирование силовых указаний по внедрению изменений; и т.д................. |
Альтернатива |
Характеристика |
Альтернатива №1 |
Маркетинг -- это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом: "Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами". "Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами". |
Альтернатива №2 |
Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п. |
В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. И это приведет к экономическому эффекту. Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока.
Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение:
1) трезво оцениваем ситуацию,
2) ищем новые возможности.
В первую очередь, следует проанализировать, какие виды продуктов или услуг компании пользуются большим спросом и сфокусировать внимание маркетологов именно на этих, перспективных, продуктах или видах деятельности. Именно на этом выделенном сегменте необходимо сосредоточить все маркетинговые затраты.
Четвёртое- управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, -- это нехватка денег. На рисунке 5 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.
Рис. 5
Итак, всего три главные причины:
1) у компании не получается много продавать,
2) компания несет большие затраты,
3) компания не умеет управлять оборотными средствами.
Эти причины проявляются во время кризиса потому, что менеджмент не способен быстро перестроиться на работу в новых условиях. Чаще всего все эти три причины проявляются одновременно. Как видно на рисунке, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. Т.е. , для того чтобы снизить влияние проблемы нехватки денег, руководству необходимо обратить внимание на прибыль и на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. Однако в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем делать это нужно быстро. Во время кризиса падают продажи. Исправить это быстро не удается -- рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Однако не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что, в свою очередь, приведет в итоге к еще большим убыткам. Об этом говорилось при анализе маркетинговых аспектов.
Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рисунка №4 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.
Пятое - необходима трансформация инвестиционной и финансовой деятельности.
Что касается инвестиционной деятельности компании, то, хотя и считается что в условиях кризиса её необходимо приостанавливать, на самом деле её следует трансформировать. Во-первых, нужно проанализировать инвестиционные решения, принятые до кризиса, а во-вторых-проанализировать возможности вложения инвестиций в новые активы, опираясь на вероятное снижение их цены.
По-прежнему большую роль играют скорость и качество принимаемых решений. Не составляет труда приобрести компании, которые дешевеют, за счёт потери своей эффективности. Но остаётся вопрос, что делать с ними потом. Есть вариант перепродать за более высокую цену, однако не факт, что эта операция завершится успешно. Поэтому, покупать нужно, следуя определённым стратегическим целям.
Что же касается финансовой деятельности компании, то она в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. Все предприятия во время кризиса очень ограничены в финансовых средствах. Однако, имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен видеть причину этого только в кризисе. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в отсутствии управленческого учета, слабом финансовом планировании, низкой квалификации финансовых менеджеров, неоптимальной структуре финансового управления, потере контроля над издержками.
Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.
Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать (рисунок №6).
Рис.6
Рассмотрим подробнее каждую из представленных групп мер (таблица 6).
Таблица 6
Группы мер по сокращению дефицита денег
Группа мер |
Наиболее типичные меры для данной группы |
Краткосрочные меры увеличения притока денег |
продажа или сдача в аренду внеоборотных активов, рационализация ассортимента продукции, реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты, привлечение кредитных источников финансирования |
Краткосрочные меры уменьшения оттока денег |
сокращение затрат, отсрочка платежей по обязательствам, использование скидок поставщиков, пересмотр программы инвестиций, налоговое планирование. |
Долгосрочные меры увеличения притока денег |
дополнительная эмиссия акций и облигаций, реструктуризация компании -- ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы, поиск стратегического инвестора, поиск портфельного инвестора. |
Долгосрочные меры уменьшения оттока денег |
долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей, налоговое планирование. |
Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.
И последняя, шестая мера, это создание мотивационной системы. Для эффективного осуществления всех перечисленных выше мер, необходима высокая мотивация персонала организации.
Осуществить мотивацию можно двумя способами:
1) сократить персонал, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,
2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.
Первый способ окажется действенным, только если руководство компании правильно произведёт «чистку» своих сотрудников, оставив именно тех, кто будет стремиться работать на благо компании. В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Так как опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Поэтому задача руководителя - создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги.
Итак, реализую все вышеперечисленные антикризисные меры, у руководителя предприятия есть много шансов, что предприятия выйдет из тяжёлой кризисной ситуации.
Повышение эффективности применения кризис-менеджмента на предприятии
Какими бы ни были причины возникших кризисов в организации, действия руководства по выводу предприятия из опасного состояния должны подчиняться определенной логике.
Рассмотрим шесть этапов управления, которые необходимо осуществлять во время кризиса:
Во-первых, это попытаться предотвратить кризис. Здесь необходимо определить факторы, которые способны негативно повлиять на организацию деятельности предприятия. Так же следует определить цену необходимых превентивных действий, например, создания кризисного центра или специальной группы.
Во-вторых, важно подготовиться к управлению в условиях кризиса. Следует разработать планы действий, в которых будут учтены возможные риски и нежелательные последствия кризиса.
В-третьих: провести анализ ситуации. Наиболее трудным здесь является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки могут возникнуть из-за неправильного определения факторов, вызвавших кризис, либо из-за игнорирования угроз внешней среды. Чтобы деятельность по сбору информации была наиболее эффективна, имеет смысл привлечь стороннего специалиста, хоть это и будет весьма затратным. Но ведь неправильный анализ ситуации приведет к гораздо большим финансовым потерям.
В-четвертых: попытаться сдержать кризис. На этом этапе необходимо разработать чёткую последовательность действий по выводу предприятия из кризиса.
Следующим идет этап: разрешение кризиса. Здесь главное действовать без промедления, чётко выполняя все запланированные антикризисные мероприятия.
И завершающим этапом является преодоление последствий кризиса. Необходимо принять меры по возмещению потерь, понесённых во время кризиса, и восстановить утраченные позиции.
Анализируя данную главу, можно сделать вывод, что для эффективного антикризисного управления, руководитель должен осуществлять рассмотренные выше этапы управления, а также каждый из этих этапов необходимо наполнить конкретными действиями, учитывающими специфику ситуации и особенности организации. Так же, следует учитывать квалификацию ключевых сотрудников организации.
Читайте: |
---|
Популярное:
Новое
- Фотограф Всеволод Тарасевич: сумасшедшая жизнь от «Формирования интеллекта» и до «Края земли
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
- Рабочее время в нестандартных ситуациях По пятницу с 9 00