Разделы сайта
Выбор редакции:
- Вертикальный конгломерат
- Фотограф Всеволод Тарасевич: сумасшедшая жизнь от «Формирования интеллекта» и до «Края земли
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
Реклама
Роль руководителя в управлении организацией. Роль руководителя (директора) в управлении современной школой Роль директора в жизни школы |
Недавно в своих бумагах откопал старые раздаточные материалы к тренингу управленческих навыков, который я вёл в 1996 году... Даже и не знаю, восхищаться или ужасаться:) этому юбилею. 20 лет я работаю с управленцами самого разного уровня, но, как показывает практика, проблемы в их работе остаются те же самые. Не побоюсь этого слова - "вечные" проблемы:).
Одна из таких "вечных" управленческих проблем - этоадаптация руководителя к новой должности . Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д. Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника ("Мне предложили, ну я и согласился "), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями ("Вообще-то я бы хотел работать в должности... , и мне было бы более интересно заниматься... "). Предлагается карьерный выбор ("развилка"), где в каждой альтернативе есть и свои "плюсы" и свои "минусы". Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии являетсяситуацией профессионального стресса , а иногда даже приводит и к профессиональному кризису. Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель "прыгает" на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего "прыгнуть" из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не "свой", а "начальство" :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново "ставить" себя в коллективе уже в роли руководителя. Как это сделать ===> Вхождение в новую руководящую роль можно называтьпрофессиональной адаптацией руководителя . Недавно мне подвернулась монографияА.Реана "Психология адаптация личности. Анализ. Теория. Практика" (М, Прайм-Еврознак, 2008 г. ; полистать ;) ), в которой есть довольно неплохая глава именно по управленческой адаптации. Приведу еёкраткий конспект (плюс немного моих комментариев, плюс ценная полезность в конце;) ) , надеюсь, пригодится начинающим руководителям: "...термин «адаптация» может быть использован в отношении ситуации, когда происходит назначение работника (своего или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адаптация» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подразумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде личностных новообразований". Переведу с психологического языка на обычный:) Хотите быть результативными в новой должности - учитесь, развивайтесь, меняйте себя! "Личностные новообразования" - это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п. "Особенно важен адаптационный процесс для специалиста,назначенного на руководящую должность впервые . Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний". Добавлю от себя... Проводил подобного рода анкеты среди руководителей со стажем. На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры:). Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые "не драматизируют"; имеют высокую самооценку (и считают, что "всё в норме, всё под контролем"); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания. Как правило, даже если в анкете человек отвечает, что в начале его карьеры не было вообще никаких трудностей, то в ходе глубинного интервью с ним, он припоминает ворох этих самых трудностей:)). Просто он относился и относится к ним сравнительно легко. Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как "очень трудной", имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили. "Как показывают недавние исследования австралийских ученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям при изменениях в окружающей среде" . Типичная история:). Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого - стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучингпо стратегическому управлению и системному мышлению . "По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующиесемь задач : — активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных; — устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации; — конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития; — разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей; — установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор; — эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников; — продуктивно использовать символы и ритуалы". Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения;) -коммуникации , целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами; -целеполагание (причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что "новая метла по-новому метёт" :)); СОБСТВЕННАЯсистема мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя. Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие "кнуты" и "пряники" он может и будет использовать:)) "Вот как описывает И. П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые: Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет... Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе. Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях". * * * "Нами был проведен опрос 231 испытуемого (руководители различного уровня организаций и предприятий, стаж управленческой работы колебался от одного года до 16 лет). Перед ними был поставлен вопрос в открытой форме: «После первого назначения на руководящую должность я столкнулся с такими трудностями: ...». Детальный анализ полученных ответов показал, что их можно разбить на две достаточно однородные группы. Первая группа ответов респондентов-руководителей — этотрудности целеусвоения и целеобразования при вхождении в новую управленческую деятельность. Наиболее типичными ответами в этой группе являлись: «Не знал, с чего начать работу», «Не понимал стоящих перед нами задач», «Было трудно, потому что была полная неизвестность», «Трудно было сориентироваться и объяснить людям, что мы будем делать дальше» и т. п. Вторая группа ответов —трудности, связанные со взаимодействием с подчиненными . Здесь выделяются ответы, описывающие трудности в объединении, сплочении всех вокруг общего дела, проблемы в отношениях с более старшими по возрасту подчиненными, боязнь оказаться в одиночестве перед началом нового дела и др. Наиболее типичные ответы в данной группе: «Было трудно установить деловые отношения с некоторыми работниками, поскольку я сам раньше был их подчиненным», «Более опытные сотрудники и те, кто имел большой стаж работы, относились ко мне критически», «Столкнулся с низкой производственной дисциплиной, некомпетентностью ряда работников» и т. п." "На основании литературных данных и результатов собственных исследований мы можем подойти к описанию основных личностных новообразований руководителя-адаптанта. Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближенные к глобальным целям организации. Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, —умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных . Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными. Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности являетсярасширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности ". Знание стратегических (глобальных) целей организации; Приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения; Способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации; Способность декомпозировать цели до уровня персональных задач. Вроде бы всё верно, ноупускается три важных момента . Целеполагание -коммуникативный процесс, который сильно зависит от корпоративной культуры компании . Например, в одних компаниях список глобальных целей висит на каждой стенке, а в других это тайна за семью печатями. В одних компаниях топ-менеджмент открыт для обсуждения согласованности целей подразделения с организационными, а в других принята политика "вы как-нибудь там сами" (но если "сами" сделаете неверно - накажут!). И многие руководители-новички "не знают что делать" именно из-за того, что им трудно вписаться в "коммуникацию по целям". И второй момент: целеполагание оченьтесно связно с планированием и исполнением . Недостаточно "нарезать" задачи подчинённым. Надо эти задачи запланировать; довести планы до подчинённых; инициировать исполнение плана; координировать и помогать (по мере необходимости); контролировать выполнение задач/плана. По моему консультационному опыту за словами менеджеров-новичков "не знаю, что делать" на самом деле стоит не слабость в понимании целей и постановке задач, а другие звенья цепочки - планирование, координация, контроль и проч. И третье:невозможно организовать других людей, если сам не будешь организованным ! Руководители-новички часто не понимают, что чем выше их управленческий уровень, тем больше их персональная самоорганизация влияет на организацию в целом. Если руководитель не ставит никаких целей/задач перед собой лично, не планирует свой рабочий день, не владеет хотя бы "азами" тайм-менеджмента, если у него нет собственной системы самоорганизации, то о каком целеполагании и целедостижении в подразделении/организации может идти речь?! И ещё мнение: в отличие от А.Реана, я бы не сводил второе "новообразование"к расширению ролевого потенциала . Разумеется, хороший руководитель должен ориентироваться вролевой структуре группы , а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство "проблем взаимопонимания" с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этогодостаточно отдельных коммуникативных навыков или умений . Например, таким умением может бытьспособность руководителя общаться с трудными людьми , разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п. "Прокачке" таких отдельных коммуникативных навыков посвящены отдельные психологические тренинги, обзор которых я приводил в этом посте:Психологические тренинги для руководителя - что выбрать?). Можно описатьчетыре стадии процесса адаптации менеджера (они представлены как пары противоположностей: слева результат удачного прохождения этапа адаптации, справа - результат в случае неудачной адаптации). 1)Идентификация целей — отсутствие видения . Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей. 2)Распределение и организация — отстраненное управление . Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений. В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников). 3)Решение новой задачи — трансляция указаний . Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства. Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план. Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства. 4)Первоначальное делегирование — оперативный режим . Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме. Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования. Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации. От себя добавлю, что я в целом согласен с выделенными этапами адаптации. Но проблема заключается в том, что, например, может легко возникнуть такая ситуация, когда новый руководитель назначаетсяво вновь созданное подразделение / на абсолютно новое направление работы или проект . То есть он попадает сразу на третий (в модели А.Реана) этап адаптации, и ему приходится "рожать" новые задачи на свой собственный страх и риск. При этом привязать их к стратегии (этап 1) и устоявшимся бизнес-процессам (этап 2) крайне сложно. Но соглашусь, что даже если перед руководителем-новичком возникает абсолютно новая задача, то всё равно имеет смысл сделать два шага назад, и сначала определиться со стратегическими приоритетами; потом выстроить некую систему работы/коммуникаций; ну и лишь потом заниматься инновациями. Далее А.Реан предлагает целостнуюдвумерную модель управленческой адаптации . На начальных (1 и 2) этапе адаптации важно определиться с операционализацией глобальных целей, а на последующих этапах (3 и 4) более приоритетными становятся коммуникативные умения и навыки (Реан называет это "ролевой выраженностью"). Выглядит двумерная модель так: "Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации". Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в матёрого управленца:)) можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года. По мнению А.Реанаадаптация к руководящей должности может быть и неуспешной . Но это не означает что руководитель профнепригоден, или что карьера окончательно зашла в тупик. Лучшим решением будет снижение должностного уровня или возврат к прежней (или аналогичной) должности, но на более высоком профессиональном уровне (т.е. с большим функционалом, ответственностью, полномочиями, вознаграждением и т.п.). И в заключение, как я и обещал, самое интересное! ;) Реан считает, чтоуспешность или неуспешность адаптации руководителя к новой должности можно прогнозировать . И для этой цели он разработал тест-опросник ПОМА - Прогностический Опросник Менеджерской Адаптации ( ). Там всего 32 вопроса, ответить можно за 5-10 минут. Если у вас получилось 23 балла и меньше -добро пожаловать ко мне на коучинг! - напишите на [email protected] , договоримся;) Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно Нынешняя концепция реформы и модернизации образования все трудности её реализации возлагает в первую очередь на образовательные учреждения, предоставив им возможность не только самостоятельного ведения финансово–хозяйственной деятельности в сфере образования, но и ответственности. Реализация национального образовательного проекта, повышение качества образования, внедрение профильного и дистанционного обучения, новых информационно–коммуникационных технологий в учебный процесс и процесс управления, обеспечение материальной базы, новые принципы финансирования и самостоятельного управления – вот далеко не полный перечень задач, которые лягут на плечи руководителей и управленцев образовательных учреждений. Скачать:Предварительный просмотр:Эссе слушателя курсов повышения квалификации по дополнительной профессиональной образовательной программе повышения квалификации «Современный образовательный менеджмент» Ф.И.О. слушателя: Киреев Николай Михайлович Округ: Северный Образовательное учреждение: ГБОУ СОШ №648 Должность: заместитель директора по УВР Тема эссе: Современный руководитель образовательного учреждения – кто он? Нынешняя концепция реформы и модернизации образования все трудности её реализации возлагает в первую очередь на образовательные учреждения, предоставив им возможность не только самостоятельного ведения финансово–хозяйственной деятельности в сфере образования, но и ответственности. Реализация национального образовательного проекта, повышение качества образования, внедрение профильного и дистанционного обучения, новых информационно–коммуникационных технологий в учебный процесс и процесс управления, обеспечение материальной базы, новые принципы финансирования и самостоятельного управления – вот далеко не полный перечень задач, которые лягут на плечи руководителей и управленцев образовательных учреждений. Каким же должен быть современный руководитель образовательного учреждения? Какими качествами должен обладать? Зависит ли успех модернизации образования от личности руководителя? Что и как нужно делать? Кто же он, эффективный руководитель современной школы? Для эффективных изменений в сфере образования директор школы – ключевая фигура. От его способности принять и реализовать основные идеи модернизации зависит судьба российского образования и, в конечном счете, будущее России. Главное для современного руководителя образовательного учреждения – это ясное видение конечных целей, понимание масштабности и глубины задач, стоящих перед современным обществом, правильно определить приоритеты и способы выразить их, сформулировать и спрогнозировать результат. Эффективный руководитель современной школы решает главную задачу – обеспечить опережающий характер образования: ставить задачи, которые важны сегодня и которые станут еще более важными завтра, а, главное, уметь находить пути их решения. Для развития инновационной деятельности в образовательном учреждении необходимо грамотное, умелое владение директора новыми современными технологиями в своей работе. Директор педагог и организатор, владеющий юридическими и экономическими знаниями, заботящейся о роли учителя в своем коллективе, способствующий повышению квалификации педагогов, создающий условия для раскрытия их творческих способностей. Для создания в школе комфортных условий обучения, ему необходимы знания педагогики, психологии, различных методик, технологий, умение разбираться в людях их знаниях. Руководитель должен быть лидером, достойным подражания. Лидерство это искусство, мастерство, умение, талант, творчество. Необходимо обладать мужеством, чтоб принять на себя за инициативные действия и умение внушать это мужество ответственности своим сотрудникам. Директор главное лицо воспитания. От него зависит система школьных традиций: культурных, этнических, гигиенических. Руководитель психолог , потому что всегда ориентирован на душу человека и стоит на страже духовности. Он охраняет школу как место, где взращивается душа ребенка. Где постигаются высшие ценности жизни, где человек выступает в своей сущности как носитель социальных отношений. Директор – первое лицо в системе хозяйствования полномочный хозяин школы и особо ответственное лицо, потому что несет ответственность за школьное здание в целом, владеющий финансовой, экономической и юридической грамотностью. От него зависит большой список характеристик благоустройства школьников в учебном заведении и сочетание материально – технических элементов, обеспечивающих физический комфорт, как детей, так и взрослых. Эффективность работы школы зависит от стиля управления коллективом, от личных качеств руководителя. Это уверенность в себе в своих силах, возможностях. Руководитель все знает, умеет, может! Что означает для подчиненного уверенный в себе руководитель? Это - прежде всего, то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться, при таком руководителе легче думать о завтрашнем дне, он придаёт психологический комфорт, обеспечивает и повышает мотивацию к работе. Обязательным для руководителя является его эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. От управленческой компетентности руководителя, его способности создать команду единомышленников и перевести учреждение на работу в инновационном режиме развития зависит динамика ожидаемых преобразований. Школа сейчас переживает нелегкие времена. И только качественно иной руководитель, способный мыслить и действовать на уровне глобальных перемен и заглядывающий далеко в будущее способен вести свой корабль вперед и вперед. Не страшась штормов, бурь и неизвестностей. УДК 316.354; 373.1 П-90 Пучкова Татьяна Егоровна директор Нижнеольховской общеобразовательной школы [email protected] Директор школы как инновационный менеджер образовательного учреждения (кадровый аспект) Аннотация: В статье показано, что директор школы, выступая в роли инновационного менеджера, сталкивается с взаимосвязанными проблемами: невозможностью формирования четких стратегических целей инновационного развития образовательного учреждения и отсутствием необходимого кадрового ресурса, способным реализовать стратегические задачи. Ключевые слова: образовательная система, средняя общеобразовательная школа, инновации в образовании, директор школы. В современных динамичных условиях актуальной является проблема повышения эффективности образования путем развития инновационных стилей управления школой, направленных на перевод ее в новое качественное состояние. Возникает необходимость в эффективных способах регулирования социокультурного пространства общеобразовательного учреждения, в разработке и внедрении новых инновационных технологий обучения. В обществе формируется общее понимание того, что современная управленческая деятельность должна осуществляться особым типом руководителя - инновационным менеджером. Неслучайно профессиональная деятельность руководителя в системе общего образования все больше становится творческой, особую ценность в ней приобретает его способность действовать адекватно в ситуациях с высокой степенью неопределенности, принимать нестандартные управленческие решения, преодолевать стереотипы, переосмысливать свой личный опыт взаимодействия с подчиненными. Но при этом сегодня недостаточно внимания уделяется анализу роли директора средней школы во взаимосвязи с инновационностью ее педагогического коллектива, что порождает проблему «недоиспользования» инновационных ресурсов в управлении общеобразовательным учреждением. Директор школы - должностное лицо, осуществляющее руководство школой как образовательным учреждением в соответствии с ее уставом и Законом Российской Федерации «Об образовании». Именно на директора, согласно должностным инструкциям, возлагается обеспечение системной образовательной (учебно-воспитательной) и административно-хозяйственной работы учреждения. Директор - ключевая фигура управления общеобразовательным учреждением, именно он принимает решения о работе школьной организации и создает для этого необходимые морально-психологические, материально-технические и другие условия, определяет совместно с коллективом стратегию, цели и задачи функционирования и развития учебного заведения. Следует учесть, что кроме должностных обязанностей деятельность руководителя школы в каждом конкретном случае характеризует и его «ролевой репертуар», связанный как с различными видами управленческих действий, так и с его работой как специалиста (аналитик, диагност, плановик, проектировщик, программист, организатор, руководитель, лидер, координатор, преподаватель, исследователь). Очень важна лидирующая позиция директора школы в инновационных преобразованиях образовательного процесса. Современный директор школы должен решать главную задачу - обеспечивать опережающий, инновационный характер образования: ставить задачи, которые важны сегодня и станут еще более важными завтра, и находить пути их решения. Директор - первое лицо в школе, и это положение обязывает его мыслить стратегически, быть дальновидным, работать над созданием совершенной системы управления. Эта постановка вопроса предполагает, что директора школ - это профессиональные и умелые инновационные менеджеры. Чтобы деятельность руководителя была эффективной, он должен уметь: анализировать состояние коллектива; понимать мотивы поведения своих подчиненных; побуждать подчиненных к продуктивной работе, стимулировать их профессиональный рост; создавать максимально благоприятные отношения в коллективе для продуктивной работы; давать задания подчиненным так, чтобы они понимали, чего от них ждут, и стремились это выполнить; эффективно контролировать работу подчиненных; адекватно оценивать своих подчиненных, их возможности и интересы; предупреждать и разрешать конфликты в коллективе; строить деловое общение с подчиненными в соответствии с их индивидуальными особенностями и ситуацией. И это далеко не полный перечень работ по управлению персоналом, возлагаемых на директора. Деятельность руководителя будет продуктивной в случае эффективного управления образовательной системой как развивающейся социокультурной средой среды. Поэтому без классной команды он никто и ничто. Инновационных идей будет много, а выполнять некому. Поэтому директор школы собирает всегда возле себя знающих и понимающих людей, формирует сплоченный коллектив. Руководитель школы сам отвечает за кадры, он имеет право самостоятельно формировать штатное расписание. Но система подготовки кадров и финансовое положение школ не способствуют тому, чтобы в школу приходили педагоги. Школа имеет право «заказывать» в профильном вузе для себя будущих учителей, составлять для них специальную программу, т. е. готовить людей, которые впишутся именно в этот педагогический коллектив, будут подходить именно данной школе, но для того, чтобы грамотно формировать этот социальный заказ, тоже нужна серьезная квалификация. Педагогические кадры всегда обладают такими разбросанными характеристиками по основным критериям, так что собрать понимающих и знающих, подходящих по характеру затруднительно. Качество хорошего директора - это умение слепить «из того, что было» творчески работающий коллектив. Чтобы каждый чувствовал себя нужным школе, директору, обществу и, безусловно, самому себе. Исследование по данной проблеме проходило на базе средней общеобразовательной школы № 2 г. Щигры Курской области, школ № 1, 2, 3, 5, 6 г. Курчатов Курской области, Амосов-ской средней общеобразовательной школы Медвенского района и Нижнеольховской средней общеобразовательной школы Хомутовского района Курской области. Метод сбора первичной информации - анкетирование. Опрос был сплошным. Уровень достижимости по каждой школе - около 90%. На практике мы видим, что 60% опрошенных имеют стаж работы в образовательном учреждении свыше 20 лет, 23% педагогов имеют стаж от 15 до 20 лет, 10% - 10-15 лет, а 3% имеют стаж работы 5-10 лет и столько же педагогов со стажем работы до 3 лет. Более 65% кадрового состава школы с учетом преобладания женщин - это люди предпенсионного возраста (старше 50 лет). А в сельской местности их более 80%. Пожилым людям вообще тяжело кардинально изменить стиль работы, об этом свидетельствуют результаты опроса. Результаты ответов на вопрос «Думаете ли Вы, что некоторые Ваши идеи могли бы значительно улучшить образовательную среду, в которой Вы работаете?» выглядят следующим образом: 20% считают, что они значительно могли бы улучшить педагогическую среду, 40% считают, что они скорее смогли бы это сделать, 20%-скорее не смогли бы это сделать, 5% ответили, что у них не получилось бы улучшить образовательную среду и 15% затруднились с ответом. В вопросе о возможности «рождения» в будущем такой идеи ответы распределились следующим образом: 28% уверены, что в будущем у них могут быть идеи, которые позитивно изменят среду, в которой они трудятся, 65% считают появление у них подобных идей маловероятными и 8% исключили возможность появления таких идей. Отсюда следует вывод, что около % педагогического коллектива школы обладают высоким уровнем ориентации на осуществление инновационной, преобразовательной деятельности, а также готовностью изменить сложившуюся социокультурную среду своего образовательного учреждения. Учителя готовы повысить эффективность развития творческих способностей своих учеников посредством включения в образовательную деятельность как видов работ общепринятых, так и видов работ, которые стимулируют творческую деятельность ребенка. Но помимо готовности реальных дел не предпринимается. В частности, на предложение участвовать в разработке программы организации учебновоспитательного процесса только четверть опрошенных дало свое безоговорочное согласие. 20% согласились дать некоторые советы и предложения, другие 20% согласились принять посильное участие, не требующее большой затраты времени.17% высказали свое сомнение в необходимости данной работы и 19% просто отказались принимать в этом участие. Таким образом, педагогический коллектив современной школы нацелен на решение тактических задач, которые ставят перед ними вышестоящие органы (а особенно - ставили перед ними 20 лет назад), но самостоятельно ставить задачи на будущее многие из них не способны. Хотя и в небольшом количестве, в школу приходят и молодые кадры, заменяющие ушедших на пенсию ветеранов школьного образования. Однако существенных сдвигов и у них не происходит. Во-первых, молодой учитель сразу сталкивается с сопротивлением «умудренных опытом» коллег, которые хотят жить привычно, не хотят ничего менять. Во-вторых, молодые педагоги очень уязвимы: придя в школу, они оказываются перед огромным количеством проблем, решение которых требует тех навыков, которых у него просто нет. И далеко не всегда у молодого специалиста есть наставник, к которому можно обратиться за помощью, пройти «курс молодого бойца». На наш взгляд, организуя работу с педколлективом, чтобы сформировать инновационную социокультурную среду образовательного учреждения, директор должен опираться на миссию учреждения. Директор задает стандарты работы в школе, закладывает основные ценности, на которых базируется вся деятельность учебного заведения. От его взглядов, позиции, личности зависит то, какой будет данная школа. Но сегодня директора школ вынуждены работать в ситуации неопределенности: нет четких ориентиров деятельности, стратегические цели развития школьного образования не обоснованы. В частности государство в своих программных документах ориентирует развитие системы общего образования на индивидуализацию, на формирование практических навыков и фундаментальных умений, и, одновременно, ставит задачу обеспечения качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики, современным потребностям общества и каждого гражданина. Но как это взаимоувязано - разъяснений нет. Поэтому, если директор даже попытается ставить задачи на будущее, то он не имеет представления, каково будущее школы как социального института, в каком направлении она движется. В большинстве случаев директора школ в принципе не способны вырабатывать стратегию развития своего учреждения, а даже если бы могли это сделать, то вынуждены были бы делать это с «закрытыми глазами». Таким образом, с одной стороны, директор школы, выступая в роли инновационного менеджера, сегодня не способен в полной мере определять стратегические задачи развития своего общеобразовательного учреждения. Это объясняет отсутствие возможностей сплочения педагогического коллектива вокруг общей идеи. С другой стороны, имеющийся кадровый ресурс не способен в полной мере реализовывать стратегические планы своего директора. Именно это противоречие на сегодня является главным, сдерживающим инновационное развитие школы, фактором. Галина Михайловна Пономарёва, руководитель организационно-методического отдела Хабаровского краевого института развития образования в г. Комсомольск-на-Амуре, почётный работник образования Управление школой - это особый процесс с точки зрения менеджмента, недаром его определяют как науку и искусство. Главная отличительная особенность процесса управления в образовании заключается в том, что зачастую директора школы в недалёком прошлом были учителями из коллектива, которым руководят. Однако в относительно одинаковой среде (все в прошлом бывшие учителя без навыков управленческой деятельности и специального образования менеджера) одни директора добиваются профессионального успеха для себя, педагогического и ученического коллективов, города и региона, а успехи других незначительны и находятся на допустимом для школы уровне функционирования. Почему успех одних директоров несравнимо больше успеха других? Какие проявления успеха отличают их от коллег? В чём причина успеха лучших из лучших? Какую стратегию поведения выбирают руководители образовательной организации, ведущую их к успеху? Чего избегают директора в процессе управления школой, и что делает их неуспешными? Эти вопросы могут показаться дискуссионными, так как управленческий труд сам по себе неоднозначен у разных людей. Только многолетняя практика взаимодействия с директорами школ в системе повышения квалификации и аттестации педагогических и руководящих кадров даёт мне право высказать собственное мнение по таким вопросам: что делают и чего не делают успешные директора школ? Предлагаю остановиться только на трёх показателях:
Становление директора школы Профессиональный рост успешного директора школы начинается далеко в прошлом, когда молодой учитель впервые приходит в класс именно как учитель, а не ученик, осознавая новый статус взрослого человека, отвечающего за себя и других; новую роль руководителя детского коллектива и процесса обучения. За долгие годы ученичества и студенчества у молодых людей формируется исполнительское поведение, соответствующее ролевой позиции «ребёнок» (в классификации межличностных отношений по Э. Берну). Новая ситуация заставляет молодого учителя изменить стратегию поведения на позицию «взрослый», ориентированную на здравый расчёт, контроль за собственными действиями, контроль за действиями других, адекватные оценки, понимание относительности догм, ориентацию на действия. Быстрая смена позиций приводит к тому, что в личности человека происходят кардинальные изменения в сторону развития положительной «Я-концепции», лидерских качеств, уверенного поведения в привычной среде, поиска решения возникших проблем с учётом собственного мнения. Молодой учитель стремится к профессиональному росту и предпринимает к этому активные действия: самостоятельно ищет источники получения новых знаний, общается с наставниками и перенимает их опыт с определённой мерой критического отношения к нему и восприятия. Копирование положительного опыта происходит избирательно, в зависимости от целей молодого учителя, собственных взглядов на процесс обучения и воспитания, личностных качеств, так как такой учитель осознаёт, что даже самый лучший старший коллега не может быть тем, кем в будущем должен стать он сам. Чужой опыт - это не открытая широкая дорога без кочек и рытвин, которую замостил опытный наставник, а путь до определённого поворота, за которым - неизвестность, и всё происходящее за этим поворотом станет новой действительностью. Только привычка самостоятельно анализировать ситуацию и принимать решения на основе опыта других поможет молодому специалисту стать самим собой. А это важное условие будущей успешной профессиональной жизни, создания собственного опыта, уникальных достижений. Молодой учитель стремиться занять лидерские позиции в рабочем коллективе, постепенно обретает команду коллег, разделяющих его ценности, последователей действий и союзников в достижении цели лидера и коллектива. Процесс построения собственной карьеры у будущего успешного директора взят под собственный контроль - молодой человек знает, чего хочет добиться в будущем и какой срок отводит для этого. Карьера растёт поступательно от горизонтальной к вертикальной. Не всегда, но во многом профессиональные успехи в горизонте «учитель» лежат в основе будущих успехов вертикали «директор». Свою карьеру учитель строит совместно с тем, кто впоследствии будет принимать решение о высоте карьерного роста, а это значит, что такой человек обучается тактике и стратегии продуктивной коммуникации с людьми различных социальных статусов. Молодой учитель, мотивированный на должность директора школы, руководствуется следующими правилами:
Вопрос о наделении учителя властью, которую предоставляет должность директора, принимается по достижении определённого возраста. Эмпирические данные и наблюдения показывают, что наиболее продуктивными директорами становятся те, кто принял на себя руководство школой в возрасте от 35 до 45 лет. Это сен- зитивный период в развитии личности для принятия ответственности за действия других взрослых людей в производственном процессе. К этому времени специалист уже имеет профессиональные достижения: уникальный опыт, явно отличающий его от других; стабильность в отношениях с коллегами и руководителями; портфель достижений, доказывающий его профессиональную состоятельность. Лидерские позиции таковы, что никто не сомневается в том, что именно за этим человеком будущее - это признак верного роста вертикальной карьеры и поддержки соратников. В том, что именно этому учителю можно доверить управление школой, не сомневается никто, в том числе и сам педагог - он понимает, что годы собственного профессионального становления потрачены именно для того, чтобы повести за собой других, и собственно это было его целью. Молодой директор знает, что
а не на своей шее;
в красивом кресле ещё не показатель профессионализма;
в свой опыт;
Наблюдения за кругом успешных директоров показывают, что только предоставленные возможности «верхов» и поддержка «низов» дают позитивные результаты в карьерном росте руководителя. Следующий этап профессионального и карьерного развития директор будет строить по иному, делая акцент на новом социальном статусе управленца - на власти. Использование власти Использование властных функций на пользу себе и руководимому коллективу - отличительная черта успешных директоров школ. Именно так: себе и другим. Директор ценит свою власть и получает удовольствие от её возможностей - и это не является отрицательным качеством руководителя, наоборот, тяготение от власти ведёт к разрушению перспективы развития - сначала директора, а потом и его школы. Но удовольствие от власти отвечает всем высоконравственным законам. Успешный директор живёт по правилу «я - хороший, ты - хороший». Такая жизненная позиция помогает управленцу привлекать к работе не менее успешных людей, тем самым расширяя свои возможности. Мотивация к достижениям свойственна значительному числу членов коллектива, так как она базируется на харизме руководителя и таких источниках его власти, как власть эталона, знатока, власти вознаграждения, нормативной и информационной власти. Власть неразрывно связана с лидерством. Успешный руководитель всегда лидер. Он был неформальным лидером до назначения на должность, а теперь укрепляет позиции формального лидера, и это ему легко удаётся. Власть позволяет директору достигать целей более высоких, нежели тех, которые были в прошлом, а так как это цели гуманные, то руководитель находит последователей и имеет сильную команду креативных, активных, мотивированных на успех исполнителей, руками которых и достигается результат. И конечно, для достижения цели теперь имеются ресурсы! Человек, облечённый властью, не позволяет себе:
и сам себе дурак;
Всякий успешный директор понимает, что его собственный успех складывается из успехов его подчинённых. Поэтому одна из первых задач руководителя - мотивировать коллектив на высокие достижения и помогать каждому, кто хочет достичь высот. Собственная роль директора в управлении школой сводится к тому, чтобы найти нужного активного, мотивированного, инициативного исполнителя, правильно дать ему поручение, построить адекватную линию контроля - и всё. Далее подчинённый сам принесёт руководителю необходимый результат, который в конечном итоге будет результатом работы школы, а значит - самого директора. Предыдущий опыт и харизма директора сделают своё дело - люди с большим удовольствием подчиняются успешному лидеру и сделают великие свершения, чтобы достичь его положительной оценки, которую он часто выдаёт подчинённым. Да, только так - частое и положительное подкрепление деятельности подчинённых! Критика, если она необходима, не допускает ни фатальности, ни назидательности, ни эмоциональности, наоборот, только использование конструктивной критики помогает успешному директору гасить сопротивление его подчинённого к восприятию критических замечаний, вовлекать в совместную выработку решений, изменять ситуацию и деятельность критикуемого к лучшему. Второй по значимости критерий эффективного управления персоналом успешного директора - умение делегировать полномочия. В руках руководителя верховная власть (конечно, в рамках должностных компетенций), которую наверняка хотели бы получить ещё несколько человек в организации. Формально это сделать нельзя, но можно удовлетворить их потребность во власти, расширив на время полномочия - во-первых, управленческой команды, во-вторых, активно ищущих власти подчинённых. Успешный руководитель не боится лишиться власти. Однако дистанцирование людей от этой власти приведёт к тому, что подчинённые будут стремиться получить её другим путём, вплоть до агрессивного. Вот на такой случай и существует делегирование полномочий членам команды, и успешный директор часто этим пользуется. В итоге получает качественно выполненную работу, лояльных сотрудников, массу инициативных предложений, сплочённый коллектив, а ещё и свободное время на исполнение непосредственных обязанностей в рабочем процессе, которые делегировать никак нельзя, но на которые никогда не хватает времени! В то же время делегирование полномочий не исключает доминантности руководителя над подчинёнными. В отличие от власти, доминантность - это господство, преобладание, влияние, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству при любых обстоятельствах и любой ценой, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права. Как ни странно выглядит это на первый взгляд, сотрудники легко подчиняются доминантному руководителю, и не только не осуждают эту его личностную черту, но и оценивают её как необходимую для себя лично, так как в конечном итоге доминантность руководителя становится для них щитом в трудных ситуациях. Кроме этого, успешный директор школы - образец для подчинённых таких компетенций как эмоциональная саморегуляция. Про него говорят - хороший руководитель подобен лебедю: над водной гладью он плавает спокойно и величественно, а под водой бешено гребёт лапками. Лёгкость и быстрота принимаемых директором решений, его спокойствие во время кризисных ситуаций помогают подчинённым ощущать защищённость и стабильность. Люди высоко оценивают того, кто является для них «крепкой стеной», с таким руководителем они пойдут и в огонь, и в воду, и будут делать всё возможное, чтобы привести школу (директора) к успеху! Управление процессами В процессе управления персоналом успешный директор:
Успешного директора характеризует триединая составляющая: анализ - план - анализ. В первую очередь руководитель - замечательный аналитик. Любую информацию, поступившую к нему, он может быстро связать с предшествующей и на основе анализа определить плюсы и минусы прогноза, который в свою очередь сначала определится в стратегии развития, а в дальнейшем - детализируется в тактике. Предвидение помогает директору понять вектор развития организации, поэтому все детали информации им воспринимаются серьёзно и важно, так как никогда нельзя сказать заранее, какой факт следует принять как значимый, а какой - нет. Умение сначала соединить факты и цифры поступившей информации в единое целое, затем группировать их в различные категории, сравнить с ожидаемым результатом, дать оценку состояния и спрогнозировать последующие результаты, соответствующие положительным и отрицательным векторам развития ситуации и сделать всё быстро и качественно - яркая черта директора-аналитика, выгодно отличающая его от всех остальных директоров. Любимое слово успешного директора - цель! Какова цель будущего плана действий? Именно от этого слова во многом будет зависеть конкретный план работы школы в целом и всех её подструктур, в частности. Цель видится в реальном результате, достижимом в ближайшем будущем как факт, который не подвергается сомнению. Чёткость и реалистичность цели дают возможность руководителю определить круг исполнителей в той мере, на какую они способны реализовать эту цель, даже если они пока не понимают всей глубины представлений о результате, к которому их толкает уважаемый директор. После определения цели и мотивирования команды на её достижение успешный руководитель уйдёт в тень: он стратег, детали в руках исполнителей. Его время вернуться к плану придёт тогда, когда рамки всех необходимых действий будут сформированы и будет всё подготовлено к этапу контроля и редактирования плана, его отдельных деталей, например, количество и качество необходимых мероприятий, прогнозируемые результаты, ресурсы. Только теперь слово директора будет окончательным как решение лица, отвечающего за идею и шаги к её реализации. В то же время успешный руководитель предоставляет возможность членам команды самореализоваться при планировании - может позволить себе делегировать полномочия. И как только план вступит в этап выполнения - сразу анализ: сначала пошаговый, чтобы исключить непредвиденные промахи. Затем всё более и более обобщённый, чтобы не загружать ни себя, ни команду мелочами, которые вообще-то не влияют на глобальный результат, а часто связаны с эмоциональным восприятием исполнителей. Ресурсы, их количество и качество, и особенно их содержание: всё в руках успешного директора и под его контролем. На первом месте человеческие ресурсы - коллектив школы, состоящий их профессионалов разного уровня, но которыми директор может управлять наиболее эффективно именно исходя их этого самого уровня профессионализма сотрудников. Директор умело использует:
Информационные ресурсы, включающие внешнюю и внутреннюю информацию. Вся информация подвергается анализу с точки зрения адекватности восприятия её подчинёнными и только потом выдаётся директором коллективу. Успешный руководитель умеет всю информацию подать так, чтобы ни у кого не было сомнения в том, что директор не сомневается в правдивости информации и необходимости взять её на вооружение. Информационная власть используется им как необходимый щит от возможных конфликтов и стрессов в коллективе. Другими словами - информация не ради информации, а ради информации! Чтобы было понятно читателю, сообщу золотое правило успешного собеседника: если можешь считать до десяти - считай до девяти! Финансовые ресурсы - это особая шкала ценностей руководителя. С одной стороны, денег всегда мало, сколько ни дай. С другой - директор-крохобор тоже не лучшая стратегия для будущей успешности. Поэтому самые мудрые из директоров выбирают ком- промисс между высокими результатами и реальным количеством денег, умеют создать уровень школьной жизни на уровне роскоши даже при малом финансировании. Как? А это секрет фирмы. Коммерческая жилка успешных директоров проявляется в ведении финансовой деятельности на уровне рачительной хозяйки и деньги зарабатываются и тратятся с умом. Это тоже признак успешного директора школы - директор-предприниматель. Вопросы экономики им изучены в таком объёме, что это позволяет самостоятельно принимать решения внутри организации без внешних консультаций, так как любой консультант всегда даст информацию, выгодную ему самому. Вот поэтому в успешных школах «все деньги лежат в одном кармане». Но лучше экономики успешный директор знает закон. И чтит его в полном объёме. Какие бы соблазны ни вставали перед принятием решения, руководитель всегда согласует его с законом. Слово «закон» понимается и подчинёнными, не важно - это закон вышестоящей организации или закон, исходящий от самого директора. Все сотрудники школы понимают, что директор по умолчанию закон в школе, пусть демократический, но закон. И этим всё сказано! Управляя производственным процессом, успешный директор:
и демонстрирует это подчинённым. Журнал «Народное образование» 10/2013 г. Нужное знание (статьи) Помощь сельской школе 05.06.2015 9 618 0 Время на чтение: 14 мин. В этой статье я хочу рассмотреть основные роли руководителя в коллективе и управлении организацией . Успех любой компании, любой бизнес-структуры, как минимум, наполовину зависит от ее руководителя, которому приходится выполнять сразу несколько функций или ролей. Далее рассмотрим, что же это за роли и функции руководителя, в чем заключается каждая из них, как ее правильно выполнять, и как развивать в себе способности к выполнению этих ролей. Думаю, что всем действующим и будущим руководителям любого уровня это будет интересно. Роли руководителя в коллективеИтак, любой современный руководитель, независимо от того, чем и кем он управляет (крупным или небольшим предприятием любой формы собственности, структурным подразделением, отделом или любым рабочим коллективом), чтобы быть эффективным, должен сочетать в себе, как минимум, 6 ролей:
Теперь рассмотрим все эти роли и функции руководителя в управлении организацией более подробно. Роль руководителя №1: ДипломатПрежде всего, руководитель любого коллектива должен выполнять в нем дипломатические и представительские функции. То есть, он должен представлять интересы коллектива и его сотрудников на переговорах с вышестоящим руководством, интересы бизнес-подразделения на переговорах с клиентами. Кроме того, сюда относится роль руководителя по поддержанию здорового социально-психологического климата в коллективе: он должен дипломатично разрешать конфликты между сотрудниками и мотивировать их к продуктивной работе. Что включает в себе роль дипломата?
Роль руководителя №2: ПрофессионалЛюбой руководитель должен быть профессионалом в своей области. Он должен использовать свои для достижения поставленных перед коллективом целей и задач, быть примером в глазах своих сотрудников. Роль руководителя в коллективе — это всегда и роль эксперта, к которому каждый сотрудник может обратиться за профессиональной помощью. Что включает в себя роль профессионала?
Роль руководителя №3: Член командыРоль руководителя в любом коллективе заключается еще и в том, что он выступает, как один из участников этого коллектива, его составная часть, его связующее звено. Он должен делать все возможное для того, чтобы вся команда работала как одно целое, ведь неоднократно доказано, что совокупная работоспособность хорошо слаженного коллектива существенно выше, чем суммарная работоспособность всех его участников по отдельности, благодаря . Роль руководителя в том, чтобы сделать из какого-то количества людей настоящую команду, увеличить их совокупный потенциал по закону синергии. Что включает в себя роль члена команды?
Роль руководителя №4: МенеджерСледующая роль руководителя в управлении организацией — роль менеджера. Пожалуй, эту роль руководителя можно назвать самой главной. Каждый руководитель — это, прежде всего, менеджер, который должен уметь быстро и эффективно выполнять поставленные задачи, изыскивать ресурсы для их выполнения, и т.д. Он должен придерживаться стратегии работы организации, способствовать достижению ее стратегических целей, и вырабатывать для этого наиболее эффективные тактические ходы. Что включает в себя роль менеджера?
Роль руководителя №5: ПредпринимательЕще одна немаловажная роль руководителя в организации — роль предпринимателя. Он должен стремиться создавать новые ценности, видеть возможности развития своей компании или ее подразделения, видеть будущее и приближать его. Кроме того, роль руководителя в управлении заключается в умении принимать решения и брать на себя ответственность за них. Что включает в себя роль предпринимателя?
Роль руководителя №6: ХозяинИ, наконец, последняя, очень важная роль руководителя в организации — роль хозяина. Даже если руководитель не является владельцем компании юридически, либо руководит только структурным подразделением, для своего коллектива он должен выполнять роль хозяина. Руководитель как хозяин должен ставить интересы компании выше собственных интересов и интересов его коллектива, в нужный момент проявлять свои волевые качества, лидерские качества, полностью фокусировать свою деятельность на достижении успеха вверенным ему подразделением. Что включает в себя роль хозяина?
Как вы видите, роль современного руководителя в коллективе — это целое сочетание множества ролей и функций, это большой комплекс качеств, знаний, навыков, умений, которыми должен обладать по-настоящему эффективный руководитель. Кроме того, роль руководителя заключается и в постоянном развитии, совершенствовании всех этих качеств, знаний, навыков, умений, поскольку в современных условиях они быстро устаревают и утрачивают свою актуальность.
Успехов вам в сложной и многогранной работе руководителя. До новых встреч на — сайте, где вы всегда найдете множество полезных советов и рекомендаций, которые помогут вам быть эффективным руководителем. Оценить: |
Читайте: |
---|
Популярное:
Новое
- Фотограф Всеволод Тарасевич: сумасшедшая жизнь от «Формирования интеллекта» и до «Края земли
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
- Рабочее время в нестандартных ситуациях По пятницу с 9 00