Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки

При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.

В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Основные звенья стоимостной цепочки

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. О бучаемость и накопление опыта . Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.

3. П риобретение ключевых ресурсов . Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.

4. С вязь с другими звеньями цепочки ценности . Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.

1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:

Внедрять лучшие отраслевые стандарты;

Провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;

Переместить высокозатратные виды деятельности в районы;

Инвестировать средства в экономичные технологии;

Рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;

Модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;

Сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.

2. При проблемах в задней части цепочки, следует:

Задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;

Переход на материалы-заменители;

Пересмотр условий поставок.

3. При проблемах в передней части цепочки, следует:

Использовать более привлекательные каналы распространения;

Использовать возможность передней интеграции;

Компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.

Один из индикаторов ситуации компании – её ценовая позиция по отношению к конкурентам.

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рас­сматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные пре­имущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в про­цессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность пред­приятия делится на две части :

Первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

Вторичную (развитие технологий, управление персоналом, уп­равленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Ис­следуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо. Однако опасность такого по­шагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности ув­лечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи . «Подгон­ка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии - мощный инст­румент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Вспомога­тельная деятельность: Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание; Технологическое развитие; Людские ресурсы, управление и развитие

Основная деятельность: Запасы Материалы Персонал; Произ­водство; Хранение и распре­деление продукции; Маркетинг и сбыт; Дилерская поддержка и сервис

Различия в издержках соперников может вызываться следующими причинами:

Ø Разница цен на сырье и т.д.;

Ø Разницей в базовых технологиях и возрасте оборудования;

Ø Разницей во внутренних себестоимостях, что вызвано уровнем производительности, организации производства, то есть внутренних факторов организации;

Ø Разницей чувствительности к инфляции;

Ø Разницей в транспортных расходах;

Ø Разница затрат в каналах распределения;

Стратегический–стоимостной анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающим картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей;

Стоимостная цепи – это таблица, которая имеет 3 главных области:

v Область снабжения;

v Собственно внутренняя деятельность компании;

v Передовые части каналов распределения;

I. Первая цепь:

a. Издержки, связанные со снабжением:

i. Покупные материалы;

ii. Комплектующие;

iii. Входная логистика;

II. Вторая цепь:

a. Действия в процессе производства;

b. Действия при маркетинге и продаже;

c. Обслуживание потребителей и выходная логистика;

d. Внутренние вспомогательные штабные действия;

e. Общие и административные действия (чистая прибыль)

III. Третья цепь:

a. Оптовая торговля и сеть дилеров;

b. Розничная торговля;

Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис 1)

(рис 1)Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки

При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.

В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 2).

Рис. 2. Основные звенья стоимостной цепочки

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.

1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:

Внедрять лучшие отраслевые стандарты;

Провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;

Переместить высокозатратные виды деятельности в районы;

Инвестировать средства в экономичные технологии;

Рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;

Модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;

Сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.

2. При проблемах в задней части цепочки, следует:

Задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;

Переход на материалы-заменители;

Пересмотр условий поставок.

3. При проблемах в передней части цепочки, следует:

Использовать более привлекательные каналы распространения;

Использовать возможность передней интеграции;

Компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.

В общем смысле анализ цепи затрат представляет собой систематический подход к учету затрат бизнес-процессов от самого начала до самого конца. В рамках процесса принятия решений определяющим фактором является себестоимость продуктов и услуг; производство продуктов с низкой себестоимостью может обеспечить высокую прибыль. Природа предприятия с точки зрения их размеров различна. Например, неприбыльная группа товаров на большом предприятии не станет причиной немедленного кризиса, тогда как в условиях малого предприятия ситуация будет совсем другой. В малом бизнесе, если бизнес не приносит прибыль, он просто не сможет выжить.

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Концепция цепи издержек. Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее (рис. 4-1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы позволяет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связанные с этой работой. Затраты компании при осуществлении каждого вида работ могут быть увеличены или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капиталоемкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к постоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отношения работников, которые способствовали бы высокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и ра­циональному применению внутренних технологических процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности). Ценностная цепь (value chain) – инструмент анализа потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям и выявления эффектов синергизма. Ценностная цепь включает в свой состав все виды деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценности для потребителя. В классической модели организации эти виды деятельности включают разработку, производство, маркетинг, сбыт и поддержку ею своих продуктов. Эти виды деятельности группируются на основные виды деятельности (входная логистика - обеспечение производственных операций всем необходимым; производственные операции - выпуск готовых продуктов; выходная логистика - обращение с готовыми продуктами; маркетинг, включая сбыт, и услуги) и поддерживающие виды деятельности (инфраструктура организации - обеспечение эффективного управления, финансы, управление людскими ресурсами, технологические разработки, закупки, предполагающие приобретение всего необходимого для ведения основной деятельности). Поддерживающие виды деятельности касаются ведения всех основных видов деятельности. В более детальной модели организации каждая из девяти видов ее деятельности в свою очередь может быть конкретизирована - например, маркетинг - по его отдельным функциям: проведение маркетинговых исследований, продвижение продукта, маркетинговая разработка нового продукта и т.д. Задача заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из девяти видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Путем сравнения этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ.

Основная деятельность

1. Входящая логистика - приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.

2. Производственная деятельность - виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды)

3. Выходящая логистика (доставка товара до потребителя) - виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) - виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность

Развитие технологии(ноу-хау, технологические нововведения, используемые в каждом звене цепочки ценностей) - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие матобеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

2. Управление персоналом - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

Инфраструктура фирмы - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

Стратегический анализ издержек - сопоставление издержек компании и ее конкурентов по всей цепочке ценностей. Такой анализ является важнейшей составной частью анализа стратегического положения компании.

Термин «стратегический анализ издержек» позволяет акцентировать внимание на особенностях данного анализа издержек, его отличия от традиционного: Во-первых - это анализ, с помощью которого мы предполагаем выявить или создать конкурентные преимущества, а следовательно, это анализ сравнительный, включающий сопоставление затрат конкурирующих товаров, марок и т.д. Во-вторых, в основу этого анализа положен расчет, который делается не по статьям калькуляции или элементам затрат, а по элементам цепочки ценностей, то есть по видам деятельности. Здесь может возникнуть возражение - разве с помощью калькуляции или сметы затрат нельзя выявить потери и наметить пути сокращения затрат? Но в качестве инструментов анализа затрат эти расчеты могут быть использованы только в рамках текущей деятельности, при решении оперативных, а не стратегических задач. А стратегический анализ издержек – это анализ затрат, подразумевающий сопоставление с затратами конкурентов. Различия в издержках конкурентов могут объясняться действиями таких факторов, как:

Цены поставщиков;

Технология и оборудование;

Экономия на масштабах, эффект кривой обучения;

Инфляция и изменение обменных курсов валют;

Расходы на маркетинг;

Расходы на транспорт;

Расходы на сбыт.

Анализировать издержки можно по-разному. Это можно делать в разрезе статей калькуляции, элементов затрат и т.д. Стратегический анализ издержек при сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов использует концепцию цепочки ценностей. Цепочка ценностей - инструмент стратегического анализа издержек, демонстрирующий добавление стоимости к продукту при выполнении основной и вспомогательной деятельности. Иногда как синоним используют термин - «цепочка создания стоимости». Эта так называемая цепочка дает представление о стратегически связанных видах деятельности фирмы и позволяет проследить движение издержек, а также выделить потенциальные источники повышения конкурентоспособности компании. К числу девяти стратегически связанных видов деятельности относят основные и вспомогательные виды деятельности (рис. 2).

Рис. 2. Цепочка ценностей

Раскладывая суммарные затраты по производству и реализации продукции по стратегически связанным действиям, можно лучше понять структуру затрат, определить основные элементы. Цепочка ценностей одновременно позволяет проводить анализ связи между видами деятельности, а значит, анализ связи между затратами на эти виды деятельности. Первое важно для разработки стратегии. Второе имеет отношение к постановке и достижению финансовых целей. Пример. Увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить запасы сырья и готовой продукции. Пример. Закупка более дорогого, но более современного оборудования приводит к снижению издержек и повышению качества продукции.

Цепочка ценностей может быть использована для:

1) обеспечения конкурентных преимуществ путем:

а) снижения издержек (в анализ вовлекается вся цепочка ценностей).

В первом случае анализ может проводиться автономно по каждому виду деятельности.

б) дифференциации (больше усилий может осознанно тратиться для развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).

При проведении дифференциации менеджеры могут намеренно идти на повышение затрат на те или иные виды деятельности, что, в конечном итоге, должно обеспечить повышение прибыли;

2) анализа формирования издержек в каждом звене цепочки и влияния затрат на выполнение одного вида деятельности на издержки в остальных звеньях.

3) оценки возможности снижения цен на основе анализа связи между видами производственной деятельности. В большинстве случаев деятельность компании не является автономной, а входит в систему деятельности большого масштаба, что означает одновременно и включение цепочки ценностей компании в систему цепочек ценностей. В составе такой системы могут быть цепочки ценностей поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов, конечных потребителей. Понимание структуры такой системы облегчает менеджерам компаний оценку ее конкурентоспособности. Стратегический анализ издержек предполагает сравнение состава и структуры затрат как по цепочке ценностей фирмы и ее конкурентов, так и по системам цепочек ценностей, в которые входит деятельность фирмы и ее конкурентов.

Управление цепочкой ценностей - анализ цепочки ценностей, сравнение с конкурентами, выявление и устранение недостатков, связанных с высокими издержками, выявление видов деятельности, в которых потенциально скрыты конкурентные преимущества.

Понятие среды и ее значение для успешной деятельности предприятия на международном рынке. Оценка среды международного маркетинга на примере ОАО "Дальлеспром". Проблемы, возникающие при входе на международный рынок с учетом анализа среды маркетинга.

SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления и методика его проведения. Деятельность Удмуртского отделения Сбербанка России, стратегия его развития. Методология построения матрицы анализа. Угроза появления новых конкурентов.

Приводится простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии организации. В нем использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут вам оценить как уже имеющиеся, так и потенциальные человеческие ресурсы.

Анализ внутренней и внешней среды организации, механизмы ее разработки. Переменные внутренней среды организации. Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора. Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру), SWOT-анализ на примере ООО "Автосервис".

Стратегическое планирование и определение стратегических хозяйственных единиц - СХЕ. Комплексный анализ ситуации для каждой стратегической хозяйственной единицы. Установление целей маркетинга стратегической хозяйственной единицы. Маркетинг-контроль.

Теоретические и методические аспекты исследования расходов, понятие, сущность и состав расходов торгового предприятия. Анализ динамики издержек обращения по общему объему и по статьям затрат. Влияние цен на изменение оборота розничной торговли.

Пути и резервы снижения издержек в торговле. Розничный товарооборот как результат взаимодействия предложения и спроса. Понятие, виды, значения оборота розничной торговли и его состав. Влияние розничных цен на общую сумму товарооборота и на его структуру.

Центральным пунктом маркетинговом деятельности является стратегия разработок производственной программы, в частности программ производства новых товаров. .

Маркетинговый цикл и его составляющие. Значение ситуационного анализа. Сбор информации для проведения ситуационного анализа. Этапы проведения ситуационного анализа. Экономические цели предприятия, особенности его внутренней среды.

Определение сущности издержек обращения - выраженных в денежной форме затрат живого и овеществленного труда по планомерному доведению и реализации товаров потребителям. Значение, задачи и источники информации для анализа издержек обращения в торговле.

Понятие, цели, сущность стратегического маркетинга. Формирование конкурентного преимущества компании. Этапы разработки маркетинговой стратегии. Методы анализа внешней и внутренней среды компании. Формулирование и разработка способов достижения целей.

Общая характеристика ООО "Гидротрансмаш". Анализ макросреды и непосредственного окружения, потребителей, поставщиков, конкурентов, внутренней среды предприятия. Матрица SWOT-анализа и глобальная стратегия развития в современных рыночных условиях.

Конкуренция в международном маркетинге. Концепции, описывающие суть конкуренции: акцент на поведении продавцов и покупателей; акцент на структуре рынков несовершенной конкуренции. Ромб Портера - анализ конкурентоспособности по всей цепочке товародвижения.

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия. Определение степени конкурентоспособности, оценка производственных мощностей, научно-технического потенциала предприятия. Виды и анализ цен, проблемы и подходы к их формированию.

Оценка угроз и возможностей со стороны внешней среды в адрес фирмы. Организационная культура магазина "Дельта", его сильные и слабые стороны. Виды стратегий, SWOT-анализ как метод выбора. Рекомендации в области агрессивно наступательной стратегии.

Расчет себестоимости блока питания ПЭВМ. Определение стоимости сырья и основных материалов, покупных комплектующих изделий, полуфабрикатов. Расчёт основной и дополнительной зароботной платы производственных рабочих. Общепроизводственные расходы.

Понятие маркетинговой среды предприятия. Swot-анализ – один из широко распространенных методов совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия. Swot-анализ на примере компании "Доктор Борменталь": макросреда, микросреда, внутренняя среда.

Организационная структура современной компании. Организационные структуры управления. Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма. Распределение расходов, связанных с управленческим учетом. Снижение трудоемкости продукции.

Понятие, сущность и объекты метода функционально-стоимостного анализа. Принципы, формы функционально-стоимостного анализа и область его применения. Внедрение учета по методу функционально-стоимостного анализа. Экономия материалов и затрат труда.

SWOT-анализ в маркетинговом плане предприятия. Методика проведения SWOT-анализа. Как можно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда. Где взять информацию? SWOT-анализ - определение сильных и слабых сторон предприятия.