В том или ином виде развитием филиальной сети занимается большое количество банков, в том числе и для развития платежной системы банка, ее географического расширения. Однако, принимая во внимание высокие издержки этого процесса, на сегодняшний день развитая филиальная сеть существует и расширяется только у крупнейших банков общена- 95
ционального значения. Путь развития платежной системы через
расширение филиальной сети используется именно такими банками. Рассмотрим подробнее систему межфилиальных расчетов. Одной из ее особенностей, имеющих большое значение с точки зрения развития платежной системы в целом, является наличие в ней очень существенных резервов для оптимизации. Связано это с высокой гибкостью технологии организации таких расчетов и практически неограниченными возможностями в использовании современных информационных и телекоммуникационных средств. Именно на этих направлениях и сосредотачивается внимание банков. Известно немало технологии организации межфилиальных расчетов внутри одного банка. Перечислим основные из них » технология, построенная на работе через единый корреспондентский счет в головном банке (филиалы имеют свои счета только в головном банке),
« самостоятельная работа филиалов через собственные корреспондентские счета в Банке России или других расчетных центрах;
совмещенные формы работы, построенные на основе определенных правил использования собственных корреспондентских счетов и счетов головного банка;
клиринговая технология системы межфилиальных расчетов (на основе взаимозачета требований и обязательств) по одной из моделей клиринга (как с предварительным депонированием средств, так и без него, а также другие, более сложные модели)
Выбор той или иной технологии и ее соответствие реальным требованиям и условиям функционирования банка существенно влияет на состояние системы расчетов. Так, при наличии высокой доли внутренних платежей оправдано построение на основе филиальной сети клирингового центра. Для усиления централизации и контролируемости процессов используется организация работы через единый корреспондентский счет. Разумеется, что технология работы зависит от возможностей телекоммуникаций и информационных систем. Существует также и проблема организации внутрибанковских расчетов. Требуют оптимизации и содержат для нее резервы платежи между клиентами банка в рамках одного, например, головного офиса, расчеты между подразделениями.

Еще по теме Развитие филиальной сети и внутренних расчетов:

1. ФОРМАТ) РАСЧЕТНЫЙ КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ БАЛАНС ЗА 4 КВ 2005 Г (УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
2. 1.2 Выявление базовых тенденций развития рынка банковских услуг на основе анализа зарубежного опыта развития банковского сектора экономики
3. 4.3. Кредитование как необходимая предпосылка сращивания собственного банковского и промышленного капиталов
4. 2.1 Место и роль банковской услуги в деятельности современного коммерческого банка
5. 2.3. Реструктуризация банковской системы и создание крупныхрегиональных банков - как условие решения проблемы банковских инвестиций.

Даже если вы открыли часть филиалов, в первую очередь, чтобы обеспечить своих клиентов определенным уровнем сервиса, и данные конкретные филиалы не приносят прибыли, общая прибыль компании должна вырасти. Если у вас прибыль не растет, то у вас совершенно бесполезные затраты сил, времени, денег и других ресурсов.

Работа филиала должна быть контролируема .Только когда у вас есть технология контроля работы вашей центральной (основной) компании, тогда можно задумываться о масштабировании при помощи федеральных сетей. Если вы работаете на ручном управлении – филиал не будет вам приносить прибыль, удовольствие или конкурентное преимущество. Он будет портить, скорее всего, образ вашей компании в лице ваших потребителей и забирать ваши деньги.

Филиальная сеть не должна быть единственным каналом сбыта.

Если вы думаете, что достаточно выстроить филиальную сеть, и все остальное будет не важно, вы ошибаетесь. Есть территории, на которых строить филиалы невыгодно.

Вы недополучаете прибыль, если не пользуетесь другими каналами.
Если ваша цель не испытать чувство собственного достоинства от того, что у вас открыто 50 филиалов, если вы хотите зарабатывать на них деньги, то есть смысл посчитать по каждой территории и выбрать тот способ, который приносит большую эффективность

Технология построения филиальной сети

Подготовка к открытию филиалов это то же самое, что и создание франшизы. Единственное, что выгодоприобретателем этой франшизы являетесь вы сами.
У вас обязательно должны быть регламентированы бизнес процессы деятельности головного офиса, это такие процессы как: производство и оказание услуг., продажи, маркетинг, закупки и логистика, управление персоналом, операционное управление предприятием, контроль и отчетность. Это главное условие масштабирования.
Если у вас нет понимания того, как вы выстраиваете бизнес-процессы, пока ваша основная компания находится на ручном управлении, и при этом вы открываете филиалы, то все, это быстрая и мучительная смерть филиалу и вашей компании в целом.

Продажи, управление продажами

Если у вас не автоматизирован процесс управления и отслеживания продаж, например в рамках прироста или убывания клиентской базы, оборота и прибыли в разрезе товарных категорий, каналов продаж, поставщиков и т.п.– всё, до свидания. Вы точно не сможете контролировать продажи на сторонних территориях, и филиалы будут убыточны.
Причем инструмент управления продажами не так важен, как наличие четкой системы контроля. Например, одна крупная федеральная компания, имеющая 60 филиалов, успешно управляла продажами, финансовой аналитикой используя только Excel!. И благодаря регламентации деятельности она на тот момент присутствовала на рынке уже 20 лет. Они, конечно, несли дополнительные расходы из-за того, что у них обрабатывало эту аналитику около 10-15 человек
Так что, автоматизация – большой плюс, но без регламентации не важно, каким инструментом вы это автоматизируете.

Внедрение бюджетирования по всей структуре компании

Это самый важный элемент управления структурой и контролем за продажами и расходами. Если у вас бюджетирования нет, то остается два варианта – либо тратить значительную часть своего времени на ручное управление расходами филиалов (пытаясь проанализировать и подтверждая каждое действие о каждой покупке всего, включая канцтовары), либо оставить принятие этих решений руководителям филиалов, провоцируя их если не на воровство, то на излишние по количеству и/или качеству бесконтрольные покупки, сознательно увеличивая долю себестоимости ваших товаров или услуг. Поэтому бюджетирование должно быть обязательно.

Управление филиальной структурой

Для этого создается подразделение, которое контролирует выполнение бюджета и других показателей, фильтрует для себя и решает рутинные вопросы, и только небольшую часть из них, решить которые не имеет полномочий, переправляет на ваш уровень.
Эта структура занимается планированием и развитием филиалов. Предоставляет вам с заданной периодичностью аналитику деятельности филиалов, а с ней и предложения по развитию филиальной сети. Это назначение подразделения, которое управляет филиальной структурой.

Запуск нового филиала

Очень сложный процесс. От подбора помещения до поиска персонала. Вы должны вооружить своих сотрудников совершенно четким перечнем, чек-листом, описывающим каждый шаг по открытию филиала в определенной последовательности, с графиком запуска каждого объекта, обязательно – с ответственными лицами и сроками.
Вообще говоря, открытие филиала – классическая задача управления проектами. Вы прописываете задачи, связи и зависимости, контрольные вехи.
Анализ рынка на выбранной территории, оценка экономической целесообразности открытия филиала, отбор руководства филиала и остального персонала при необходимости, выбор места расположения, запуск маркетинговой кампании, обучение руководства филиала стандартам основных процессов, которые у вас уже прописаны, закупка оборудования для офиса и торговых площадей. Начало работы. Это крупно этапы проекта по открытию нового филиала.
После чего специалисты этого подразделения, смогут открывать филиалы, как лепить пирожки.

Контроль за текущей деятельностью филиалов

Он должен быть регулярным, вестись по многим параметрам, но эти контролем не должны заниматься вы! Вы должны подключаться только в тот момент, когда контрольные показатели расходятся с нормативами. Никогда не оценивайте бизнес в среднем. Он должен оцениваться по-филиально. Каждое подразделение или магазин должен собирать собственные финансовые показатели, а. вас должны быть точки контроля показателей.

Ключевые бюджетные позиции

Для того, чтобы вы заранее смогли оценить прибыльность или убыточность подразделения, используется бюджетирование. Вы им ставите план продаж на следующий год, вы собираете с них расчет бюджета. Причем вы вкладываете максимальные требования.

Постоянные расходы:

• Аренда, связь, канцтовары, связь, расходники и еще более 50 позиций!
• Ремонт
• Переменные расходы (бонусы). Бонусы получают ваши продавцы.
• Маркетинговый бюджет
• План по покупкам. Покупка недорогих позиций (менее 20 тыс.руб.), не требующих контроля и согласования каждой.
• План по инвестициям. Покупка дорогих позиций (более 20 тыс.руб.). Например – проведение ремонта, переоборудование, строительство, покупка транспорта.
• Каждая позиция обязательно согласуется с профильными подразделениями головного офиса.
• Для плана по инвестициям характерно наличие расчета возврата на инвестиции.

Когда вы планируете инвестиционный бюджет на открытие филиала, следует разделять инвестиционные и оперативные расходы. В процессе деятельности филиала должен не только обеспечить свои расходы и принести запланированную прибыль, отдельной статьей его доходы должны окупить инвестиции за запланированный срок возврата инвестиций.

Минимальный набор показателей контроля деятельности филиала:

• Показатели продаж:
  • в стоимостном выражении, в разрезе по периодам и направлениям деятельности
• Показатели клиентской базы:
  • количество новых клиентов
  • общее количество клиентов
  • доля рынка
  • и тд.
• Производственные показатели
• Экономико-финансовые показатели.

Схема взаимодействия с головной компанией

Здесь два прямо противоположных принципа. У каждого из которых есть свои плюсы и минусы.

Филиал – самостоятельный субъект экономической деятельности

• Руководитель филиала обладает полномочиями генерального директора:
• Отдельный расчетный счет
• Договора с клиентами и контрагентами заключаются руководителем филиала
• Самостоятельное ведение налоговой отчетности
• Самостоятельный наём персонала

Все хорошо, это работает замечательно, но вы несете риски, что особо умный, одаренный директор посмотрит и скажет «а зачем я, собственно, работаю на чужого дядю?» и скопирует эту деятельность, создаст свою компанию, полностью забрав вашу технологию и производственный процесс, занявшись аналогичной деятельностью.

Филиал-обособленное подразделение:

• Руководитель не обладает полномочиями генерального директора, фактически- отвечает за выполнение плана продаж. По сути – это удаленный переговорщик. Совсем крайний случай когда он не имеет права подписывать договора.
• Нет отдельного расчетного счета
• Договора с клиентами и контрагентами заключаются по доверенности
• Ведение налоговой отчетности осуществляется головным предприятием

А вот в этой схеме все гораздо хуже. Вы несете косвенные убытки из за медлительности и неповоротливости этой схемы управления.

Подводные камни управления филиалами

Потеря управления . Если у вас не выстроены БП и особенно процессы контроля, то ваши филиалы обязательно будут работать с очень низкой эффективностью. Скорее всего, они будут просто имитировать деятельность и требовать за это зарплату.Дублирование выполнения БП филиала .
Вам приходится наращивать мощность головного офиса, чтобы выполнялись те процессы, которые должны выполняться филиалами. Заниматься ведением дополнительной документации, перепиской с клиентами и еще массой других процессов. Возникает вопрос: зачем такой филиал вообще вам нужен?

Как вариант – скрытое дублирование процессов. Сотрудники головного офиса не то, что бы выполняют работу за сотрудников филиала, они просто проверяют каждый процесс, выполненный сотрудниками филиала.

Двойное, тройное и т.д. управление.

Если компания серьезно обюрокрачена (я встречал компании, в которых было 7 уровней управления. От генерального директора до рядового сотрудника филиала было 7 уровней управления!). Владельцев бизнеса это устраивало – они свою запланированную прибыль они получали. Но вот поток управленческой документации просто не оставлял времени для собственно зарабатывания денег сотрудниками филиалов.
Как это все обычно происходит: Генеральный директор собирает директоров направлений и ставит задачи. Они возвращаются в свои кабинеты, собирают руководителей подчиненных им управлений, и транслируют эту задачу. Те делают то же самое с начальниками отделов, входящих в их управления. Получается, что на одного руководителя филиала или его сотрудника с 10 точек головного офиса приходят задания на одну и ту же тему, но трансформированные зонам ответственности постановщиков этих заданий. И весь филиал срочно, отбросив текущую деятельность, обязан выполнить все эти 10 заданий.
Иногда собственники компании специально начинают сталкивать лбами подразделения. Продажники с производственниками, производственники с маркетологами, маркетологи с логистами, а директору от этого прикольно. Есть такие стили управления.
В результате нет продаж. В том числе и в филиалах.

Риски внедрения системы масштабирования за счет открытия филиалов

• Высокая стоимость инвестиций.

Открытие филиала, даже с учетом реализации всех перечисленных ранее нюансов, вещь дорогостоящая. А при отсутствии хотя бы одного из ключевых моментов, расходы могут возрасти в несколько раз

• Обязательно наличие высокой организационной культуры в головном офисе.

Бизнес-процессы, показатели, контроль – все это должно быть внедрено изначально. Это непростая во внедрении вещь, потому что она требует изменения отношения всех лиц компании, включая собственников, топ-менеджмент к этим действиям.

• Отпуск деятельности филиалов на самотек.

Если нет системы контроля, то что происходит в филиале вы можете оценить только по итоговым финансовым показателям. Причем руководители филиалов всегда найдут массу серьезных причин, почему получены именно такие показатели, и почему невозможно получить лучшего результата.

• Низкая эффективность работы удаленных подразделений.

Если нет регламентов бизнес-процессов и контроля – производительность работы будет хуже чем никакой! Люди не любят работать. Ни для одного владельца бизнеса не секрет, что наемные сотрудники работать не хотят. Если есть малейшая возможность не работать, они ею воспользуются, и никакая положительная мотивация не заставит их тратить личные силы больше, чем это необходимо.
Если вы хорошо управляете одним магазином или одним подразделением, это не значит, что вы хорошо будете управлять сетью магазинов. То, как работает персонал при вашем личном присутствии и без него – это большая разница.

• Воровство руководителей удаленных подразделений.

Те, у кого есть право самостоятельной хозяйственной деятельности могут найти массу способов включить в затраты свои доходы. Если есть расходы на топливо – то это золотая тема. Также на любом другом сервисе, которым пользуется компания можно заработать свою копеечку. Можно даже создать свою собственную сервисную компанию и оказывать услуги своему филиалу. Поскольку сервис не один – получается существенная прибавка к заработной плате.

• Проблема с наймом квалифицированного персонала в филиалах.

При найме сотрудников в филиал, мы в основном сталкиваемся с таким народом, который пересиживают бурю. Такие сотрудники не имеют собственной точки зрения на развитие филиала и всегда соглашаются с тем, что ты им говоришь.
Даже если вы смогли найти инициативного сотрудника, как правило, его квалификация оставляет желать лучшего. Если при этом у вас нет программы обучения, нет регламентов процессов, по которым персонал должен работать и нет программы развития персонала, вы не сможете добиться того, что бы этот сотрудник стал быстро приносить пользу вашей компании. Разве что вы сможете в какой то степени компенсировать это наставничеством.
А вот если у вас есть эти три вещи, то вы берете любого адекватного сотрудника и через 2 недели он начинает приносить результат, который вы ожидаете.

Проблемы при использовании зависимых филиалов:

• Низкая скорость принятия решений

Прежде чем подписать договор, нужно объяснить, чем он выгоден, убедить в центральном офисе начальника, что это хорошее условие. Естественно, что ваш начальник еще он подумает какое то время над этим предложением, потому что у начальника таких, как вы – еще 10 штук. И через какое-то время он решение примет. Хорошо, если положительное. А ваш клиент за это время может десять раз передумать. Если договор они подписывают месяц, то сколько же тогда доставка будет осуществляется?

• Влияние личных отношений с сотрудниками головного офиса на скорость и состав решений

Если ты главбуху не приглянулся, то твои платежи, которые он подтверждает, будут проводиться очень долго.

Плюсы использования масштабирования бизнеса:

• Доступ к конечным потребителям
• Полный контроль за процессом продаж и клиентской базой
• Максимальная маржинальность среди прочих схем
• Возможность отбора лучших сотрудников для головного офиса.

Вы можете их мотивировать и забирать к себе. Московские компании этим пользуются постоянно. Бизнес-лифты в больших компаниях работают, потому что дешевле взять человека из региона, и он будет фактически за идею, за еду работать, чем найти кого-то среди москвичей, которые еще 120 раз посмотрят, что вы им там предложили.

Примеры практик внедрения:

Хочу привести примеры компаний, которые успешно решили проблемы формирования филиальной сети.

• Экспресс-доставка (услуги Б2Б). Компания 25 лет на рынке, имеет 60 филиалов. Компания по какой-то причине отказывалась от автоматизации продаж и все 25 лет она росла вместе с рынком.
• Торговля отделочными материалами (Б2Б и Б2С). Компания более 15 лет на рынке. У нее было на тот момент 18 филиалов. Достаточно успешно развивалась, кроме последних 3х лет. 18 филиалов это не 60.
• Торговля мобильными телефонами и гаджетами

Как избежать рисков использования филиальной структуры:

• Регламентация ключевых бизнес-процессов деятельности головного офиса до начала создания структуры
• Внедрение бюджетирования по всей структуре компании
• Создание подразделения управления филиальной структурой одновременно до открытия первого фиала
• Расчет ТЭО и бизнес-плана по открытию нового филиала
• Разработка полного набора детальных регламентов по каждому шагу открытия нового филиала
• Разработка системы отчетности по деятельности филиала, обязательно с использованием упреждающих показателей и показателей качества выполнения процессов
• Система оплаты труда напрямую связанная с выполнением нормативов показателей
• Планирование и контроль исполнения бюджета по каждому филиалу
• Внедрение систем автоматизации управления продажами (CRM) и управления проектами, задачами и поручениями
• Регламентация подчиненности и документооборота

Смотреть видео…

Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер, Агентство «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»

Издание: Филиальная сеть: развитие и управление

Глава 1. Технологии менеджмента и маркетинга в управлении
филиальной сетью

Зачем нужны филиалы, или Стратегия развития

Для начала определим, какое значение компании обычно вкладывают в понятие филиальной сети. В соответствии с российским законодательством филиалом является обособленное подразделение, открытое без образования юридического лица, но имеющее свой расчетный счет в банке. Статья 55 ГК РФ дает следующее определение представительствам и филиалам.

Ё Представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.

Ё Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

Представительства и филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавших их юридических лиц и действуют на основании утвержденных ими положений.

Очень многие компании считают своими филиалами дочерние структуры, контрольный пакет которых принадлежит головной компании. Вслед за ними мы также будем называть эти региональные подразделения филиалами, хотя с юридической точки зрения это не совсем верно. Кроме того, мы отнесем к филиалам их географически удаленные подразделения, которые осуществляют сбыт, а также предпродажное и послепродажное обслуживание вне зависимости от формы организации, то есть без открытия отдельного юридиче­ского лица или с приданием ему статуса отдельного юридического лица.

Есть много реальных ситуаций, при которых без открытия филиалов компания не сможет выполнить намеченные цели. И в этом случае филиальная сеть необходима. Возможно, существует еще больше вариантов регионального развития, выбирая которые, компания может выйти на запланированные показатели продаж и без затрат на собственные удаленные подразделения. Один из ведущих международных специалистов в области дистрибуции Л. Штерн отмечает, что сначала необходимо рассматривать варианты, альтернативные собственным сбытовым подразделениям: организацию сбыта через дилеров или дистрибьюторов. Во-первых, потому, что открытие и развитие филиалов всегда связано с большими капиталовложениями, во-вторых, региональные подразделения могут оказаться неконкурентоспособными по ассортименту товаров или услугам.

Какие же причины чаще всего обусловливают необходимость развития филиальной сети?

Отсутствие или недостаточное количество торговых посредников в регионе

Зачастую открытию собственных офисов в регионах способствует удовлетворенность поставщика работой региональных торговых партнеров. Иногда может не устраивать качество работы дилеров (не выполняются требования по складскому хранению, условиям доставки, необходимому сервисному обслуживанию и пр.). В ряде регионов вообще отсутствуют квалифицированные дистрибьюторы по некоторым направлениям бизнеса.

Такая ситуация сложилась несколько лет назад в системе сбыта «Юнилевер СНГ». Первоначально было открыто девять дистрибутивных центров региональной филиальной сети в крупнейших городах России, через которые товары поставлялись региональным дистрибьюторам. С помощью этой сети «Юнилевер СНГ» выполнила две задачи: снизила риск возникновения «товарной ямы» и добилась того, что на выполнение заказа от любого дистрибьютора по каждой товарной группе требовалось не более 48 часов. Открытая сеть складов поз­волила компании не только сэкономить на складских издержках, но и значительно увеличить объемы продаж.

Центры были открыты в городах, которые расположены на пересечении нескольких транспортных магистралей. Дополнительно были проанализированы данные о продажах продукции в регионе, так как планируемая загрузка центра должна была составлять не менее 20 дистрибьюторов. Компания заключала контракты на аренду площадей с фирмами, владеющими складскими терминалами, и вкладывала свои средства только в установку оборудования для хранения пищевых продуктов и в налаживание телекоммуникаций.

В европейских странах и США Unilever, как и другие мультинациональные корпорации, производящие товары повседневного спроса, не занимается логистикой и дистрибуцией. Компания либо напрямую работает с отделами закупок крупнейших ритейлеров, либо с фирмами, специализирующимися на складском хранении и оптовых поставках потребительских товаров. Для Unilever создание в России сети дистрибутивных центров стало нововведением в рамках всей корпорации. В специфических российских условиях, при которых крупнейшие дистрибьюторские фирмы сосредоточились в Москве и Санкт-Петербурге, «Юнилевер СНГ» пришлось создавать нетипичную для компании систему логистики и сбыта. Решив вопрос качества логистического сервиса для клиентов, компании также удалось охватить наиболее значимые и перспективные регионы всего российского рынка.

Следование за клиентами

Эту стратегию, как правило, выбирают компании, имеющие в клиентском портфеле сетевых клиентов с большими объемами продаж. Например, клининговые компании, обслуживающие клиентов национального масштаба, идут вслед за ними в регионы, выбранные их партнерами. Безусловно, у такого варианта есть свои плюсы и свои минусы. К плюсам можно отнести отличную прогнозируемость объемов продаж на начальном этапе развития филиала. Среди минусов - все риски, на которые идет компания, ориентирующаяся на крупных клиентов. Добиться лояльности такого клиента очень сложно, и всегда есть риск разрыва отношений, который оборачивается потерей значительной доли оборота.

Второй аспект этой стратегии связан с особенностями планирования будущего компании как пассивного следования изменениям в бизне­се (например, за перемещением клиентов). Безусловно, эта ориентация всегда более проигрышна по сравнению с активным формированием и завоеванием новых рынков, в том числе региональных. Компания реагирует на свершившийся факт, а значит, уже упускает время для создания перспективной модели, структуры, региона развития. Вероятно, при заранее подготовленном выходе на определенный региональный рынок компания смогла бы привлечь интересных клиентов за счет предложения новых возможностей.

Агрессивная региональная политика

Агрессивная региональная политика характерна для компаний, вынашивающих амбициозные планы по выстраиванию сбытовых структур национального уровня. Создание филиальной сети с системой складов обеспечивает быстрое наполнение каналов сбыта и эффективную поставку товара в любой населенный пункт страны. Поставщики с помощью собственных филиальных сетей добиваются наиболее полной дистрибуции и широкого ассортимента не только в своем регионе, но и в основных регионах России. Мощный довод «за» региональную сеть национального масштаба для оптовых и производственных компаний - единое ценообразование.

Региональные склады часто выполняют услуги по хранению и розничной доставке, а также координируют закупочную деятельность дистрибьюторов, их взаимодействие с торговыми и производственными подразделениями головной компании, разработку логистических решений, учитывающих специфику конкретного контрагента. Это позволяет региональным клиентам более эффективно управлять временными, человеческими и финансовыми ресурсами. Возможность заказа товаров на местном региональном складе приводит к увеличению их частоты и снижает объем разовой закупки. По данным ряда компаний потребительского рынка размер разовой закупки снижается до 50 %, а частота заказов увеличивается в 2–3 раза. И это только по уже существующей клиентской базе.

Региональным клиентам такая форма работы приносит прямую выгоду: снижается объем средств, ранее инвестируемых в товарные остатки и оборотный капитал. А кроме «старых», обслуживающихся из головного офиса, клиентов с помощью филиала привлекаются новые, в основном средние и мелкие. Они также увеличивают продажи поставщика в регионе.

Для организатора сети открывается доступ к новой маркетинговой информации. Если региональный дистрибьютор делает закупки с центрального склада большими партиями, с запасом, товар фактически пропадает из поля зрения поставщика. Информация о продажах теряется: товар мог лежать на складе, перепродаваться другим фирмам и таким образом путешествовать по регионам. При работе через региональный склад дистрибьютор закупает ровно столько, сколько он может продать за определенный срок, и на основе данных о продажах можно судить о предпочтениях потребителей в том или ином регионе. А это исключительно важная информация для компаний, планирующих «захват» основных российских рынков.

Примеров компаний, стремящихся к тотальному захвату с помощью собственных подразделений, много в различных областях бизнеса. Это, как правило, претенденты на лидерские позиции. Пожалуй, сложно представить эффективно работающую компанию-дистрибьютора национального уровня, не имеющую разветвленной сети филиалов. По такому пути идут дистрибьюторы потребительских товаров, например компания «Градиент», работающая на рынке косметики и бытовой химии. Много доводов в пользу собственной региональной сети фарм­дистрибьюторов приводит в своей книге «Эффективная дистрибуция» С. Б. Патушин. Наиболее важным он называет отличную управляемость собственных филиалов. Автор отмечает, что региональная сеть - неоспоримое конкурентное преимущество: «…в целом очень сложно противопоставить диктату межрегионального дистрибьютора, обладающего несравненно большим финансовым ресурсом, относительно скромные конкурентные возможности локального оптовика. Именно поэтому в региональном строительстве больше других преуспели национальные и крупные региональные дистрибьюторы. Этот процесс стал одним из основных факторов экстенсивного развития рынка - новые филиалы, включаясь в конкуренцию сначала с местными компаниями, а затем с появившимися региональными структурами других крупных игроков, заметно оживили рынки. […] Сегодня, охватив почти синхронно города-миллионеры (шесть национальных дистрибьюторов пересекаются почти в 90 % региональных центров), дистрибьюторы занялись точечным региональным развитием».

Активную региональную политику проводят банк «Менатеп СПб» и «Альфабанк», имеющие не один десяток филиалов. Задача стать федеральным оператором логистических услуг неотделима от стратегии развития разветвленной филиальной сети. Поэтому большое внимание этому вопросу уделяют такие компании, как Armadillo, «Миле СНГ», «Пони Экспресс», охватившие филиальной сетью основные регионы России.

Выборочное планирование регионов присутствия

Даже не имея амбициозных планов «захвата» всего российского рынка, многие компании рассчитывают на региональное развитие филиальной сети в наиболее перспективных регионах. Эти компании обладают, как правило, ограниченными финансовыми и людскими ресурсами и не могут охватить весь рынок. Выбор регионов присутствия - полностью оправданный шаг, если он производится на основании продуманной методики. Основной подход к формированию системы выбора приводится далее в этой главе. С его использованием можно спроектировать оптимальную с точки зрения регионального развития модель дистрибуции. Предположим, ваша компания не обладает до­статочными ресурсами, чтобы открывать 5–7 филиалов в год. Основная задача в этом случае - правильно распределить регионы между оптовыми посредниками и собственными филиальными структурами. Необходимо понять, в каких именно регионах возможна максимальная отдача от филиалов, а в каких наилучшим вариантом будут продажи через дилерское и дистрибьюторское звено. Вероятно, есть также «мертвые» регионы, отдачу от которых в ближайшей перспективе можно не ожидать.

Продвижение бренда или перспективные модели собственных сбытовых сетей

В практике немало случаев, когда компания планирует открытие своих подразделений в целях продвижения бренда. Такой стратегии придерживаются преимущественно компании-производители, открывающие розничные подразделения. В российской практике примеров развития собственной розницы поставщиками достаточно много, однако успех пока сопутствует далеко не всем таким сетям.

Скажем, крупный алкогольный холдинг «Ладога» развивает сеть фирменных магазинов в Санкт-Петербурге и в Москве, причем в столице сеть очень долгое время не приносит прибыли. В интервью журналу «Секрет фирмы» генеральный директор холдинга «Ладога» Вениамин Грабар говорит: «В Москве эти магазины действительно нерентабельны. В Питере же они окупаются. При этом мы намерены и дальше работать в столице. Мы рассматриваем их как имиджевую составляющую нашего бизнеса. С их помощью потребителя можно в более массовом порядке познакомить с нашим продуктом, провести маркетинговые мероприятия. В коммерческом плане эта сеть, разумеется, не является прибыльным проектом. Мы тратим на эти магазины около $1 млн в год, и для нас эта сумма не является критичной. Ведь взамен выполняются представительские функции. К тому же мы сейчас чрезвычайно ограничены в рекламных возможностях. Сегодня крепкий алкоголь практически невозможно рекламировать. Разве только с помощью различного рода ухищрений вроде выпуска под водочным брендом минеральной воды». (Журнал «Секрет фирмы», № 8 (95), 28.02.2005.)

Шинному холдингу «Амтел-Фредештайн» удалось за несколько месяцев стать крупнейшим продавцом покрышек на розничном рынке с помощью покупки крупных ритейлоров Санкт-Петербурга - сетей «Хорошие колеса» и «Нордшина», в результате которой количество торговых точек «Амтела» превысило сотню. В планах компании к концу 2007 года расширить розничную сеть торгово-сервисных центров до 200.

Много усилий для развития сети фирменных магазинов приложила компания «Глория Джинс», причем она не снижает планов по ежегодному открытию новых магазинов. Производитель начал с открытия собственных магазинов, а затем развернул франчайзинговый проект. Магазины под маркой Gee Jay выполняют имиджевую функцию и одновременно являются важным каналом сбыта.

Таких примеров много. Однако максимум преимуществ собственной розницы удалось реализовать зарубежным компаниям, чей бизнес развивался десятилетиями. Последние 20 лет многие производители открывают так называемые флагманские магазины (магазины-театры, магазины-зрелища). В них бренд поддерживается всеми возможными способами и появляется во всем: в декорациях, торговом оборудовании и реквизите, в игре актеров. Остановимся на правилах создания флагманских магазинов производителей несколько подробнее, так как для многих это будущее преимущество, способное обеспечить рост и развитие компаний в жесткой конкурентной среде.

Флагманский магазин не только представляет исключительные возможности для торговли, погружая покупателей в мир бренда. Для самих сотрудников фирмы он является примером того, как идентичность бренда и его реализация идут рука об руку. Идентичность бренда - это комплекс ассоциаций с брендом, который создает предложение ценности, включающее функциональные, эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения, а также внушает потребителям доверие к бренду.

Одной из первых флагманский магазин открыла в 1986 году компания NIKE. Он был назван NikeTown (город NIKE). Это событие стало одной из трех составляющих очень успешной программы продвижения компании, обеспечившей невероятный взлет продаж и прибылей. При создании магазина были заложены следующие принципы организации и оформления.

Ё 6503 м 2 площади на трех этажах, в 18 павильонах демонстрировали полный ассортимент NIKE.

Ё В залах звучала музыка в стиле MTV.

Ё Повсюду размещались громадные экраны с повторами важных игр.

Ё Под потолком - гигантский плакат с Майклом Джорданом.

Ё Архитектура, планировка, сотрудники, выставочные стенды - все передавало сущность NIKE, воплощая ее энергию и философию «just in time».

Экономически успешным считается проект MAGGI во Франкфурте. Компания пошла по пути информирования потенциальных клиентов и формирования лояльности потребителей, разработав концепцию центра MAGGI.

Ё Площадь флагманского магазина во Франкфурте - 2000 м 2 , лозунг - «Веселое приготовление пищи для семьи и друзей».

Ё В магазине есть отдел, где предлагаются продукты и сопутствующие товары MAGGI: полуфабрикаты, пакетики с приправами, фартуки, поваренные книги и пр.

Ё В магазине есть две кухни. На сэмплинговой кухне, расположенной в передней части магазина, посетители могут понаблюдать за приготовлением, продегустировать блюдо и получить открытку с рецептом. На опытной кухне ежедневно проводятся радиошоу и специальные конкурсы, трансляция которых в режиме онлайн идет на сайте компании.

Тематический парк CADBURY

Производитель кондитерских изделий Cadbury создал в начале 1990 года «Мир Cadbury». Посетителей бывшей фабрики в Бирмингеме, превращенной в музей, тематический парк и шоколадный магазин, встречает вооруженный ножом индейский жрец из диких лесов Юкатана. Затем на протяжении 2,5 часов они совершают путешествие по истории шоколада, знакомятся с такими легендами, как «Эрнандо Кортес и царь ацтеков Монтесума». Посетитель узнает о происхождении какао и шоколада, о том, что компания Cadbury начинала в 1824 году с бакалейного магазина, а затем стала расширять торговые связи по всей британской империи. А когда история шоколада и история компании сливаются, Cadbury позиционируется как авторитет в области изысканного шоколада. Но гораздо более важно то, что можно бесплатно попробовать образцы сотен брендов шоколадных конфет Cadbury: это способствует непосредственному знакомству с шоколадом Cadbury и поддерживает слоган компании «Шоколад - это вкус».

«Мир Cadbury» подобен другим евробрендам, которые распахнули двери своих компаний для широкой публики. Это, например, посещение фабрики Nestle в Швейцарии, многочисленные экскурсии по виноградникам и пивоварням. Главное отличие «Мира Cadbury» в том, что он действительно приносит прибыль, поскольку за посещение берется плата, а в год здесь бывает примерно полмиллиона посетителей. (По книге Аакера Д. А. и Йохимштайлера Э. «Бренд-лидерство: новая концепция брендинга».)

После открытия NikeTown строить флагманские магазины стали многие: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI и др. Помимо магазинов, компании находят наиболее благоприятные места контакта с потребителем, проводят обширные программы по формированию лояльности и приверженности к бренду и продукции компании. На высококонкурентных рынках собственные «непрофильные» сети магазинов, кафе, специализированных центров являются тем преимуществом, которое помогает сделать шаг вперед. Известны очень интересные примеры того, как производитель мороженого премиум-класса создавал сети кафе с атмосферой исключительности, воплощающих слоган «Мороженое - чувственная и изысканная слабость». Стал уже хрестоматийным пример развития компанией Nestle сети пунктов для мам с маленькими детьми на автостоянках во Франции.

Стратегия филиальной сети: долгосрочные преимущества

Итак, это общий перечень причин, по которым компании развивают региональные подразделения. Не все из предложенных вариантов можно назвать стратегическими ориентирами компании, правильнее будет говорить о причинах регионального развития. Если компания открывает первые филиалы, безусловно, не всегда можно четко сформулировать ее стратегические задачи. Однако при открытии более 10 филиалов программа развития сети должна подчиняться основным стратегическим целям компании. Первый вопрос, который требует проработки, - определение роли филиальной сети в развитии компании. Сеть всегда предполагает большие долгосрочные инвестиции, благодаря которым формируются конкурентные преимущества на региональных рынках, но возможна и более скромная роль. Так, одна российская оптовая компания, с которой нам доводилось работать, придает филиалам второстепенное значение. В частности, они ориентированы на средних и мелких клиентов в регионе. Все крупные клиенты передаются на обслуживание в головной офис. Второстепенная роль филиалов в этом случае препятствует активному развитию в регионе и дает ощутимые преимущества только в краткосрочной пер­спективе.

При разработке региональной стратегии развития необходимо определить основные цели по блокам:

Ё концепция филиальной сети;

Ё управление продуктово-марочным портфелем;

Ё ценообразование;

Ё дистрибуция и логистика;

Ё система продвижения на региональном рынке.

Эти блоки составляют стратегию любой компании. Однако при работе с удаленными подразделениями необходимо решить, насколько централизовано будет выполнение каждой из задач по ценообразованию, управлению ассортиментом и т. д. То есть, помимо уже разработанных положений по продукту, цене, маркетингу и пр., необходимо определить роль филиалов в выполнении задач компании. Например, если филиалам не передается функция маркетинга, то неправомерно ожидать ответственности и повышения эффективности их работы.

Анализ готовности компании к открытию филиалов

Первые лица компании обычно принимают решение об открытии региональной сети потому, что боятся упустить те возможности, которые предоставляют быстрорастущие региональные рынки. Логика приблизительно следующая: если рынок готов, то надо срочно открываться.

Однако, с точки зрения консультантов, большое значение в принятии решения об открытии удаленных подразделений играет внутренняя готовность компании к такому шагу. Почему одним компаниям удается воспроизводить и успешно развивать бизнес вне зависимости от региона, а у других почти треть филиалов убыточны? Оказывается, что развивать бизнес компании, размещающейся в одном офисе, значительно проще, чем клонировать его через удаленные подразделения. Методы и технологии, эффективные для «монобизнеса», не срабатывают на сетевых структурах.

Готовность компании к открытию региональных подразделений обычно проявляется на следующих уровнях:

Ё управленческом;

Ё финансовом;

Ё маркетинговом;

Ё процессном.

Основные факторы успеха в управлении филиальной сетью

Давайте определим ключевые преимущества, позволяющие выстраивать отлично управляемые региональные сети. Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов. Во-первых, это оптимальная структура - гибкая и отвечающая требованиям рынка. Во-вторых, правильно выбранная модель управления филиалами, определяющая меру их самостоятельности. В-третьих, детально проработанные инструкции, регламенты и документы, определяющие работу филиальной сети.

Развитие бизнеса и выбор структуры управления

Наверное, не существует такой компании, которой бы не приходилось менять структуру хотя бы один раз за период существования. С течением времени возникает потребность в новых подразделениях, приходится менять функции и состав старых подразделений. Обычно такие изменения сопутствуют развитию компании и изменениям внешней бизнес-среды. Один из известных исследователей бизнес-систем Л. Грейнер определил типичные стадии, которое проходит в своем развитии любое предприятие. Надо отметить, что с момента опубликования его «теория трансформаций» не встретила серьезных опровержений и многие отечественные консультанты используют этот подход для планирования перспективной модели компании. Особый интерес теория Грейнера представляет с точки зрения развития филиальных сетей. По Грейнеру, любая компания последовательно проходит ряд фаз или стадий (рис. 1.1).

Первая стадия развития бизнеса называется фазой бизнес-идей . В это время отцы-основатели компании, придумав, разработав или каким-то образом заимев бизнес-идею, начинают ее развивать. В команде молодой компании часто присутствуют тесные неформальные связи: все друг друга хорошо знают, общаются не только на работе. Четкое разделение функций или обязанностей отсутствует: все занимаются всем. Однако с течением времени возникает потребность в специалистах, досконально знающих свою область. Грейнер утверждает, что в результате развития компании возникает кризис компетенций. Оказывается, что необходимо «отстроить» четкую функциональную структуру. Если компания успешно с этим справляется, она переходит на вторую стадию развития - стадию функций .

Собственных знаний у основателей бизнеса недостаточно, поэтому в компанию приглашаются наемные высококвалифицированные менеджеры, опыт которых необходим для дальнейшего развития. Именно на одной из ранних стадий (второй) компании выстраивают линейно-функциональные структуры. Первоначально активно используются новые возможности этой структуры, но через определенное время ее жесткие рамки оказываются тесными для развивающегося бизнеса. Появляется множество проблем. Развитие бизнеса и его подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, в то же время сохраняются и старые, возможно, уже ненужные, но привычные. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов» или «советников», окруженных многочисленными помощниками. Руководители функциональных подразделений обладают информацией, опытом, знаниями и «советуют» первым лицам компании принять то или иное решение. В большинстве компаний решения принимают первые лица, что грозит значительными проволочками в случае вопросов по филиалам. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на помощника, который трансформирует их вышестоящему руководителю. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, в самых неблагоприятных случаях наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую успешность компании. Ее эффективность начинает резко падать. Грейнер называет эту ситуацию кризисом координации.

Такие проблемы очень характерны для компаний, использующих функциональные структуры при управлении филиалами. Выход из кризиса - формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом.

При благоприятном развитии компания переходит на следующую стадию управления процессами (стадия делегирования и диверсификации) . Суть систем управления на этой стадии - объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления - выделение и организация бизнес-единиц. Не так давно компания «Первомайская заря», производитель одежды, перестроила свою систему управления, выделив бизнес-единицы и за­крепив за каждой из них определенные торговые марки и линии. В каждой бизнес-единице были объединены проектирование коллекции, выпуск и продажа изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, в каждое был включен штат дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Бизнес-единица нацелена на выполнение единого для всех результата и полностью контролирует весь процесс от закупки тканей до реализации готовых изделий. Их руководители следят за движением коллекции по всем этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и т. д. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по видам работ, в совокупности которых появляется некий общий результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям». В применении к компаниям, обладающим филиальной сетью, переход к фазе делегирования и диверсификации означает выделение филиалов как самостоятельных бизнес-единиц с передачей им полномочий по решению оперативных вопросов. Организационно такая модель управления очень часто закрепляется в матричной или дивизиональной структуре.

Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе используемых для контроля. Чтобы упростить управление разросшейся системой, требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохраняя за корпоративным центром контроль товарно-материальных и денежных потоков системы. В соответствии с концепцией Грейнера, компаниям необходимо преодолеть кризис контроля.

Если компании его преодолевают, то они переходят на стадию управления сетями . То есть компании превращаются в сетевые структуры с дочерними единицами, контрольный пакет которых принадлежит головной компании. Фактически это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне. Многие эксперты считают типичным примером такой структуры «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Среди компаний, развивающих филиальные сети, немало таких, которые планируют превращение филиалов в юридически и финансово самостоятельные компании через определенный промежуток времени. Например, в книге «Эффективная дистрибуция» С. Б. Патушин рекомендует фармацевтической дистрибьюторской компании начинать организацию сети с открытия филиалов как обособленных подразделений без образования отдельного юридического лица, а со второго года проекта перерегистрировать успешно работающие филиалы в дочерние общества. По его мнению, именно такая форма обеспечивает филиалам необходимый уровень автономии в процессе принятия решений. В большинстве компаний контроль за финансовыми и товарно-материальными потоками остается в головной компании.

Дальнейшее развитие бизнеса в рамках сетевых структур порождает, по Грейнеру, кризис бюрократии. Он вызван существенным ростом непроизводительного механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. Собственники должны принять решение оптимизировать портфель активов, управляемых корпоративным центром.

Если принято правильное решение, то бизнес переходит в фазу управления знаниями . Российские эксперты часто называют ее фазой нематериальных активов (см. статью Дмитрия Хлебникова «Проблемы роста») . Для этой стадии характерно создание альянсов, холдингов и управление нематериальными активами (по-английски - goodwill), то есть интеллектуальной собственностью. Если система продолжает успешно существовать и в своем развитии дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны. На этой стадии надо выбрать те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Большие или гигантские транснациональные компании, такие как «МакДональс» и «Бенетон», доросли до этой стадии. В их распоряжении находятся запатентованные «ноу-хау» и технологии ресторанов быстрого питания, магазинов одежды, а также широко известные бренды. Сетевые структуры такого бизнеса выстраиваются уже не на основе собственных подразделений, а с помощью системы франчайзинга и аутсорсинга. Интересен также тот факт, что на четвертой и пятой стадии развития компании выделяются географические дивизионы. Скажем, при выходе на новые рынки Восточной Европы открывается дивизион, управляющий стратегией в этом регионе. Как правило, международные корпорации открывают дивизионы, управляющие развитием бизнеса сразу в нескольких странах.

Известно, что пройти все пять стадий развития за два–три года не удавалось ни одной компании. Однако это не означает, что бесполезно стараться и выстраивать параллельно с собственной филиальной сетью франчайзинговую систему: многие компании закладывают основы своих долгосрочных конкурентных преимуществ уже сейчас. По оценкам экспертов из области организационного развития большинство средних отечественных компаний находится на второй стадии развития или в состоянии перехода к третьей. Поэтому сейчас так популярен процессный подход к системе управления. Многие компании прорабатывают способы передачи полномочий филиальной сети и применяют методы, позволяющие сделать функциональные структуры более гибкими и управляемыми, например проектные формы управления. Другой важный для отечественных компаний вывод из теории трансформации - без изменения структуры развивать бизнес практически невозможно.

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Структура управления

Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.

Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.

Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?

В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти

Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.

Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых

Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, "зрелом" рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж - можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона - московский и региональный.

Особенностью данной структуры является необходимость создания "мини-головного" офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий - наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.

Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная "голова" формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее "крепких" филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.

Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?

Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге "Структура в кулаке" отмечает, что при матричной структуре "все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости".

Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников - как из удаленных подразделений, так и из головного офиса - при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.

К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.

Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, "узаконивающей конфликты".

"Полезные" инструменты менеджмента

Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.

Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.

Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.

В крупной отечественной компании - дистрибуторе косметики - эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет "законодательной власти", однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.

Страница 1

Обширная филиальная сеть - одно из основных конкурентных преимуществ Банка. Региональная банковская структура представлена на всей территории страны, во всех субъектах Российской Федерации и насчитывает немногим менее 20 тыс. подразделений.

Банк проводит планомерную политику оптимизации структуры управления филиальной сетью на уровне субъектов Российской Федерации. Для этого некоторые отделения объединяются, и на их базе формируются крупные банковские центры с высоким потенциалом развития. В 2009 году подобным образом было реорганизовано 127 отделений.

Для повышения управляемости региональной сетью на отдельных территориях создаются новые филиалы. Так, для управления филиальной сетью на территории г. Москвы организован Московский банк. Ведутся подготовительные работы по открытию Чеченского отделения на территории одноименной Республики.

Банк стремится обеспечить клиентам максимальное удобство и организовывает новые точки обслуживания в местах наибольшего текущего и потенциального спроса. В 2009 году начали работать 101 банковское подразделение, из которых 91 находится в городах, включая административные центры. Банк продолжает работать над улучшением расположения уже имеющихся подразделений - в отчетном году было перемещено 225 точек обслуживания. Около 600 подразделений были переведены на обслуживание без обеденного перерыва.

В рамках оптимизации филиальной сети было прекращено функционирование 823 подразделений Банка в связи с их низкой эффективностью, отсутствием условий для проведения банковских операций и невостребованностью банковских услуг на обслуживаемых территориях. В некоторых случаях взамен закрытых стационарных банковских подразделений организовывалась работа мобильных подразделений - передвижных пунктов кассовых операций.

Таблица 6. Территориальные банки

Другие материалы:

Формирование депозитной политики коммерческих банков в системе управления банковскими ресурсами
Депозитная политика представляет собой комплекс мер, направленных на мобилизацию банками денежных средств юридических и физических лиц, а также госбюджета в форме вкладов (депозитов) с целью их последующего взаимовыгодного использования. Депозитная политика предполагает разработку научно обоснован...

История развития факторинга
Начало операциям факторинга положил созданный в Англии еще в XVII в. Дом факторов (House of Factors). Перед фактором, знавшим товарный рынок, платежеспособность покупателей, законы и торговые обычаи данной страны, ставились задачи поиска надежных покупателей, хранения и сбыта товара, а также после...

Способы обеспечения возвратности кредита в российской практике
Обобщая современную российскую практику обеспечения возвратности ссуд, можно отметить следующие способы, зафиксированные в законодательстве: Неустойка (ст.330 ГК РФ) - "определённая законом или договором денежная сумма, которую обязан уплатить должник кредитору в случае неисполнения или нена...