Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и функции прибыли коммерческого предприятия, виды прибыли и направления ее использования. Изучение динамики изменения объема балансовой, чистой прибыли, уровня рентабельности. Оценка факторов, которые влияют на величину прибыли и рентабельности.

реферат , добавлен 29.03.2010


Сущность и экономическая природа инвестиционного риска. Риск в анализе инвестиционных проектов как вероятность потери инвестируемого капитала. Классификация рисков. Способы снижения инвестиционного риска. Прогнозирование банкротства предприятия.

лекция , добавлен 20.12.2009


Экономическая сущность чистой прибыли, ее виды и порядок распределения. Анализ формирования, распределения и использования чистой прибыли ОАО "Новатэк". Состав и динамика балансовой прибыли. Рекомендации для повышения чистой прибыли предприятия.

курсовая работа , добавлен 13.01.2016


Особенности управления имуществом предприятия, а также источниками его финансирования. Понятие, сущность и взаимосвязь категорий риска и левериджа. Общая характеристика инвестиционной деятельности предприятия. Анализ эффективности инвестиционных проектов.

контрольная работа , добавлен 13.05.2010


Понятие и виды прибыли. Пути увеличения прибыли предприятия. Общая характеристика ООО "Гран". Анализ налогооблагаемой прибыли предприятия. Анализ формирования и использования чистой прибыли. Пути оптимизации использования прибыли на данной фирме.

курсовая работа , добавлен 02.05.2011


Оценка, сущность и сравнительный анализ эффективности инвестиционных проектов по критериям доходности и риска. Основной принцип расчета настоящей стоимости денежных потоков. Внутренняя норма доходности. Расчет настоящей стоимости денежных поступлений.

реферат , добавлен 06.12.2008


Этапы жизненного цикла инвестиционных проектов. Изучение методов оценки экономической эффективности инвестиционных проектов: статических, динамических и учета фактора риска. Обоснование целесообразности инвестирования в сеть WiMAX в Карасукском районе.

дипломная работа , добавлен 30.06.2015


Исследование особенностей учета риска, связанного с размещением инвестиций. Расчет ставок капитализации и дисконтирования методом кумулятивных построений. Анализ отраслевого, коммерческого, финансового, кредитного, селективного рисков и риска ликвидности.

Управление рентабельностью основывается на том же механизме, что и управлению прибылью. По своей экономической сущности, прибыль представляет собой выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления предпринимательской деятельности, представляющий собой разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности. В свою очередь, управление рентабельностью представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии.

Целью управления рентабельностью предприятия является определение путей оптимизации величины прибыли как в целом, так и от отдельных видов деятельности. Объектом управления является бухгалтерская прибыль (убыток), представляющая собой конечный финансовый результат, выявленный за отчетный период на основании бухгалтерского учета всех хозяйственных операций организации и оценки статей бухгалтерского баланса по правилам, принятым в соответствии с Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации .

Цикл управления рентабельностью состоит из двух этапов:

1. Анализ факторов, влияющих на прибыль и рентабельность.

2. Прогнозирование финансовых параметров.

Основная цель анализа рентабельности состоит в выявлении тенденций и пропорций, сложившихся в распределении прибыли за отчетный период по сравнению с планом в динамике. По результатам анализа разрабатываются рекомендации по формированию прибыли, изменению пропорций в распределении прибыли и наиболее рациональному ее использованию. Для достижения данной цели решаются следующие задачи:

Анализ динамики, структуры и структурной динамики прибыли от основной деятельности, от финансово-хозяйственной деятельности, от обычной деятельности, чистой прибыли;

Анализ влияния факторов на величину прибыли на каждом этапе ее расчета;

Расчет и факторный анализ показателей рентабельности;

Анализ влияния изменения прибыли на изменение показателей эффективности деятельности предприятия;

Анализ использования прибыли предприятия;

Оценка динамики доли прибыли, которая идет на самофинансирование предприятия и материальное стимулирование работников;

Анализ выполнения плана по использованию прибыли.

Основным источником информации для анализа рентабельности организации является Отчет о прибылях и убытках (форма № 2). Он построен таким образом, что в нем отдельно отражаются доходы и расходы по различным направлениям деятельности организации.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Главной целью планирования является получение максимальной прибыли. Основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два известных способа роста доходов предприятия: за счет экономного распределения применяемых ресурсов и на основе приращения используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, второй - на повышение результатов производства.

Планирование прибыли и рентабельности - это процесс определения и расчета компанией прибыли на основе имеющегося объема производства и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов и других расходов.

Планирование прибыли и рентабельности является составной частью финансового планирования и важный участок финансово-экономической работы на предприятии. Планирование прибыли производится раздельно по всем видам деятельности предприятия. Это не только облегчает планирование, но и имеет значение для предполагаемой величины налога на прибыль, так как некоторые виды деятельности не облагается налогом на прибыль, а другие - облагаются по повышенным ставкам

Для управления рентабельностью можно использовать такой показатель, как уровень прямых расходов в процентах к объему реализации, ведь, чем он ниже, тем выше рентабельность и наоборот. О других способах управления рентабельностью, а также о том, как контролировать их исполнение, читайте в интервью.

– Алексей, расскажите, пожалуйста, какие инструменты для управления рентабельностью применяет ваша компания?

– Для управления рентабельностью наша компания применяет несколько инструментов, которые я могу рекомендовать всем:

1. Постановка годовой цели общей рентабельности бизнесаэ
2. Утверждение целевых показателей работы компании, которые влияют на формирование рентабельности.
3. Мониторинг и анализ динамики рентабельности отдельных направлений и крупных проектов бизнеса компании.
4. Разработка и реализация ежегодного плана мероприятий по повышению рентабельности бизнеса компании.
5. Включение в систему оплаты труда сотрудников мотивации на достижение целевых показателей и выполнение годовой цели по рентабельности бизнеса компании.

– Какие целевые показатели Вы используете для управления рентабельностью бизнеса?

– Основными целевыми показателями, которые использует наша компания для управления рентабельностью бизнеса являются:

• уровень прямых расходов в процентах к объему реализации;
• уровень маржинального дохода по каждому из направлений бизнеса;
• выработка на одного производственного сотрудника в часах;
• стоимость одного фактического часа работ у заказчика.

– Чем обоснован выбор этих показателей?

– Выбор обоснован как степенью их влияния на уровень рентабельности компании, так и спецификой ей бизнеса. Так, например, уровень прямых расходов напрямую влияет на показатель рентабельности: чем он ниже, тем выше рентабельность и наоборот. А показатель выработки на одного производственного сотрудника – это важный показатель для специфики консалтинговых компаний, поскольку в этом бизнесе главным источником получения прибыли выступает время работы сотрудников у заказчиков проектов.

– Как контролируете их исполнение?

– Исполнение целевых показателей контролируется, во-первых, через по итогам каждого месяца, а во-вторых с помощью ежеквартального анализа итогов работы компании. Оперативный контроль осуществляется на еженедельной основе в управленческой базе данных, где сотрудники планируют свою работу понедельно и ежедневно отчитываются о фактически выполненной работе.

– Какие проблемы возникают при консолидации отчетности, и как Вы их решаете?

– При консолидации управленческой отчетности главными проблемами, конечно, выступают необходимость компоновки данных из различных отчетных форм в общую сводную отчетность группы компаний и обеспечение актуальности показателей на протяжении всего отчетного года.

Первая проблема вызвана тем, что в группе компаний не используется единая учетная база, и поэтому нет единых справочников для формирования сводной отчетности. Мы решаем ее путем унификации справочников и аналитики данных учетных баз компаний группы. Например, статьи расходов у компаний могут быть различны, но первые три уровня аналитики расходов будут общими для всех компаний. Такой подход позволяет достаточно быстро формировать и сопоставимо оценивать эффективность деятельности каждой из компаний.

Вторая проблема является общеизвестной, поскольку в процессе деятельности любой компании бухгалтерская служба неизбежно производит корректировки хозяйственных операций и эти корректировки нужно отслеживать и отражать также и в управленческой отчетности. Мы решаем эту проблему через регламентацию корректировки хозяйственных операций, для чего в группе компаний утверждена инструкция по закрытию отчетного периода в базах данных компаний группы. Соответственно, в инструкции четко определены порядок корректировки операций и их отражение в управленческой базе данных, а также персональная ответственность сотрудников за соблюдение этого порядка.

– Назовите, пожалуйста, свою самую любимую и самую нелюбимую обязанность.

Самой любимой обязанностью для меня, наверное, является разработка годового финансового плана, потому что в процессе работы над ним выстраивается видение будущего компании, появляется возможность выявить негативные тенденции в ее деятельности и предложить способы их устранения. Я уверен, что эта работа похожа на творчество скульптора, который из бесформенной глыбы создает произведение искусства (см. ).

Нелюбимой могу назвать проверку достоверности учетных данных, поскольку это достаточно монотонная работа, которая отнимает немало времени и внимания. Но, к сожалению, никакие средства автоматизации не могут устранить ошибки человека, поэтому руководитель финансовой службы всегда будет обязан заниматься и этой работой.

– Как Вы мотивируете себя?

Мотивация может быть различной. Как правило, она зависит от сложности и длительности решаемой задачи. Например, если нужно сконцентрировать внимание над задачей, которая не является срочной, но достаточно важна, то можно поставить себе ограничительную мотивацию. Скажем, не ходить в любимое кафе, пока не будет разработан какой-нибудь регламентный документ.

Если же решается длительный проект (например, ), то лучше всего работает поощрительная мотивация. Допустим после каждого завершенного этапа проекта запланировать себе покупку новой вещи или выезд на природу. Ну и конечно для успешной самомотивации нужна достаточная сила воли, чтобы не нарушать данную себе установку.

– Однажды заметил, что бухгалтер неправильно отражает в программе операции по уценке товара. Написал инструкцию, провел беседу. Бухгалтер сказала, что теперь ей все понятно. Через некоторое время проверил – теперь операции отражаются ни как было раньше, ни как указано в инструкции, а по третьему варианту. Спросил, почему так. Ответ меня поразил: «Не смогла разобраться в инструкции, постеснялась об этом вам сказать, спросила у как делать у Елены Ивановны (коллеги).

Был в командировке, наблюдал такую ситуацию на завтраке в гостинице. Клиент говорит официантке: «Теперь обслуживание стало гораздо лучше, раньше только сосиски на завтрак предлагали, а теперь у нас выбор из трех вариантов завтрака». Она спрашивает – «Что выбираете?». Клиент – «Я выбираю завтрак №2». Официантка – «Так это же сосиски!?». Клиент – «Знаю, но теперь у меня есть выбор!»

Екимов Евгений - Баланс ЛТД

Область профессиональных интересов - стратегическое управление, экономика предприятия, управленческий учет, финансовый анализ, описание и проектирование бизнес-процессов. Специализация - работа с предприятиями среднего бизнеса, в том числе с группами компаний или холдингами.

В производственных или производственно-торговых компаниях ассортимент собственной продукции может насчитывать сотни или тысячи наименований. Эффективное управление таким ассортиментом - задача сложная, для решения которой необходимо собирать аналитическую информацию и представлять ее в наглядном и удобном для понимания виде. Поможет продуктовая матрица, построенная в координатах <рентабельность - объем продаж> и названная здесь матрицей рентабельности.

Два показателя Матрица рентабельности представляет собой таблицу или диаграмму, в которой размещаются названия или обозначения (номера, коды) продуктов из ассортимента компании. По горизонтальной оси отображается объем продаж за отчетный период (например, за месяц), по вертикальной - рентабельность каждого продукта. При этом объем продаж может указываться в натуральном или денежном выражении. Под рентабельностью здесь понимается отношение прибыли от реализации продукта к его себестоимости, определенное следующим образом: R = (P-C) / C, где R - рентабельность; P - отпускная цена единицы продукта; C - полная себестоимость единицы продукта (можно использовать неполную себестоимость, указав, какие виды затрат в нее входят, а какие - нет).

Если в пределах отчетного периода цена изменялась, то в формулу подставляется ее средневзвешенное значение. Пример матрицы приводится в табл. 1. Почему для построения матрицы выбраны именно эти два показателя? Объем продаж отражает востребованность продукта со стороны покупателей, а рентабельность - выгоду его выпуска для компании-производителя. Насколько согласуются эти условия, можно увидеть с помощью матрицы.

Об учете Матрицу рентабельности можно изобразить в виде электронной таблицы. Для ее построения необходимо иметь исходную информацию о доходах и затратах, детализированную по каждому из продуктов. Поэтому внедрение такой матрицы в практику управления требует постановки хотя бы элементарных процедур управленческого учета. Данный вопрос часто актуален в компаниях, где нет ERP-системы, а существующая автоматизация учета - частичная, т.е. имеется лишь на отдельных участках и не всегда соотносится между подразделениями одного предприятия. Какую себестоимость следует использовать при расчете рентабельности? Кроме указанного варианта (полной себестоимости) возможно и другое решение - учет только прямых затрат. Оба варианта имеют свои преимущества и недостатки. Если для построения матрицы используется полная себестоимость каждого продукта, то возникает вопрос о способе распределения косвенных затрат, относящихся к нескольким продуктам одновременно. Этот вопрос не имеет однозначного решения, поскольку является не бухгалтерским, а управленческим. Его можно сформулировать по-другому: какие подразделения или продукты будут <назначены> ответственными за покрытие общих расходов? А если их несколько, то как устанавливаются их доли участия? Принятие таких решений в компетенции собственников и может быть делегировано руководству компании. Если вместо полной себестоимости используются только прямые затраты, то расчет рентабельности упрощается, но ее значения оказываются завышенными, а влияние косвенных затрат на финансовые результаты компании остается за пределами анализа. В любом случае необходимо придерживаться одного и того же способа построения матрицы, чтобы обеспечить сопоставимость данных за различные отчетные периоды.

Назначение матрицы В отличие от других подобных инструментов, например матрицы Boston Consulting Group (BCG) или матрицы McKinsey/General Electric, матрица рентабельности предназначена для оперативного, а не стратегического управления. При ее построении используется только внутренняя информация, которая уже имеется в компании и позволяет вычислить необходимые показатели с высокой степенью точности. Положение любого продукта в матрице рентабельности следует рассматривать с учетом его жизненного цикла. Традиционный вариант жизненного цикла:

 запуск;

 высокая рентабельность при малом объеме продаж;

 высокая рентабельность при большом объеме продаж;

 низкая рентабельность при большом объеме продаж;

 низкая рентабельность при малом объеме продаж;

 снятие с производства. Матрица рентабельности дает наглядное представление такого цикла. После запуска в производство продукт появляется в левом верхнем углу матрицы, затем перемещается вправо, вниз, влево и в конечном счете исключается из ассортимента. Конечно, реальный жизненный цикл может выглядеть и по-другому. Например, фактическая рентабельность нового продукта может оказаться ниже ожидаемой из-за каких-то непредвиденных обстоятельств на производстве или в связи с появлением на рынке более дешевых аналогов, вынуждающих снизить отпускные цены. Фактическая динамика спроса также может отличаться от ожидаемой. При запуске в производство новых продуктов могут возникнуть разные ситуации, которые влияют на положение того или иного продукта в матрице. В самом благоприятном случае правильный прогноз (либо просто удача) приводит к тому, что новый продукт сразу или почти сразу попадает и в <лидеры продаж>, и в число самых рентабельных. Возможен и другой вариант: продукт пользуется большим спросом, но обладает низкой рентабельностью. В этом случае он пополняет <консервативную> часть ассортимента, которой свойственны именно такие характеристики. Наиболее сложна и при том весьма вероятна ситуация с инновационными товарами: малый объем продаж при низкой рентабельности. Так получается в том случае, если компания еще не научилась производить или продавать новый продукт и связанные с этим издержки значительно выше ожидаемого уровня. Используя матрицу рентабельности в практических целях, необходимо учитывать условия, при которых она становится эффективным инструментом. Эти условия можно сформулировать следующим образом: 1. Производство имеет высокую степень гибкости, что позволяет легко перераспределять объемы выпуска между отдельными продуктами без существенных затрат. Подобная ситуация возможна там, где есть обширный ассортимент, когда большое число продуктов принадлежит одной товарной группе и выпускается по одинаковой или почти одинаковой технологии. 2. Длительность жизненного цикла продукта во много раз превышает величину отчетного периода. Если такое условие не соблюдается, то результаты, полученные на одной стадии жизненного цикла, могут быть без достаточных оснований экстраполированы на следующую стадию. Это может привести к ошибочным выводам, например тогда когда быстрый рост объема продаж заканчивается и возникает насыщение рынка. Если отчетным периодом является месяц (или более короткий срок), то данное условие практически всегда соблюдается. 3. Объем продаж за отчетный период обусловлен большим количеством сделок с разными покупателями. Это позволяет применять математическую статистику, считая, что полученный в данном периоде результат является правилом, а не исключением. Подсказки для менеджера Матрица рентабельности отображает финансовые показатели для большого числа продуктов за один период времени, что позволяет сравнивать продукты друг с другом и оценивать вклад каждого из них в общую прибыль компании. Тем самым облегчаются понимание ситуации в целом и принятие решений по отдельным товарным позициям. Кроме того, матрица помогает увидеть несколько типичных случаев, для которых существуют <подсказки>, т. е. рекомендации. Эти рекомендации приводятся в табл. 2.

Покажем все возможные ситуации, соответствующие каждому из полей матрицы: 1. Высокая рентабельность продукта в сочетании с малым объемом продаж. В такой ситуации компании выгодно увеличить продажи, не снижая при этом рентабельность. Способы решения подобных задач лежат в плоскости маркетинга и касаются продвижения товара (поиск рыночных ниш и целевых аудиторий, реклама, PR и т. д.) Поэтому в данном случае выдается рекомендация <продвигать>. Та же ситуация может возникнуть и по другой причине - если возможности производства отстают от спроса. Случай нечастый, и здесь требуется увеличение выпуска продукта (возможно, за счет сокращения производства менее рентабельных товарных позиций). 2. Высокая рентабельность в сочетании с большим объемом продаж. Наиболее благоприятный случай. Ситуацию необходимо поддерживать и закреплять всеми доступными средствами, которые применимы в сфере продаж, производства или закупок. Данному случаю соответствует рекомендация <поддерживать>. 3. Низкая рентабельность в сочетании с большим объемом продаж. Случай неоднозначный, поскольку к <новым>, только что появившимся и к <старым> продуктам следует применять разные подходы. Если новый продукт пользуется большим спросом, притом что его рентабельность низкая, то для него могут существовать способы увеличения рентабельности за счет снижения затрат или увеличения отпускных цен (без существенного снижения объема продаж). Для товарных позиций, давно включенных в ассортимент компании, подобные средства могут оказаться уже исчерпанными. Соответственно, для новых продуктов дается рекомендация <развивать>, т.е. вносить изменения в процесс производства или продаж с целью повышения рентабельности, а для старых - <сохранять>, т.е. оставить ситуацию без изменений. Все продукты, попавшие в эту группу, образуют <консервативную> часть ассортимента, дающую стабильный денежный поток (необходимый для компенсации условно-постоянных затрат) и невысокую, но все же положительную рентабельность. 4. Низкая рентабельность в сочетании с малым объемом продаж. Как правило, в эту группу попадают продукты, находящиеся на последней стадии жизненного цикла. К ним применима рекомендация <исключать>, что означает прекращение выпуска и распродажу товарных остатков (кроме случаев, когда у компании есть особые причины для сохранения производства такой продукции). В эту группу могут попадать и новые продукты (что нежелательно для компании). Это означает, что в процессе планирования были допущены ошибки. Если устранить их невозможно, остается та же рекомендация <исключать> (а затраты, связанные с разработкой продукта и его запуском в производство, признаются убытками). Если ситуация оценивается как преодолимая, что возможно для инновационных товаров с большим потенциалом роста, то к ним относится рекомендация <развивать>. Данный случай более сложный, нежели предыдущий, поскольку здесь требуется решить сразу две задачи. Такие решения не следует принимать на основе итогов только одного периода. Кроме того, необходимо иметь в виду, что для многих видов товаров существует такое понятие, как <сезонность покупательского спроса>. Она влияет на объемы продаж, а при заметной доле условно-постоянных затрат - и на себестоимость отдельных продуктов, а следовательно, и на их рентабельность.

Матрица рентабельности позволяет увидеть объективные результаты, относящиеся к отчетному периоду, и может использоваться для управления по отклонениям (план-факт). В то же время она не содержит информации о будущем. В связи с этим принятие решений, связанных с большими затратами, со сменой позиционирования или с другими долговременными последствиями (особенно решений о прекращении выпуска), целесообразно лишь при устойчивости полученных результатов.

Наличие сезонных колебаний объема продаж не мешает матрице рентабельности быть <зеркалом>, отражающим реальную картину за прошлый или текущий период. В то же время сезонность влияет на объяснение полученных результатов и на принятие связанных с ними решений. Например, у какого-либо товара была высокая рентабельность и большой объем продаж за месяц. В следующем месяце объем продаж упал, но рентабельность почти не изменилась. Что делать с таким товаром? Если мы знаем, что сезонных колебаний нет или почти нет, то ответ ясен - продвигать товар к покупателю, добиваясь увеличения спроса. А если наступил сезонный спад? Как поступать в этом случае? Может быть, все же продвигать? И в какое время? Сейчас, действуя вопреки тенденции, или, наоборот, дождаться благоприятного момента, когда продажи сами начнут расти? На все эти вопросы нельзя дать определенного ответа до тех пор, пока цели ассортиментной политики не будут указаны явно. Известно также, что цели довольно часто противоречат друг другу. В данном случае может возникнуть альтернатива: либо высокая рентабельность при малом объеме продаж, либо наоборот. Бывают и другие ситуации, когда приходится делать выбор, например, между величиной <прибыль> на собственный капитал> и долей рынка, которую занимает компания. Для разрешения подобных противоречий необходима формулировка целей, а также расстановка приоритетов. Все это является частью работы по стратегическому управлению. Оценка показателей рентабельности (высокая/низкая) и объема продаж (большой/малый) всегда содержит в себе элемент субъективизма. Так, рентабельность может считаться высокой, если она превышает целевые или ожидаемые значения, указанные владельцами бизнеса. Последние обычно ориентируются на известные им величины рентабельности других предприятий той же отрасли либо на альтернативную доходность своих финансовых вложений. Что касается объема продаж, то оценка его показателей напрямую связана с выбранной ассортиментной политикой. Это или максимально широкий ассортимент, где сохраняются все продукты с приемлемым уровнем рентабельности, или, напротив, <самые продаваемые> товары. Кроме того, представления о том, что такое <много> и <мало>, обычно различаются в зависимоти категории товара. Поэтому для каждой категории целесообразно построить отдельную матрицу рентабельности. Матрица рентабельности дает наглядное представление о <вкладе> отдельных продуктов в общий финансовый результат, полученный компанией за период. Кроме того, данный метод облегчает принятие решений в области управления ассортиментом продукции и может использоваться при консультировании производственно-торговых компаний.

К сведению Кафедра экономики и финансов фирмы Государственного университета - Высшая школа экономики приглашает Вас принять участие в Круглом столе <Поведенческие финансы и российские реалии: время пришло?>, который состоится 17 марта 2004 г. в 15 часов по адресу ул. Мясницкая, 20, аудитория 311. Тенденции поведения индивидуальных инвесторов, особенности принятия решений менеджерами компаний, учет человеческого фактора в управлении рисками: вот неполный список прикладных аспектов поведенческих финансов, которые становятся все более востребованы ведущими мировыми корпорациями. Презентация: От поведения рынка до гормонов и нейронов Репин Дмитрий Владимирович, профессор кафедры экономики и финансов фирмы ГУ-ВШЭ, научный сотрудник MIT Sloan Business School Предполагаемые вопросы для обсуждения:

Почему предсказания экономистов чаще ошибочны, нежели верны?

Должен ли инвестор знать об особенностях и тенденциях собственногоповедения на рынке?

Корпоративное управление: проблемы этики и мотивации менеджмента.

Управление рисками: есть ли здесь место для психологии? К участию приглашены высшие менеджеры крупных российских промышленных и инвестиционных компаний, международных и российских консалтинговых фирм, представители профессиональных ассоциаций, университетов и вузов, журналисты ведущих изданий.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://cfin.ru/

Другие материалы

Если нет, то какие являются наиболее важными? 6. УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРАМИ И АССОРТИМЕНТОМ 6.1 Содержание товарной политики предприятия Управление маркетингом включает, кроме стратегического управления, также управление на инструментальном уровне, т.е. принятие решений в отношении четырёх...




За счет ее модернизации или дополнительных приспособлений; - сокращение ассортимента выпускаемой продукции или снятия с производства продукции, не пользующейся спросом. Приступая к планированию ассортимента и разработке новой продукции, следует всегда помнить, что никакие, самые хорошо...




Них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развёрнуты в ч. 2, 3 и 6 настоящей книги. 2.1.5 Выводы Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого...



• Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании

... (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО "ТАНЕКО") В качестве бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании нами было решено выбрать SWOT-анализ, позволяющий получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке. Именно при...



• Оптимизация управления товарным ассортиментом на предприятиях розничной торговли

Снижения торговой наценки. 3. Предложения по совершенствованию управления товарным ассортиментом гастронома «Пушкинский» 3.1 Оптимизация ассортимента Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции. Какие этапы включает...



• Маркетинговая стратегия управления коммерческим банком

Спрос, проанализировать рынок конкурентов и составить план действий по продвижению своего товара – маркетинговую стратегию. 1.2 Продвижения услуг коммерческого банка на рынок Для достижения успеха банки должны применять новые формы работы. Но прежде чем принять решение о начале новой...



• Стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление"

Делающие 4% от оборота и 4% от прибыли. Таким образом, во второй главе был проведен анализ практики управления стратегическим развитием предприятия ООО "Строительное управление". ООО "Строительное управление" была создана как единая структура, успешно действующая на российском...




Ресурсов (составление планов и бюджетов); - наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ. Модель процесса стратегического управления: 1. Уяснение корпоративных целей и структуризация. 2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения...



• Развитие и совершенствование управления современным предприятием (на примере ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова")

В области качества 2001 г. С 2000 г. ПРУП "МЭТЗ ИМ.В.И. КОЗЛОВА" по поручению Министерства промышленности Республики Беларусь занимается научно-практической деятельностью по передаче опыта разработки и внедрения системы менеджмента качества предприятия в соответствии с MC ИСО 9001-2000. ...




... «функции – цели» для каждой группы функциональных подцелей цели «Сохранение рыночной доли товаров для шитья». малый бизнес управление структура Таблица 3.1 – Матричная проекция организационных звеньев на разработанное дерево целей Цели/ структурные подразделения генеральный директор...



• Ассортиментная политика и управление качеством пива, реализуемого на розничном предприятии торговли на примере ЗАО Торговый Дом "ТД Перекресток"

В области ассортиментной политики и управления качеством реализуемого пива 2.1 Характеристика предприятия Одним из важных направлений развития ростовской розничной торговли является рост числа крупных супермаркетов. К этому числу можно отнести и супермаркет ЗАО «ТД Перекресток», который...



• Управление ассортиментом и качеством хлебобулочных изделий на предприятии розничной торговли на примере магазина "Юнион"

Поэтапно состав каждой из подсистем, входящих в систему управления ассортиментом и качеством товаров группы хлебобулочных изделий в магазине (табл.1). Таблица 1. Система управления ассортиментом и качеством хлебобулочных изделий Функциональные подсистемы Организация Планирование (...




8.2. Управление рентабельностью

собственного капитала

Для разработки стратегии управления рентабельностью собст­венного капитала и комплексной оценки основных влияющих на нее факторов, используется модель Дюпон (DuPont) 1 . Эта модель позволяет дать оценку влиянию на рентабельность собственного капитала таких факторов, как мультипликатор собственного капи­тала, деловая активность и рентабельность продаж.

Модель Дюпон агрегирует важнейшие абсолютные и относитель­ные финансовые показатели деятельности организации (рис. 8.1).

Стратегия повышения рентабельности за счет трех перечислен­ных факторов в значительной степени зависит от специфики дея­тельности организации. Поэтому в процессе разработки финансо­вой политики надо оценивать внутренние и внешние факторы функционирования бизнеса. За счет маржи может повышать рента­бельность организация, которая выпускает высококачественную продукцию для сегмента, характеризующегося достаточно высоки-

1 Модель Дюпон (DuPont) финансового анализа была впервые сформулирована в 1910-е годы, когда известная химическая компания приобрела пакет акций General Motors Corp, и поставила задачу привести в порядок запутанные финан­сы автомобильной фирмы. По мнению бывшего руководителя GM Alfred Sloan, весь дальнейший успех GM был возможен лишь благодаря системе планирования и управления, разработанной в компании DuPont. Этот ошеломительный успех принес известность модели DuPont во всех крупных корпорациях США. До 1970-х годов это была доминирующая модель финансового анализа.

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 369

Рис. 8.1. Модель Дюпон

Трехфакторная модель Дюпон имеет вид:

где М - мультипликатор собственного капитала, рассчитываемый как отношение скорректированных активов (активы за вычетом

м и доходами и низкой ценовой эластичностью спроса по цене. При этом удельный вес постоянных расходов должен быть достаточно низким, поскольку высокая маржа обычно сопровождается неболь­шим объемом производства и реализации. Кроме того, поскольку высокая маржа - это всегда стимул конкурентам войти на рынок, стратегия повышения рентабельности собственного капитала за счет маржи применима при достаточной защищенности рынка от потенциальных производителей. Если направлением повышения рентабельности собственного капитала является оборачиваемость активов, то обслуживаемый сегмент рынка должен характеризовать­ся высокой эластичностью спроса по цене и невысокими доходами потенциальных покупателей. В этом случае речь идет о массовом рынке, а следовательно, производственные мощности должны быть достаточны для удовлетворения спроса. Повысить рентабельность собственного капитала за счет мультипликатора, т.е. за счет нара­щивания обязательств, можно только в том случае, если, во-первых, рентабельность активов организации значительно выше стоимости привлекаемых обязательств и, во-вторых, в структуре ее активов вне­оборотные активы занимают небольшой удельный вес, что позволяет организации в структуре источников финансирования иметь значи­тельный удельный вес непостоянных источников.

370 III. Долгосрочная финансовая политика

кредиторской задолженности, по пассиву равны инвестирован-

ному капиталу) к собственному капиталу; к 0 - коэффициент оборачиваемости активов; т - чистая рентабельность продаж (чистая маржа).

Существуют модификации модели Дюпон, позволяющие более полно исследовать влияние отдельных факторов на рентабельность собственного капитала. Например, пятифакторная модель, допол­нительно учитывающая фактор процентного бремени и эффектив­ность прочей деятельности. Показатель «процентное бремя» рассчи­тывается как отношение чистой прибыли к чистой операционной прибыли и позволяет оценить эффективность заимствований; пока­затель «эффективность прочей деятельности» определяется как от­ношение чистой операционной прибыли к чистой прибыли от про­даж и позволяет оценить влияние результата от прочих операций на итоговую эффективность бизнеса.

Пятифакторная модель имеет вид: .

Где П ЧО - чистая операционная прибыль;

П ЧПР - чистая прибыль от продаж, рассчитываемая как прибыль

от продаж за вычетом налога на прибыль; т ЧО - чистая операционная маржа;

б ПР - процентное бремя, рассчитывается как отношение чистой

прибыли к чистой операционной прибыли;

к э - коэффициент эффективности прочей деятельности. Если

к э < 1, то прочая деятельность убыточна и снижает итого­вую эффективность бизнеса.

Пятифакторная модель Дюпон позволяет дать комплексную оценку деятельности организации, включая оценку стратегии финан­сирования (через мультипликатор собственного капитала и показа­тель процентного бремени), эффективности менеджмента (через обо­рачиваемость активов и коэффициент эффективности прочей дея­тельности), конкурентоспособности продукции (через маржу).

Анализ ситуации. Результаты расчета рентабельности собствен­ного капитала ОАО «XYZ» по трехфакторной модели Дюпон пред­ставлены в табл. 8.7.

Оценивая результаты анализа можно утверждать, что снижение рентабельности собственного капитала с 38,21 до 37,24% предопре­делили два фактора: оборачиваемость (вклад в снижение рентабель-

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 371

ности 8,28 процентных пункта), а также чистая маржа (6,06 пунк­тов), положительно на рентабельность собственного капитала повлиял только мультипликатор (13,37 пунктов). В итоге произошла частичная компенсация снижения операционной эффективности повышением финансовой активности. Таким образом, методика фиксирует сле­дующие тенденции, имевшие место в анализируемом периоде, - снижение операционной эффективности, проявившееся в снижении маржи с 14,46 до 12,31% и снижении оборачиваемости активов с 2,47 до 1,99, а также повышение финансовой активности, проявив­шееся в увеличении мультипликатора с 1,07 до 1,52.

Таблица 8.7. капитала по модели Дюпон



На следующем этапе расчетов исследуется пятифакторная модель, полученная методом расширения модели Дюпон и введения в нее еще двух факторов - показателя процентного бремени и показателя эффективности прочей деятельности. Результаты расчетов пред­ставлены в табл. 8.8.

Результаты расчетов позволяют существенно конкретизировать ранее сделанные выводы. Снижение чистой маржи, которое было отмечено ранее, связано не со снижением эффективности основной деятельности, а с неэффективностью прочих операций, вклад кото­рых в снижение рентабельности составил 5,55 пункта. Если бы эффек­тивность прочих операций не снизилась с 0,95 до 0,82, то рента­бельность собственного капитала составила бы 42,82%.

Эффективность заимствований была высокой, поскольку увели­чение процентного бремени, приведшее к снижению рентабельно­сти на 0,48 пункта, было многократно компенсировано увеличением мультипликатора, которое привело к росту рентабельности на 13,37 процентного пункта.

372 III. Долгосрочная финансовая политика

Таблица 8.8. Результаты анализа рентабельности собственного капитала по пятифакторной модели



Основными направлениями воздействия на рентабельность соб­ ственного капитала должны стать: дальнейшее привлечение заемно­ го капитала и повышение мультипликатора собственного капитала, повышение оборачиваемости активов за счет усиления контроля над использованием вновь приобретаемого имущества, повышение маржи за счет усиления комплекса маркетинга и повышения эф­ фективности политики в отношении расходов, повышение эффек­ тивности прочей деятельности за счет снижения убытков от прочих операций. -