Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения; цели же описывают желаемое состояние организации. Таким образом, без планирования невозможно целенаправленное управление организацией. Кроме того, план как результат процесса планирования имеет и другие, более частные функции:

• рефлексивную – осознания имиджа организации внешней и внутренней общественностью;
• мотивационную – побуждения персонала к продуктивной деятельности;
• критериальную – обоснования принимаемых решений и оценки предпринимаемых действий.

Планы бывают стратегическими и текущими, текущие – периодическими и разовыми. Все они различаются временны́ми горизонтами планирования и в совокупности составляют иерархию, поскольку более долгосрочные планы детализируются в менее долгосрочных. Самый дальний горизонт планирования – стратегический. Периодические планы могут составляться на долгосрочную, среднесрочную (тактическую) и краткосрочную (оперативную) перспективу. Разовые планы чаще всего имеют форму проектов и программ (как правило, программы включают в себя несколько проектов) для достижения отдельных специфических (например, инновационных) или ситуационных (например, антикризисных) целей. Разовые планы могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными.

Следует подчеркнуть, что одни и те же горизонты могут означать различные сроки планирования для разных организаций и, как правило, прямо пропорциональны их размеру, длительности циклов деятельности (производственных, отчетных, выборных и др.), темпов развития сферы деятельности (отрасли) и стабильности внешнего окружения. Если для небольшой организации стратегическая перспектива может составлять 1-2 года, то для крупной организации этот же период, скорее всего, будет текущим горизонтом планирования. Но для тех же крупных организаций, действующих в динамично развивающихся областях или в условиях социальных трансформаций, горизонты планирования будут ближе, чем в стабильных условиях.

Наиболее типичные характеристики стратегических и периодических планов больших организаций представлены в табл. 7.2.

Таблица 7.2

Характеристики основных планов организации

Стратегическое планирование отличается от текущего не только временны́м горизонтом, но и методологическими особенностями. Стратегическое планирование основано на предвидении возможных будущих изменений и тенденций развития внешней среды организации и определении наиболее перспективных областей и направлений организационной деятельности. Отсюда следует, что стратегическое планирование – это планирование качественных показателей структурных организационных изменений. Оно не предполагает каких-либо конкретных действий, но позволяет в процессе стратегического управления постоянно отслеживать степень соответствия актуального состояния и развития организации с прогнозом будущих условий деятельности и на этой основе осуществлять текущее планирование.

В противоположность стратегическому текущее планирование предполагает экстраполяцию существующих тенденций деятельности организации в будущее (планирование от достигнутого). Текущее планирование – это, прежде всего, планирование количественных изменений посредством распределения финансовых, технологических и людских ресурсов. Это оперирование цифрами, полученными на основе анализа краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных потребностей организации. Основной особенностью текущего планирования является его гибкость, т.е. обеспечение готовности организации к быстрой реакции на средовые изменения. В целом же можно сказать, что текущее планирование – это взгляд на будущее организации из ее настоящего, а стратегическое планирование – взгляд на ее настоящее из будущего.

Вне зависимости от вида планирования и применяемого подхода к нему сбором и анализом необходимых данных, оформлением планов как документов, обязательных для исполнения, а также контролем над их реализацией занимаются службы планирования (плановые отделы) организаций. Форматы плановых документов различаются в зависимости от их временны́х горизонтов. Стратегические и долгосрочные планы чаще всего пишутся в текстовой форме с разбивкой на разделы по видам деятельности, среднесрочные и краткосрочные планы – в табличной форме с разбивкой по подразделениям и градациям: "что должно быть сделано", "кем", "какими средствами", "в каком виде и объеме" и "к какому сроку".

• Стратегическое планирование является основой стратегического управления, которое в настоящее время очень часто выделяется в качестве особого вида управленческой деятельности.

Структурное планирование включает в себя несколько этапов: разбиение проекта на совокупность отдельных работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта; построение сетевого графика, описывающего последовательность выполнения работ; оценка временных характеристик работ и анализ сетевого графика.

Проект "Разработка программного комплекса" Номер работы Название работы Длительность 1 Начало реализации проекта 0 2 Постановка задачи 10 3 Разработка интерфейса 5 4 Разработка модулей обработки данных 7 5 Разработка структуры базы данных 6 6 Заполнение базы данных 8 7 Отладка программного комплекса 5 8 Тестирование и исправление ошибок 10 9 Составление программной документации 5 10 Завершение проекта 0

Критические работы проекта и его критический путь Критическая работа - работа, для которой задержка ее начала приведет к задержке срока окончания проекта в целом. Такие работы не имеют запаса времени. Некритические работы имеют некоторый запас времени, и в пределах этого запаса их начало может быть задержано. Критический путь – это путь от начальной к конечной вершине сетевого графика, проходящий только через критические работы. Суммарная длительность работ критического пути определяет минимальное время реализации проекта.

Нахождение критического пути сводится к нахождению критических работ и выполняется в два этапа: Вычисление раннего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, раньше которого работа не может быть начата. Вычисление позднего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, позже которого работа не может быть начата без увеличения продолжительности всего проекта. Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала.

Сводная таблица времени работ Работа 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Раннее время начала 0 0 10 16 24 29 29 39 Позднее время начала 12 17 10 16 24 29 34 39 Резерв времени 0 0 2 1 0 0 5 0

Анализ сетевого графика Для критических работ резерв времени равен нулю. Поэтому усилия менеджера проекта должны быть направлены в первую очередь на обеспечение своевременного выполнения этих работ.

Анализ сетевого графика Для некритических работ резерв времени больше нуля, что дает менеджеру возможность маневрировать временем их начала и используемыми ими ресурсами: Задержка начала работы на величину, не превышающую резерв времени, а требуемые для работы ресурсы направляются для выполнения работ критического пути. Это может дать уменьшение длительности критической работы и проекта в целом; Недогрузка некритической работы ресурсами. В результате длительность ее увеличивается в пределах резерва времени, а освободившийся ресурс задействуется для выполнения критической работы, что также приведет к уменьшению длительности ее и всего проекта.

Совместное функционирование указанных компонентов обеспечивает прогресс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса в его расширенной версии - как стратегического планирования - включает несколько основных этапов:

1. определение миссии организации;
2. формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;
3. анализ внешней среды;
4. управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»);
5. изучение стратегических альтернатив (включая и формулировку системы плановых предположений);
6. выбор стратегии;
7. реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, политика, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8. последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

После того как определена миссия организации и сформулированы ее основные цели, реализуется первый из двух «диагностических» этапов (3 и 4) - этап анализа и оценки внешнеорганизационной среды. На нем решаются три основные задачи. Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внешнего окружения, которыми обусловлена необходимость выработки новой стратегии функционирования или модификации уже использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, определяются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являющиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и внешние факторы позитивного характера, которые могут способствовать реализации формулируемой стратегии.

При анализе внешней среды следует руководствоваться положением, согласно которому она подразделяется на среду непосредственного и среду косвенного действия. Все основные факторы, входящие в их состав, обозначаются понятием ключевых переменных планирования. Им должно уделяться первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегического, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приоритет отдается глобальным факторам среды «косвенного» воздействия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основных областей: экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, а также факторы социального плана. Первые шесть факторов ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им обозначается система постоянно изменяющихся и господствующих в данный момент в обществе социальных мнений, установок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отношение, сложившееся сегодня у существенной части населения нашей страны к предпринимательству, является источником больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа факторов этих групп создается рабочий документ - «перечень внешних опасностей и возможностей». Он позволяет провести их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки той или иной стратегии.

Следующий этап - управленческое обследование - направлен на определение внутренних резервов и особенностей организации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь определяются ресурсы организации по противодействию негативным характеристикам («угрозам») среды. Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые и технологические исследования, оценка человеческих ресурсов, оценка состояния культуры организации и ее общественного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом - этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка системы плановых предположений (см. рис. 13). Дело в том, что эффективная диагностика - это одновременно и прогностика: недостаточно лишь констатировать наличное состояние, необходимо оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предположений. Эта система составляет основу для процесса сравнительного анализа возможных стратегий функционирования.

Существует четыре основных типа стратегических альтернатив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это - стратегии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбинированная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста характеризуется установлением «целей от достигнутого», скорректированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой технологией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наименее рискованный) путь развития.

Стратегия роста предполагает выбор установки на значительное превышение уровня производства над достигнутым в предшествующий период. Она является второй по частоте выбора; используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наиболее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно - и большими потенциальными возможностями. Стратегия сокращения наименее часто выбирается руководителями; к ней прибегают, как правило, как к вынужденному средству при неблагоприятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще называют стратегией «последнего средства»). Она характеризуется во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень планируемых целей является более низким, нежели уровень достигнутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах:

• ликвидация;
• «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности);
• сокращение и переориентация.

Крупные организации в планировании своей деятельности используют, как правило, комбинированную стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических альтернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограниченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само сокращение некоторых подразделений может использоваться как необходимое средство роста других - путем переориентации и концентрации на них средств организации.

Три последующих этапа общего процесса стратегического планирования - выбор стратегии, реализация стратегии и оценка ее эффективности во многом подобны трем другим управленческим функциям: принятия решения, организации исполнения, оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рассматривается при характеристике соответствующих им функций.

Разнообразные виды планов регулярно составляются руководством предприятий. От того, насколько четко, качественно и подробно они будут составлены, во многом зависит успех работы и достижение высоких результатов. Это своего рода ориентир, который помогает предприятию двигаться в правильном направлении с учетом внешней ситуации и степени обеспеченности ресурсами.

Планы и планирование

Планирование - это деятельность по определению перспективного состояния и функционирования фирмы. Оно играет огромную роль в деятельности организации и несет в себе несколько важных функций:

• определение перспектив развития предприятия;
• обеспечение экономии материальных ресурсов;
• снижение риска разорения и банкротства ввиду непредвиденных колебаний в экономике;
• своевременное реагирование на изменение рыночной конъюнктуры;
• повышение эффективности работы.

План - это утвержденный документ, который содержит определенный перечень действий, целей, методов и цифровых показателей, составляемый на указанный период. Кроме того, он включает сведения об имеющихся и недостающих ресурсах, которые призваны обеспечить наиболее полное соответствие полученных результатов ранее заявленным.

Принципы составления планов

Все виды планов составляются на основании определенных принципов:

• объективная необходимость, продиктованная современными экономическими условиями;
• все показатели должны быть конкретными и обладать численным измерением;
• план должен иметь четкие временные границы;
• все цифры должны быть реалистичными и обоснованными (исходить следует из наличия ресурсов на предприятии);
• форма составления программы должна быть гибкой, чтобы имелась возможность приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде;
• планирование должно производиться комплексно и охватывать все сферы деятельности предприятия;
• программы по всем структурным подразделениям не должны противоречить друг другу;
• все составленные и заверенные планы являются обязательными к исполнению;
• нацеленность на достижение максимального экономического результата;
• на каждой из стадий должно быть разработано несколько альтернатив, среди которых выбирается впоследствии оптимальная.

Соблюдение данных принципов позволяет сделать планы реальными, подробными, а главное - эффективными.

Какими бывают планы

В соответствии с различными классификационными признаками, различают следующие виды планов (для лучшей наглядности материал мы оформили в виде таблицы).

Все перечисленные квалификационные признаки могут существовать как по-отдельности, так и пересекаться в одном плановом документе.

Бизнес-план

Для привлечения инвестиций или же для получения кредита на развитие собственного дела необходимо правильно презентовать свою идею. Для этого необходимо составить бизнес-план, который представляет собой сведения об организации, а также ее финансовые показатели. Состоит он из следующих разделов:

• для начала составляется краткое резюме, которое отражает общее содержание документа;
• далее описываются цели реализации проекта, а также задачи, которые призваны обеспечить их достижение (данная составляющая плана должна отражать не только философию организации, но также и ее нацеленность на материальный результат);
• информация о деятельности фирмы;
• анализ ситуации в отрасли, а также описание конкурентной среды;
• целевая аудитория и рынки сбыта;
• маркетинговая стратегия и рекламные мероприятия;
• технология производства;
• организационная структура и мероприятия по обеспечению деятельности;
• информация о плановой численности и структуре персонала;
• финансовая часть (эта составляющая плана должна содержать расчеты всех экономических показателей);
• ответственность предприятия;
• непредвиденные обстоятельства и ликвидация бизнеса.

План проверок

Работа предприятия требует непрерывного контроля соответствия заданным показателям. Для этого составляется план проверок для организации в целом, а также для каждого подразделения в отдельности. Аналогичные документы также составляются налоговыми и другими контролирующими службами. На предприятии проверки могут проводиться как собственными силами, так и с привлечением посторонних лиц и организаций. Это также должно быть прописано в плане.

Определение перспективной стратегии

Стратегическое планирование - это процесс определения желаемого будущего состояния предприятия путем анализа, прогнозирования и целеполагания. Можно сказать, что это определенный набор действий по созданию долгосрочных перспектив для организации.

Стратегическое планирование может включать в себя следующие моменты:

• распределение материальных и технических ресурсов между подразделениями организации;
• реагирование на изменения внешней среды, а также завоевание собственной ниши на рынке;
• возможное будущее изменение организационной формы предприятия;
• координация управленческих действий во внутренней среде;
• анализ прошлого опыта применительно к будущим планам.

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается топ-менеджерами фирмы. Она обязательно должна быть подкреплена финансовыми расчетами на основании ретроспективного анализа. Одним из главных требований к подобного рода планам является гибкость, ведь внешняя среда достаточно нестабильна. Также при разработке стратегии нужно учесть тот факт, что затраты на ее реализацию должны быть полностью оправданы ожидаемыми результатами.

Развитие предприятия

План развития предприятия подразумевает кардинальные изменения как в экономической, так и в организационной системе фирмы. При этом должен наблюдаться значительный финансовый и технологический рост. Центральное место занимает увеличение объемов производимой продукции и, как следствие, чистой прибыли.

Стратегический план развития предприятия может быть разработан по следующим основным направлениям:

• усовершенствование производственной программы;
• внедрение достижений научно-технического прогресса;
• повышение эффективности производства за счет увеличения показателей производительности труда и материалоотдачи;
• план по строительству новых сооружений, а также установке нового оборудования;
• совершенствование кадровой структуры и состава;
• улучшение социального положения работников;
• внедрение экологически чистых систем производства.

Перспективные планы

Перспективные планы - это важнейшая составляющая деятельности руководителей, которая во многом определяет эффективность работы фирмы в целом. В ходе их разработки должны быть указаны не только конкретные цели, но также и ресурсы, которые будут использоваться при их достижении. Кроме того, должны быть определены сроки реализации запланированных мероприятий. Можно сказать, что нужно не просто определить направления деятельности, но также и предвидеть варианты развития ситуации во внешней среде.

Перспективные планы основаны на прогнозах касательно будущей экономической ситуации как внутри организации, так и за ее пределами. Период составления такой программы может охватывать промежуток времени вплоть до 15 лет.

Финансовое планирование

Финансовый план неразрывно взаимосвязан с разработкой экономических и социальных вопросов. В нем отражается использование материальных ресурсов, а также планируемая себестоимость готовой продукции. Также при составлении данного документа должно быть предусмотрено использование имеющихся материальных запасов и финансовых ресурсов с целью совершенствования процесса производства.

Финансовый план по своей форме напоминает бухгалтерский баланс. В нем должны быть четко прописаны все статьи, которые касаются доходной и расходной частей. В приходном разделе отображаются такие операции, как поступления от участия в капитале, проценты по депозитным счетам и прочее. Говоря о затратах, отмечают амортизацию, погашение задолженностей и так далее.

Годовой план предприятия

Практически каждое производственное (и даже непроизводственное) предприятие считает обязательным составлять план работы на год. В нем прописываются такие моменты, как затраты на производство узлов и деталей, а также себестоимость готовой продукции, выручка, которую предполагается получить, а также суммы обязательных платежей.

Годовой план представляет собой нечто вроде прогноза. Он основан на тенденциях развития самого предприятия, а также отрасли и рынка в целом. Данные прогнозы составляются на основе данных за предыдущие периоды, учитывая при этом возможные отклонения и непредвиденные колебания экономики.

На крупных предприятиях недостаточно составить годовой план только лишь для организации в целом. Требуются финансовые расчеты и детализация экономических показателей по каждому подразделению. При этом такие планы должны быть увязаны между собой и не иметь противоречий.

Составление оперативного плана

Оперативный план работы позволяет обеспечить выполнение стратегических целей предприятия. В отличие от долгосрочных планов, данная разновидность регулирует текущую деятельность фирмы. Такой документ может охватывать период длительностью до трех месяцев.

• организационная структура предприятия, которая должна претерпеть изменения или же остаться в прежнем состоянии;
• манипуляции с имеющейся технологической базой или же приобретение нового оборудования;
• повышение эффективности экономической эффективности в целом или же ее отдельных показателей;
• определение выгодности координат самого предприятия или же его основных контрагентов;
• совершенствование процедуры управления производственными запасами с целью обеспечения их экономии;
• совершенствование процессов контроля качества продукции на всех этапах ее изготовления;
• повышение репутации фирмы среди поставщиков и клиентов за счет улучшения имиджа.

Процедура составления планов

Составление планов работы предприятий подразумевает прохождение нескольких последовательных этапов:

• определение возможных проблем и рисков, с которыми предприятие может столкнуться в перспективном периоде;
• определение целей работы предприятия, а также их четкое экономическое обоснование и оценка реальности их выполнения;
• планирование материально-технического и финансового состояния предприятия; оценка стоимости ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных задач;
• детализация целей путем разделения их на отдельные конкретные задачи;
• разработка мероприятий по контролю за исполнением планов, а также определение их графика.

Без составления четких и развернутых планов невозможно обеспечить бесперебойное и эффективное функционирование предприятия. Руководство должно иметь четкое представление о целях деятельности, а также о средствах, которые понадобятся для их достижения. Кроме того, все виды планов дают возможность предприятию смягчить влияние экономических колебаний.

Аннотация: Структурное планирование. Календарное планирование. Оперативное управление. Практические занятия по структурному и календарному планированию. Задания для контрольной работы.

2.1. Теоретический курс

2.1.1. Структурное планирование

Структурное планирование включает в себя несколько этапов:

1. разбиение проекта на совокупность отдельных работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта;
2. построение сетевого графика, описывающего последовательность выполнения работ;
3. оценка временных характеристик работ и анализ сетевого графика.

Основную роль на этапе структурного планирования играет сетевой график.

Сетевой график – это ориентированный граф, в котором вершинами обозначены работы проекта, а дугами – временные взаимосвязи работ.

Сетевой график должен удовлетворять следующим свойствам .

1. Каждой работе соответствует одна и только одна вершина. Ни одна работа не может быть представлена на сетевом графике дважды. Однако любую работу можно разбить на несколько отдельных работ, каждой из которых будет соответствовать отдельная вершина графика.
2. Ни одна работа не может быть начата до того, как закончатся все непосредственно предшествующие ей работы. То есть если в некоторую вершину входят дуги, то работа может начаться только после окончания всех работ, из которых выходят эти дуги.
3. Ни одна работа, которая непосредственно следует за некоторой работой, не может начаться до момента ее окончания. Другими словами, если из работы выходит несколько дуг, то ни одна из работ, в которые входят эти дуги, не может начаться до окончания этой работы.
4. Начало и конец проекта обозначены работами с нулевой продолжи­тельностью. Такие работы называются вехами и обозначают начало или конец наиболее важных этапов проекта.

Пример . В качестве примера рассмотрим проект "Разработка программного комплекса". Предположим, что проект состоит из работ, характеристики которых приведены в табл.2.1 .

Сетевой график для данного проекта изображен на рис.2.1 . На нем вершины, соответствующие обычным работам, обведены тонкой линией, а толстой линией обведены вехи проекта .

Рис. 2.1.

Сетевой график позволяет по заданным значениям длительностей работ найти критические работы проекта и его критический путь.

Критической называется такая работа, для которой задержка ее начала приведет к задержке срока окончания проекта в целом. Такие работы не имеют запаса времени. Некритические работы имеют некоторый запас времени, и в пределах этого запаса их начало может быть задержано.

Критический путь – это путь от начальной к конечной вершине сетевого графика, проходящий только через критические работы. Суммарная длительность работ критического пути определяет минимальное время реализации проекта.

Нахождение критического пути сводится к нахождению критических работ и выполняется в два этапа.

1. Вычисление раннего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, раньше которого работа не может быть начата.
2. Вычисление позднего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, позже которого работа не может быть начата без увеличения продолжительности всего проекта.

Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала.

Обозначим – время выполнения работы , – раннее время начала работы , – позднее время начала работы . Тогда

где – множество работ, непосредственно предшествующих работе . Раннее время начальной работы проекта принимается равным нулю.

Поскольку последняя работа проекта – это веха нулевой длительности, раннее время ее начала совпадает с длительностью всего проекта. Обозначим эту величину . Теперь принимается за позднее время начала последней работы, а для остальных работ позднее время начала вычисляется по формуле:

Здесь – множество работ, непосредственно следующих за работой .

Схематично вычисления раннего и позднего времени начала изображены, соответственно, на рис. 2.2 и рис.2.3 .

Пример . Найдем критические работы и критический путь для проекта "Разработка программного комплекса", сетевой график которого изображен на рис.2.1 , а длительности работ исчисляются днями и заданы в табл.2.1 .

Сначала вычисляем раннее время начала каждой работы. Вычисления начинаются от начальной и заканчиваются конечной работой проекта. Процесс и результаты вычислений изображены на рис.2.4 .

Результатом первого этапа помимо раннего времени начала работ является общая длительность проекта .

На следующем этапе вычисляем позднее время начала работ. Вычисления начинаются в последней и заканчиваются в первой работе проекта. Процесс и результаты вычислений изображены на рисунке 2.5 .

Сводные результаты расчетов приведены в табл.2.2 . В ней выделены заливкой критические работы. Критический путь получается соединением критических работ на сетевом графике. Он показан пунктирными стрелками на рис.2.6 .