ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Казанский государственный технологический университет»

Нижнекамский химико-технологический институт (филиал)

Кафедра государственного управления и социологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

на тему: АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Работу выполнила: студентка 4 курса, группы 4406

факультета Э и У, специальности ГМУ

Мухаметгареева Алина Артуровна

Научный руководитель: к.с.н., доцент кафедры ГУиС

Александрова Ирина Валерьевна

Нижнекамск, 2008

Введение

1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Основные подходы к определению кадровой политики

1.2 Этапы построения кадровой политики

2. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации

2.1 Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС)

2.2 Анализ кадровой политики в различных организациях страны

3. Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики организации

3.1 Опыт российских компаний в проведении кадровой политики

Приложение: Программа социологического исследования

Введение

Актуальность темы

Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». . В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО.

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий.

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Цель курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере нескольких крупных компаний России, таких как: нефтяная компания ЮКОС, государственное унитарное предприятие Мосгортепло, рассчетно-кассовый центр города Петрозаводска.

Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

Рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;

Изучить этапы построения кадровой политики организации;

Рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики организации, на примере крупных компаний России;

Изучить опыт российских компаний по проведению кадровой политики на предприятии;

Предложить мероприятия по улучшению ситуации в области кадровой политики.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом – отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

«В данной работе были использованы материалы из нижеследующих источников: учебные пособия Базарова Т.Ю. «Управление персоналом», Веснина В.Р. «Основы менеджмента», Уткина Э.А. и Бутовой Т.В. «Менеджмент. Вопросы и ответы».

Для написания аналитической части были использованы научные статьи следующих авторов: Чеглакова Л.М., Бизюков П.В., Ижбулатова О., Говердовская Е., Овчинников Н., Савина Н.В, Фролов В.П., Цуканов В.Х., Красницкий В., напечатанные в таких журналах как: «Социс», «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Промышленная политика в РФ», «Народонаселение».

В курсовой работе рассмотрены иизучены различные точки зрения в области проведения кадровой политики организации.

Структура данной курсовой работы имеет следующие составляющие

Введение с указанием цели и, актуальности исследуемой темы, объекта и предмета курсовой работы;

Теоретическая основа кадровой политики с изучением основных подходов к определению кадровой политики организации, ее роли на предприятии, основные этапы ее построения)

Аналитическая часть, которая включает в себя изучение проблем, возникающих при проведении кадровой политики; анализ существующего состояния кадровой политики в крупных компаниях Российской Федерации, связанных с реализацией кадровой политики, а так же основные результаты и выводы по исследованию;

Проектно-прогностический раздел представляет опыт российских компаний, таких как ЮКОС и Мосгортепло, при проведении кадровой политики, а также предложение мероприятий по улучшению ситуации в области кадровой политики организации;

В заключении обобщены основные выводы курсовой работы.

1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Основные подходы к определению кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации – её кадровая политика , которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика . Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика . В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую .

Открытая кадровая политика , характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. [ 4, с.4]

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2.Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

Стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

Управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

Предпринимательская (стадия формирования);

Динамического роста (стадия интенсивного роста);

Прибыльности (стадия стабилизации);

Ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере крупных российских компаний.

2. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации

2.1 Как проводится кадровая политика в крупной организации

России (на примере компании ЮКОС)

Компания создана 15 лет назад – в 1993 году. Она объединила крупнейшее нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз», расположенное в Ханты-Мансийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих завода в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов в 8 регионах России. В 1995 году в состав ЮКОСа вошло объединение «Самаранефтегаз», новые сбытовые предприятия, ряд НИИ. В конце 1997 года ЮКОС, заплатив свыше $1 млрд., стал владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири. В 2000 году ЮКОС приобрел 68% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, разрабатывающей перспективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефте-газоносной зоны в Красноярском крае. В 2000 году ЮКОС стал владельцем Ангарской нефтехимической компании в Иркутской области.

НК ЮКОС это:

110 000 высокопрофессиональных сотрудников;

1,16 млн. баррелей (около 160 тыс. тонн) нефти в сутки или 58,07 млн. тонн добытой нефти в 2006 году;

29 млн. тонн переработанной нефти в 2006 году;

12,581 млрд. баррелей нефти и 4,49 триллиона кубических футов газа доказанных запасов, согласно данным аудиторской оценки, проведенной компанией DeGolyer&MacNaughton в соответствии с требованиями SPE;

- $300 млн. дивидендов по итогам 2006 года и $500 млн. дивидендов по итогам 2007 года.

В планах компании: годовая добыча нефти в 75-80 млн. тонн, газа в объеме 15 млрд. кубометров, производство 13 млрд. КВт/час электроэнергии, 1600 фирменных АЗС в России – именно таким видит ЮКОС руководство предприятия в 2008 году.

Теперь рассмотрим подробней кадровую политику ЮКОСа.

В первую очередь следует отметить, что руководство фирмы считает, что своими достижениями ЮКОС обязан именно своим работникам – профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Критерии отбора молодых специалистов:

Профессиональная компетентность;

Понимание экономических аспектов нефтегазового бизнеса;

Коммуникабельность;

Инициативность, новаторство;

Ориентированность на карьеру и развитие;

Способность к обучению;

Мобильность;

Владение компьютерными программами;

Владение английским языком (преимущество).

Основные направления работы с молодыми специалистами:

Специальные программы обучения и развития;

Ссуды на приобретение жилья;

Закрепление Наставника;

Региональные конференции;

Слет молодых специалистов;

Деловые игры;

Организация досуга.

Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала – прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

ЮКОС содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития. В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала.

Что дает участие в программе «мобильный персонал» сотрудникам в карьерном плане? Вот как выглядит, для примера, карьерная лестница специалиста нефтегазодобывающего производства:

Начальник НГДУ

Главный инженер НГДУ

Начальник ЦИТС

Начальник цеха добычи нефти и газа

Зам. начальника цеха добычи нефти и газа

Ведущий инженер цеха добычи нефти и газа

Мастер по добыче нефти и газа

Оператор по добыче нефти и газа.

А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

И, конечно, компания не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего ЮКОСа. Благодаря масштабному социальному проекту компании – программе «Ветеран» - 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному Северу, смогут переехать на постоянное жительство в регионы с более благоприятные климатом.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ЮКОСе сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых прогрессивных российских компаний.

В области управления персоналом ЮКОС решает следующие задачи:

Создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

Развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

Социальная защита сотрудников;

Предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Надо отметить, что успехи ЮКОСа в области кадровой политики получают общественное признание. В марте 2001 года ЮКОС стал лауреатом национальной премии «За успехи в управлении персоналом», учрежденной Профессиональной кадровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.12.2001 фирма ЮКОС стала «Предприятием эффективной системы управления персоналом – 2001» по итогам работы Всероссийской конференции «Кадры XXI века для российской экономики», которую проводил Российский союз промышленников и предпринимателей при поддержке правительства.

Проанализируем, как проводится кадровая политика в различных организациях и фирмах страны, и какие, возникают проблемы при этом.

2.2 Анализ данных по проведению кадровой политики в различных

организациях страны

Если совершить экскурс в историю, то можно обнаружить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии – зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности – иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.

Это не означает, что подготовкой квалифицированных кадров в России вообще не занимались в допетровские времена. Однако в тот период не существовало единой системы, тем более под патронажем государства. Во все времена были мастера, говоря современным языком, высококвалифицированные специалисты, которые передавали свои знания, навыки, секреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров носила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер.

Совершенно другой, государственный подход начал выстраиваться по инициативе Петра Великого. Кадры начали готовить для нужд государства. Заслуга его также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом.

Сейчас, в настоящее время, кадровая политика – основа стабильной и надежной работы организации.

В этом контексте Государственное унитарное предприятие по эксплуатации тепловых пунктов и разводящих тепловых сетей «Мосгортепло» (ГУП «Мосгортепло») можно без преувеличения назвать примером в проведении успешной кадровой политики в области повышения и обучения кадров. «Мосгортепло» - одно из немногих предприятий, от которых напрямую зависит безопасность и условия проживания миллионов москвичей. В течении последних нескольких лет предприятие уже успело зарекомендовать себя новатором в области внедрения новейших прогрессивных технологий и модернизаций оборудования. Но за этим стоит, подчас незаметная и напряженная работа многотысячного коллектива. Огромное хозяйство предприятия круглосуточно обслуживает сплоченный и дружный коллектив из 5 тысяч 405 рабочих и 1 тысячи 553 руководителей, специалистов и служащих.

Трудовой коллектив ГУП «Мосгортепло» обладает уникальным опытом работы в огромном городе. Благодаря этому предприятие внедряет, реконструирует и эксплуатирует сложные инженерно-технические комплексы. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда.

Старая, расхожая фраза о том, что «кадры решают всё», в современных экономических условиях новой России приобретает всё более актуальное значение.

Основную цель кадровой политики ГУП «Мосгортепло» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советских времен, и органично впитывая новые тенденции, администрация ГУП «Мосгортепло» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

В кратком изложении задачи кадровой политики выглядят следующим образом:

Максимальное использование внутренних возможностей организации для формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и перспективных задач;

Мотивация каждого работника организации к профессиональному развитию;

Создание условий для своевременного приобретения необходимой профессиональной подготовки;

Социальная ответственность организации за каждого работника, который в ней трудится.

Характерной особенностью кадровой политики предприятия является формирование и поддержка семейных трудовых династий, число которых уже перевалило за 50. Дальнейшему продолжению этих династий и формированию новых во многом способствует Учебно-производственный центр. Подготовка работников с установкой на опережающее обучение является тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала ГУП «Мосгортепло» - от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего профессионального обучения персонала предприятия осуществляется на базе собственного Учебно-производственный центра ГУП «Мосгортепло». Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 1, :

Таблица 1: Итоги деятельности учебного центра за прошедший год

Анализирую данные этой таблицы, определяющей деятельностью УПЦ, является повышение квалификации и проведение курсов целевого назначения и переаттестация рабочих, руководящего состава и специалистов предприятия. Здесь применяются методики чередования теоретических и практических циклов, краткосрочных семинаров, приуроченные к внедрению нового оборудования, новых технологий и материалов.

Следует отметить что, на работу Учебно-производственного центра ГУП «Мосгортепло» за прошедший год было затрачено 18 млн. 484 тысячи рублей. . Анализирую затраченные размеры суммы, то можно сделать вывод, что не каждая организация, фирма может позволить себе затрачивать такие деньги на деятельность учебных центров, пусть даже не своих собственных. Естественно это сказывается на профессиональном уровне работников, соответственно это влияет на деятельность организации, и как следствие снижение производительности, и даже выход с рынка. И чем больше таких организаций, тем нестабильней уровень экономики.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ГУП «Мосгортепло» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

ГУП «Мосгортепло» придерживается твердой точки зрения, что реализация мер по развитию персонала – это самые эффективные инвестиции в будущее предприятия, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на российском энергетическом рынке.

Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. Рассмотрим процесс подготовки кадрового резерва на примере Головного расчетно-кассового центра г. Петрозаводска.

С целью определения единого подхода в организации работы с резервом персонала в Национальном банке республики Карелия разработано Положение «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие должности». Оно включает в себя основные принципы подбора кандидатов в состав резерва персонала; порядок его формирования, формы и методы подготовки работников, зачисленных в состав резерва: обязанности должностных лиц, ответственных за эту работу. Создание стабильного резерва персонала поможет решению следующих задач: наличие банка данных о работниках, обладающих высоким уровнем профессиональных знаний банковского дела, которые по своим деловым и личностным качествам могут быть рекомендованного для выдвижение на более высокие должности; обеспечение, при необходимости, Национального банка республики Карелия в компетентных кадрах; улучшение качественного состава руководителей; создание реальной перспективы профессионального служебного продвижения работников, эффективное применение их профессиональных возможностей; обеспечение замены руководителей.

В головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска (далее ГРКЦ) из 80 штатных сотрудников в резерве находится 34 человека (42%), в том числе на руководящие должности – 21 работник (26%), 13 человек (16%) состоят в резерве на должности главных и ведущих специалистов. В резерв на одну должность, как правило, претендуют 1 – 2 работника. Подбор кандидатов в резерв персонала производится из наиболее подготовленного персонала.

Средний возраст руководящего состава – 41 год, а работников, включенных в резерв на эти должности, – 33 года. Их стаж работы в банковской системе в среднем составляет 13 лет. 15 резервистов на руководящие должности (свыше 70%) имеют высшее экономическое образование, трое учатся в высших учебных заведениях, трое имеют среднее специальное образование и собираются учиться дальше.

Анализируя эти данные, возникает вопрос «А как же быть молодым специалистам, имеющим стаж работы от 3 лет и меньше?». В данном случае эта проблема не продумана до конца. То есть в резерв может попасть только работник старше 30 лет и имеющий большой стаж работы именно в банковском деле. Это говорит о недоработанности программы кадровой политики этой организации.

В ГРКЦ при отборе кандидатов в резерв персонала принимаются во внимание: результаты производственной деятельности работника; оценка его исполнительской деятельности, а также индивидуальных особенностей и личных качеств; большое значение имеет и профессиональная компетентность.

Но есть и однозначно положительные моменты этой политики, например, в целях формирования у резервистов управленческой компетентности им поручается анализировать работу экономистов отдела и оценивать их исполнительскую деятельность. Также, в обязательном порядке резервисты проводят занятия в рамках профессионально экономической учебы, что позволяет в определенной степени приобретать уверенность в себе и навыки публичных выступлений. В течении последних лет практикуется во время отпуска начальника отдела возлагать его обязанности не на непосредственного его заместителя, а на сотрудника, состоящего в резерве на эту должность и прошедшего теоретическую подготовку.

Такая практика позволяет работникам раскрыть свои способности, показать знания, а также приобрести опыт, проявить инициативу и самостоятельность.

Опыт организации работы с резервом персонала для выдвижения на руководящие должности в Головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска рассмотрен и одобрен на Совете Национального банка Республики Карелия и распространен среди руководителей управлений, отделов Национального банка Республики Карелия и РКЦ.

Рассмотрев несколько вариантов проведения кадровой политики в нескольких организациях можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, подводя итоги всего вышеизложенного, можно отметить, что они сталкиваются с такими проблемами как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров. Из этого следует, что гипотезы, поставленные в программе исследовании, подтвердились.

3. Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой

политики организации

3.1 Опыт российских компаний (на примере НК ЮКОС)

В настоящее время различные организации развивают свою кадровую политику в разных направлениях. В интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Актуальными в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.

Например, НК ЮКОС стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

Выполнение 5-летнего плана развития;

Конкурентоспособность;

Результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

Учет квалификации сотрудника;

Внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

Нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. Трудовые коллективы предприятий получают Диплом «Лучшее предприятие Нефтяной компании ЮКОС» и Памятный знак Нефтяной компании ЮКОС. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник НК ЮКОС». Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосферу, царящую в коллективе и тем самым, повышает желание сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности.

20 ноября 2000 г. на расширенном заседании Правления НК ЮКОС была утверждена «Комплексная программа мотивации сотрудников».

При условии положительной ситуации на рынке нефти планы НК ЮКОС предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников добывающего и перерабатывающего секторов. Самый высокий уровень зарплаты будет установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При повышении зарплаты на предприятиях будут учитываться районный коэффициент и северная надбавка.

Были также определены приоритетные направления корпоративной социальной программы, в частности, НК ЮКОС намерена активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в приобретении или строительстве жилья, получении дополнительного образования), а также поддерживать ветеранов компании. Так, в 2000 г. новое жилье в регионах с благоприятным климатом получили 140 ветеранов-сибиряков.

В 2000 году среднемесячная зарплата работников НК ЮКОС увеличилась в целом по компании на 35-40%.

Социальные выплаты НК ЮКОС работникам нефтедобывающего сектора составили в 2000 году 277,1 млн. рублей (в 1999 г. – 72,5 млн. рублей).

19 апреля 2001 г. была утверждена «Программа поощрения персонала акционерными опционами акциями «под условием»». Целью программы, является привлечение и сохранение в компании талантливых управленцев и высококвалифицированного персонала. Посредством этой программы планируется увязать интересы этих работников с интересами всех акционеров компании.

Программа предполагает как использование акционерных опционов, так и безвозмездное получение сотрудниками акций «под условием». Конкретные условия акционерных опционов и передачи акций «под условием» будет определяться в ходе реализации программы при принятии решений о поощрении сотрудников.

Обязательная составная часть кадровой политики компании – это планирование карьеры. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед НК ЮКОС.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

Потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

Карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

Потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются в зависимости от того, в какой программе они участвуют, (см. таблицу 2)

Таблица 2. Развитие карьеры

Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников НК ЮКОС. Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротация в компании НК ЮКОС регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.

Характер ротации:

Внутренняя – внутри предприятия или его подразделения;

Внешняя – перемещение сотрудников между предприятиями, находящимися в одном регионе;

Межрегиональная – перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники компании, участвующие в программе «мобильный персонал».

Направление ротации:

- «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;

- «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;

- «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.

Что дает ротация сотрудникам в практическом плане? Быстрый карьерный рост. Прохождение всех ступеней карьеры на одном и том же предприятии в среднем занимает 20 лет. Если же сотрудник участвует в программе ротации и последовательно занимает эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъем по этой карьерной лестнице может сократиться вдвое.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Рассмотрев, как решаются проблемы, возникающие при реализации кадровой политики, можно говорить о том, что крупные компании имеют огромный потенциал и средства для реализации качественной кадровой политики. Это делает их менее уязвимыми при нестабильной экономике страны.

политики организации

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

В последнее время у руководителей организаций часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое простое решение – материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к экспертам за помощью – уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая – нет? Речь идет о внутренней мотивации.

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное – труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь – в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем:

При приеме не работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описать реальную картину в организации;

Нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональные навыки;

Поддержать идеи и инициативы;

Дать возможность человеку лично и профессионально расти.

В любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух», поэтому привлечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям усиливает их мотивацию.

Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками.

Для улучшения кадровой политики также обычно проводятся следующие
мероприятия:

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования
личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Что касается такой проблемы как, возникновение у молодых специалистов препятствий связанных с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров, следует учитывать, что для преодоления дефицита квалифицированных специалистов и управленцев необходимы усилия, как со стороны бизнеса, так и со стороны власти. В частности, Минздравсоцразвития представило «Концепцию действий на рынке труда» на 2007 – 2010 гг. В документе говорится о необходимости создания более динамичного и конкурентного рынка труда, а также улучшении условий работы людей. Решение задач содействия занятости населения и обеспечения экономики квалифицированными трудовыми ресурсами, по мнению специалистов Минздравсоцразвития, может быть достигнуто в результате повышения гибкости кадровой сферы и соблюдения социально-трудовых прав и гарантий.

Как указывалось, государство должно проявлять заботу о кадровом потенциале России, его количественном и качественном составе. Наиболее действенным методом достижения этой цели является создание системы государственного регулирования подготовки кадров путем введения ежегодных государственных заданий на подготовку кадров всех уровней. В заданиях должны быть учтены потребности регионов, городов, отраслей с отражением их специфики, геосоциальных и геополитических аспектов и перспектив развития. Таким образом, эта система действий поможет большинству потенциальных сотрудников найти себе работу по специальности.

Также решить проблему подготовки квалифицированных кадров возможно в комплексе с целым рядом задач:

Расчеты количества подготавливаемых специалистов по каждой специальности в каждом регионе;

Определение учебных заведений, способных осуществить подготовку на должном уровне;

Обеспечение качества подготовки специалистов и реализация его контроля;

Разработка методик и показателей качества кадрового потенциала всех уровней;

Формирование государственных заданий на обучение специалистов различного уровня подготовки с учетом потребностей каждого федерального округа, каждого субъекта Федерации и крупных населенных пунктов;

При формирований госзаданий должны быть учтены перспективные планы развития территорий и отраслей, а также геосоциальные и геополитические факторы регионов;

Обеспечение выхода на работу специалистов, подготовленных по запросам предприятий, организаций и учреждений;

Создание необходимого количества экономически целесообразных рабочих мест во всех субъектах Федерации, на всех объектах трудоустройства выпускников;

Нормативно-правовое обеспечение системы подготовки кадров по госзаданиям.

Вместе с тем, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профиля подготовки.

Только комплексное решение основных проблем подготовки профессиональных кадров, формирования и поддержания кадрового потенциала страны позволит России оставаться в ряду великих держав мира.

Здесь были изложены некоторые рекомендации по проведению эффективной кадровой политики организации. Соблюдение этих мер, а также достаточная финансовая поддержка помогут начинающим, и не только, организациям держаться на плаву в нашей нестабильной экономике.

Заключение

В этой курсовой работе была изучена и проанализирована реализация кадровой политики организации, таковой была цель, поставленная во введении данной работы.

Были рассмотрены данные, полученные в процессе проведения вторичного анализа документов, и они подтвердили ту обстановку, которая сейчас наблюдается – это повышение интереса к кадровой политике как к инструменту эффективного воздействия на персонал.

Кадровая политика – это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

Своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

Формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

Стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,

Формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

Трациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

В начале работы, в первом разделе было полностью раскрыто понятие «кадровая политика», а также рассмотрен ряд этапов по проектированию кадровой политики. Далее была изучена практическая часть.

Во втором разделе были проанализированы действия такой крупной компании как ЮКОС в области кадровой политики, и сделан вывод, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Также во втором разделе был проделан вторичный анализ статей посвященных реализации кадровой политики организации. Рассмотрев несколько вариантов можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, существуют проблемы такие как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров.

В третьем разделе были рассмотрены пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики на примере НК ЮКОС. Выяснилось, что компания реализует несколько программ посвященных мотивации сотрудников. Также были предложены некоторые рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики, например, такие как: усиление системности в подборе кадров и охват этой работой всего спектра: от найма до ухода сотрудника; улучшение процедуры выдвижения: информирования о вакансиях, кандидатах, регламентации права выдвижения кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность; возможность вмешательства государства в процесс подготовки кадров.

Поставленные во введении задачи были полностью раскрыты и проанализированы.

Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтики.

1. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2007. - №5 (277)

2. Цуканов В.Х. региональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ, 2005. - №2

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

4. Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики //www.aup.ru/books/m15

5. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. – 256 с.

6. Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом 2007. - №8(162)

7. Красницкий В. Формирование кадрового потенциала России // Народонаселение, 2006. - №2

8. Мартынов В.П. Болонский процесс и корпоративная кадровая политика // Проблемы Э и У нефтегазового комплекса, 2006. - №4

9. Мамонтова О.И. Кадровая политика на примере НК ЮКОС // revolution./management/00004348_0.html

10. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7

11.Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы экономики, 2000. - №7

12. Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2007. - №18 (178)

13. Фролов В.П. Кадровая политика – основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. - №9-10

14. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра // ЖУК, 2008. - №3

15. Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2006. - №1

16. Понс И. К улучшению кадровой политики // РЭЖ, 2003, - №10-11

17. Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва // Деньги и кредит, 2004. - №12

18. Радыгин В. Талантливый персонал: интервью // Управление персоналом, 2007. - №19 (173)

19. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4 (182)

20. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социс, 2007. - №5 (277)

21. Воронцов И. кадры решают все (10 советов для удачного подбора персонала) // Банковское дело, 2006. - №11

22. Осипов К. Кадровое делопроизводство // Управление персоналом, 2007. - №19 (173)

23. Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии // www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm

24. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141)

25. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2007. - №1 (155)

26. Удалова И. традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты // Управление персоналом, 2007. – №6 (160)

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

2. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2007. - №5 (277)

3. Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом 2007. - №8(162)

4. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7

5. Воронцов И. кадры решают все (10 советов для удачного подбора персонала) // Банковское дело, 2006. - №11

6. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4 (182)

7. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141)

8. Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики //www.aup.ru/books/m15

9. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2007. - №1 (155)

10. Красницкий В. Формирование кадрового потенциала России // Народонаселение, 2006. - №2

11. Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии // www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm

12. Мамонтова О.И. Кадровая политика на примере НК ЮКОС // revolution./management/00004348_0.html

13. Мартынов В.П. Болонский процесс и корпоративная кадровая политика // Проблемы Э и У нефтегазового комплекса, 2006. - №4

14. Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2006. - №1

15. Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы экономики, 2000. - №7

16. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра // ЖУК, 2008. - №3

17. Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2007. - №18 (178)

18. Осипов К. Кадровое делопроизводство // Управление персоналом, 2007. - №19 (173)

19. Понс И. К улучшению кадровой политики // РЭЖ, 2003, - №10-11

20. Радыгин В. Талантливый персонал: интервью // Управление персоналом, 2007. - №19 (173)

21. Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва // Деньги и кредит, 2004. - №12

22. Удалова И. Традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты // Управление персоналом, 2007. – №6 (160)

23. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. – 256 с.

24. Фролов В.П. Кадровая политика – основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. - №9-10

25. Цуканов В.Х. Региональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ, 2005. - №2

26. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социс, 2007. - №5 (277)

Приложение

Программа социологического исследования кадровой политики организации

Методологическая часть

Обосновывая важность и необходимость изучения темы посвященной анализу кадровой политики организации необходимо отметить, что кадровое управление, это, прежде всего социальное управление, т.к. от эффективности кадрового менеджмента зависит успех предприятия на рынке в целом.
Это объясняется тем, что в процессе развития общества появляются потребности в новых товарах и услугах. Для их производства необходимо выполнение различных работ, которые часто требуют совместных усилий многих работников. Возникает необходимость согласования этой совместной деятельности.
Для повышения эффективности совместной деятельности отдельные работники специализируются на выполнении определенной работы.

Другая причина, требующая управленческой деятельности, связана с внешней средой организации, ее постоянным усложнением. Управленческая деятельность должна обеспечить учет усиливающегося воздействия внешней среды на организацию. Это - внешняя причина обособления управленческой деятельности.

Целью исследования является определить, насколько эффективно реализуется кадровая политика организации, на примере крупных компаний России, таких как ЮКОС, Мосгортепло и Головной расчетно-кассовый центр города Петрозаводска.

Объектом являются организации и фирмы, реализующие свою деятельность на рынке России.

Предметом является кадровая политика.

Для увеличения эффективности исследования, выдвинем несколько гипотез :

Крупные организации имеют возможность затрачивать больше средств на качественную подготовку персонала, чем малые предприятия;

Чем моложе специалист, тем меньше у него шансов попасть в кадровый резерв и продвигаться по карьерной лестнице;

Мотивация персонала – одна из важнейших задач руководителя.

В соответствии с гипотезами поставим следующие задачи :

1. Выявить на сколько различны затраты на подготовку персонала в малых и крупных предприятиях;

2. Выявить зависит ли от возраста специалиста возможность продвижения по карьерной лестнице;

3. Узнать насколько мотивация персонала влияет на эффективность работы организации в целом.

Теперь дадим определения основных понятий, которые будут встречаться в этом исследовании:

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровый резерв – группаработников: потенциально способных к руководящей деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Кадры – штатныйсостав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой.

Мотивация – совокупностьвнутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Карьера (от итал. сarriera - жизненный путь, поприще, бег) – продвижение индивида по ступеням профессиональной лестницы в течение всей трудовой жизни, его профессиональные перемещения, смена видов работ на пути к достижению успеха на служебном поприще, выражающемся в занятии более престижными видами труда, более высокой оплате труда, большей служебной ответственности и власти.

Ротация - поочередная замена руководителей с целью обновления управленческого аппарата и создания возможностей роста, повышения в должности.

Методическая часть:

В этом исследовании будет применен вторичный анализ документов, что поможет подробно рассмотреть различные примеры того, как проводится кадровая политика в различных организациях нашей страны.

Рабочий план исследования:

Среди проблем ГКП практического характера представляется необходимым выделить следующие.

Настойчивое и точное претворение в жизнь норм Трудового кодекса РФ, который требует установления государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создания благоприятных условий труда, защиты прав и интересов работников и работодателей. Важна реализация на практике государственной конституционной гарантии создания условий для свободного распоряжения гражданами России своими способностями к труду, для выбора рода деятельности и профессии .

Немало проблем в практике кадровой политики создают представители так называемых «позвоночников», земляки, друзья, родственники, клановики. Социальная солидарность этих групп людей в организациях порождает такую интимную болезнь кадровой политики как протекционизм. Он, в свою очередь, ведет к социомонополизации видов деятельности, одной из которых выступает этномонополизация. Эти угрозы обостряются слабостью кадровых органов в противодействии кадровому волюнтаризму, формальным применение многих норм законодательства. В период трансформации социально-экономических отношений в России практика кадровой политики «обогатилась» новыми и весьма заметными группами в отечественных организациях, предприятиях и в государственном и муниципальном управлении. Это олигархозависимые, криминальнозависимые кадры и деструктивные профессионалы$$$Турчинов А.И. Кадровая безопасность и глобализация. //Вісник чернігівського державного технологічного університету № 2 (58), 2012 – С. 297-301.%%% 40 ^^^.

Известное противостояние между работником и работодателем, гражданином и государством приобрело в настоящее время конкретную форму и выразилось в противоречии между уровнем профессионального развития, уровнем образования и культуры работника с одной стороны и несправедливыми условиями их востребования в своей собственной стране, деформацией общественной морали, ставшими нормами отношений в виде коррупционных связей, протекционизма, цинизма, власти денег и откровенного пренебрежения нормами права, с другой$$$Турчинов А.И. Проблемы государственного управления и кадровой политики. //Вестник Коми республиканской академии государственной службы и управления. Серия: Теория и практика управления. 2012. № 10 (15). С. 26-30.%%% 41 ^^^.

В результате не уменьшается отток квалифицированных специалистов за границу в поисках возможностей реализации своего творческого и профессионального потенциала. Значительная часть образованных граждан осознала нарастающую несправедливость в области кадровой политики в условиях незрелости рыночных отношений. Ключевым противоречием, которое «закачивало» в общество недовольство этой части граждан, стало противоречие между декларируемыми в условиях рынка равными условиями для реализации гражданином своих способностей и реальными условиями для их реализации. И если раньше на первый план в противоречиях между работником и работодателем выдвигалось недовольство работников уровнем заработной платы и условиями труда, то теперь недовольство связано и с осознанием человеком «девальвации уважения» к себе и возможностью для самореализации в своей стране, декларированием ценности человеческого потенциала и человеческого капитала и неадекватными усилиями государства по созданию конкурентных преимуществ в России для их востребованности. Заложенный потенциал в российские кадры, трудовые ресурсы, постепенно дает о себе знать$$$Виниченко М.В. Совершенствование мотивации персонала в условиях экономического кризиса. Виниченко М.В. Социальная политика и социология. 2012. № 5. С. 97.%%% 42 ^^^, но это пока не решает проблемы.

Вторая проблема - формирование свободного цивилизованного рынка труда и рынка кадров . Ее решение возможно только при соблюдении основных принципов правового регулирования трудовых отношений: свобода труда, включая право на труд; обеспечение права каждого на справедливые условия труда; равенство прав и возможностей работников; запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда; обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы; социальное партнерство и т. д.$$$Черепанов В.В. Государственная кадровая политика и кадровая деятельность в системе гражданской службы: Учебное пособие. М.: Финакадемия, 2009. Ч. 1. – С. 28-29.%%% 43 ^^^.

Наиболее опасной проблемой является низкий уровень профессионализма прежде всего управленческих кадров во многих сферах деятельности . Об устойчивой стабильности снижения качества этого слоя кадрового потенциала также свидетельствуют социологические исследования, проводимые в режиме мониторинга. Они показали, что оценка уровня профессионализма руководителей высших звеньев управления по критерию «низкий» и «средний» в 2009 г. составляла 47%, в 2012 г. - 48,4%, среднего звена - 62,6 и 65,7%) соответственно, а линейного звена - 69,6 и 73,1%$$$Турчинов А.И., Магомедов К.О., Кононенко Т.А. Актуальные проблемы кадровойй политики ии управления персоналом предприятий, организаций ии учреждений различных направлении деятельности и форм собственности в Российской Федерации. - М., 2012. - С.27.; Турчинов А.И., Магомедов К.О., Кононенко Т.А.%%% 44 ^^^.

Нарастает отставание уровня профессионализма и компетентности кадров от динамично развивающихся потребностей общества и государственного управления. Этот уровень не адекватен стоящим задачам. Среди персонала государственной службы, например, достаточно велико число работников, не соответствующих их базовому образованию, не имеющих функционально-профессионального (особенно управленческого) образования$$$Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России. М., 2005. С. 214-215.%%% 45 ^^^.

По сути, произошло «посерение» управленческой профессиональной среды общества. Управленческие звенья, как в государственных структурах, так и в бизнесе захлестнула волна дилетантизма. Дилетантизм - социальное явление, природа которого связана с действиями людей-дилетантов, поверхностно, фрагментарно, несистемно, неглубоко представляющих ту профессиональную область, в которой они находятся. Их профессиональный флёр (своеобразная пелена, скрывающая их непрофессионализм), быстро рассеивается, когда они начинают действовать в профессиональной области и/или в профессиональной среде. Опасность для управленческих структур связана с тем, что творцы «кадровой серости» под стать себе плодят «серость», гасят потенциал других или «живут» за счёт интеллектуальных и профессиональных способностей своих «гибких» подчинённых, ибо профессионалы, которые в ладах с нравственностью, люди с высоким чувством собственного достоинства, стараются держаться от них подальше. Да и «творцам серости» профессионалы, как правило, не очень нужны$$$Турчинов А.И. Проблемы государственного управления и кадровой политики. //Вестник Коми республиканской академии государственной службы и управления. Серия: Теория и практика управления. 2012. № 10 (15). С. 26-30.%%% 46 ^^^. Дилетанты не могут быть аттракторами динамичного развития ни в профессиональной области, ни в сфере государственного управления.

Следующей проблемой можно назвать низкий уровень кадровой культуры у многих новых собственников и руководителей . Незначительный период формирования социального опыта высокой культуры психологии собственника, отсутствие у них прочных связей своего будущего и будущего своих семей с общенациональными интересами, будет длительное время продуцировать и консервировать устаревшие управленческие методологические стереотипы о роли человека-профессионала в создании материальных и духовных ценностей и относиться к нему как к ресурсу из которого следует выжать всё и сейчас$$$Турчинов А.И. Кадровая политика и управление персоналом: проблемы теории и практики. // Коммуникология. 2014. Т. 7. № 5. С. 103-117.%%% 47 ^^^.

Не готовы оказались бизнес и другие организации, включая и систему государственных и муниципальных органов власти, к качественным переменам в области работы с кадровым потенциалом по правилам цивилизованного рынка в условиях глобализации рынков труда. Не оказалось и профессионалов по работе с профессионалами - специалистов в области управления персоналом. Службы управления персоналом, кадровые службы не способны влиять на изменение кадровой культуры и ведение грамотной кадровой политики, в том числе и в системе государственного и муниципального управления. Кадровая зависимость от политической конъюнктуры, от субъективизма руководителей, приходящих на высокие посты со своей «кадровой командой» порождает у служащих неуверенность в завтрашнем дне$$$Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России. М., 2005. С. 214-215.%%% 48 ^^^.

Социальные патологии - коррупция, протекционизм, этномонополизация, инфантилизм, бюрократизм и другие - стали хроническими прежде всего потому, что организационная культура не стимулирует трудовую отдачу, профессионализм не востребован. Уровень кадровой культуры отдельных руководителей граничит с никем и ничем не блокируемым протекционизмом, ценность профессионализма носит демонстративный и декларативный характер. Происходит утрата многих норм административной морали и этики, в служебной деятельности и поведении подобных руководителей появляется вседозволенность, неуважение к людям.

Пульт управления меритократическими, так называемыми «карьерными лифтами», для неординарных и высоконравственных профессионалов находится в руках тех, кто ориентирован на антиценности - личную преданность, исполнительскую безропотность и другие качества работников, фактически имеющие признаки профнепригодности$$$Турчинов А.И. Кадровая политика и управление персоналом: проблемы теории и практики. // Коммуникология. 2014. Т. 7. № 5. С. 103-117.%%% 49 ^^^. Вместо того, чтобы подниматься к вершинам управленческих пирамид по «карьерным лестницам», многие взбираются на них на высокоскоростных «карьерных лифтах», не имея для этого ни требуемого профессионального, ни жизненного опыта. При этом персональной ответственности у руководителя за подобное окружение - практически никакой.

Неотложной является проблема формирования современной нормативно-правовой базы государственной кадровой политики и кадровой деятельности . Требуется создание не только современной нормативно-правовой базы кадровой работы, но и единого для Российской Федерации правового поля в кадровой сфере, устранения, имеющихся в нормативных документах правовых коллизий, противоречий в регулировании кадровых процессов и отношений.

Отсутствие прочных правовых механизмов создает прямые и косвенные риски и угрозы кадровой безопасности и для общества в целом и для других его институтов в частности$$$Турчинов А.И. Кадровая безопасность и глобализация. //Вісник чернігівського державного технологічного університету № 2 (58), 2012 – С. 297-301.%%% 50 ^^^. Так, недостаточность и не системность нормативно-правового регулирования вопросов работы с кадрами государственных служащих и кадровой работы государственных органов являются причинами снижения эффективности государственной службы.

Назрела необходимость создания в России единой информационно-справочной и аналитической базы (банка) данных кадрового потенциала, кадрового состава и кадровых вакансий$$$Черепанов В.В. Государственная кадровая политика и кадровая деятельность в системе гражданской службы: Учебное пособие. М.: Финакадемия, 2009. Ч. 1. – С. 28-29.%%% 51 ^^^.Весьма важно централизованно сформировать и включить в работу кадровых служб единый электронный кадровый банк данных.

Еще одна задача - создание единой поэтапной системы профессионального образования работников с учетом новых социально-политических реалий и требований рыночных отношений . Следует признать, что система профессионального обучения, существующая на данный момент в России, не удовлетворяет потребности корпораций ни в объеме, ни в качестве. Может быть, и удалось бы убедить крупные российские компании инвестировать свои средства в развитие национальной системы профессионального обучения, но хаотические реформы системы образования в стране только отпугивают бизнес от этой идеи. Так, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ от 29 декабря 2012 года убрав временные критерии профессиональной переподготовки и повышения квалификации, а также документы государственного образца в этих видах обучения, фактически развязал руки псевдообразователям различной масти.

Проблема качественного профессионального обеспечения управленческих структур остается сложной и противоречивой. К тому же в силу субъективных факторов кадровая работа и кадровые процессы остаются слабо прогнозируемыми и неэффективными.

Важная проблемная задача – определение политики развития персонала, предполагающей творческую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников . Система управления развитием персонала должна включать взаимосвязанные между собой цели, задачи, функции, принципы, технологии.

Отечественные технологии развития персонала в основном сводятся к работе с кадровым резервом и к обучению персонала на различных тренингах. При этом кадровый резерв, особенно в государственных структурах, нередко используется как технология скрытной реализации позвоночного права (назначение на ключевую должность по звонку от вышестоящего руководства).

Может не случайно на Западе, говоря о развитии персонала, не употребляют понятие кадровый резерв. Но давайте задумаемся - выделяя перспективных сотрудников в кадровый резерв, руководство организации остальным фактически отводит роль бесперспективных. А ведь управление деловой карьерой заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Более того, логично было бы сделать составной частью управления карьерой такую технологию цивилизованного сокращения сотрудников как аутплейсмент (от англ. outplacement - «трудоустройство уволенных»).

Управление кадровым резервом может быть в числе инструментов улучшения качества кадрового состава и, прежде всего, управленческого. Но это всего лишь одна из немногих кадровых технологий, один из инструментов кадровой политики. В России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, но управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.

Серьезная проблема в сфере труда и кадров - защита от безработицы и содействие со стороны государства в трудоустройстве . Как показали результаты социологических исследований мая 2015 г. высокую лояльность к государственным институтам проявляют те граждане, у которых не было дохода за последний месяц. Это говорит о том, что работу в условиях кризиса теряют в основном высокооплачиваемые категории трудящихся, и если они не найдут достойную работу в ближайшее время, у них снизится чувство своей защищенности и позитивное отношение к государству. Не менее остро стоит вопрос трудоустройства выпускников вузов, которые не могут полностью реализовать свой потенциал ввиду слабой востребованности рядом работодателей молодых специалистов$$$Виниченко М.В. Трудоустройство выпускников вузов России: проблемы и пути решения. Виниченко М.В. Социальная политика и социология. 2012. № 4 (82). С. 7-20.%%% 52 ^^^.

Безусловно, одной из серьезных проблем государственной кадровой политики является довольно частое несоответствие и нестыковка теории, доктрины ГКП и практики кадровой работы . Особенность сегодняшней ситуации состоит в том, что при большом динамизме кадровых процессов решение важных кадровых задач идет по двум направлениям: по пути быстрого практического решения неотложных кадровых вопросов и по пути разработки в научных центрах концептуальных основ новой ГКП. Причем оба эти пути развиваются изолированно друг от друга - практики не слушают ученых, ученые не знают, что делают практики в сфере кадровых отношений. Данное непонимание и даже противостояние науки и практики необходимо преодолевать.

Государственная кадровая политика как система целей, задач и приоритетов сложна и многогранна по содержанию. Практика показывает, что прежде чем определять пути и формы решения конкретных кадровых задач, необходимо концептуально обосновать теоретические позиции кадровой политики государства, ее место и роль в системе государственного управления. Поэтому в своей практической деятельности политикам, администраторам, хозяйственным руководителям нельзя недооценивать теоретические вопросы кадровой политики, не замечая ее целей, приоритетов и принципов, подменяя их кадровыми технологиями и приказными методами. В противном случае отмеченные проблемы и недостатки государственной кадровой политики невозможно решить.

Итак, субъекты и объекты государственной кадровой политики - это две стороны единого кадрового процесса, играющие разные роли. Субъекты ГКП воздействуют на ее объекты в целях реализации конкретных кадровых проблем. В условиях политического плюрализма и многообразия форм собственности, ситуация в сфере субъектно-объектных кадровых отношений качественно изменилась; государство не может брать и не берет на себя решение всех кадровых вопросов, поскольку есть множество других, негосударственных субъектов кадровой политики. Поэтому главной особенностью современной ГКП является ее многосубъектность и разнообъектность.

Сегодня в сфере кадровой политики не может быть монополизма одного социального института, даже такого, как государство. В своей кадровой деятельности все субъекты ГКП относительно самостоятельны и независимы, но, находясь в системе единого государства, они действуют по федеральным законам и общепринятым правилам. Этого требуют нормы и принципы, заложенные в Конституции РФ, российском трудовом законодательстве, законодательстве о государственной службе, в которых кадры, люди рассматриваются не только как неодушевленный "человеческий ресурс". Человек рассматривается в широком социальном и гуманистическом плане как высшая ценность государства и общества, как первичный элемент новой кадровой доктрины государства.

Проведем анализ кадровой политики в МБДОУ «Гномик» по некоторым направлениям деятельности:

• 1. Планирование трудовых ресурсов. За предыдущие годы в МБДОУ «Гномик» сложилась такая практика: запросы на подбор персонала поступают от заведующей МБДОУ «Гномик» в Комитет образования. Нередко складывается такая ситуация, когда работник был нужен «еще вчера». При этом, как правило, происходит срочный набор работников (особенно помощников воспитателя), которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате - возрастают затраты на подготовку специалистов, эффективность работы снижается, что выражается в снижении качества услуг.
• 2. Поиск и отбор персонала. Поиск кандидатов осуществляется, в основном, за счет внешних источников и проводится с использованием СМИ (реклама на телевидении, специализированные издания «Реквизит»), Интернет обращения в высшие учебные заведения. Внутренние источники, подбора персонала практически не используются. В МБДОУ «Гномик» отбор кандидатов на вакантную должность происходит следующим образом:

анализ резюме и анкетных данных руководителем соответствующего отдела;

собеседование с кандидатом;

принятие решения о приеме на работу заведующим детским садом.

Личное впечатление и эмоциональное восприятие руководителем играет очень важную роль при приеме претендентов на работу в МБДОУ «Гномик». Но главным критерием отбора, является уровень образования и квалификация претендентов.

3. Адаптация персонала. В поисках работы в МБДОУ «Гномик» зачастую обращаются люди, которые никогда не работали в данной сфере и не имеют соответствующего образования.

Непосредственный руководитель представляет работника коллегам, знакомит с рабочим местом, проводит первичный инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

В течение первой недели руководитель дошкольного образовательного учреждения совместно с заместителем заведующего по воспитательно-методической работе (далее зам. зав по ВМР) беседует с новым сотрудником, курирует и помогает решить возникающие проблемы. Такие беседы позволяют, как можно раньше составить представление о новом работнике: о его слабостях, достоинствах, исполнительности. В МБДОУ «Гномик» педагог-психолог в помощь вновь принятому на работу воспитателю организует тренинги и мастер-классы по созданию благоприятного климата в детском коллективе. Зам. зав по ВМР обеспечивает методическое сопровождение воспитателя, помогает в подготовке практических занятий, родительских собраний и пр.

Адаптации молодых сотрудников, не имеющих профессионального опыта, позволяет не только усваивать информацию об организации, но и обучаться непосредственно работе с детьми. К новому сотруднику приказом заведующего назначается педагог-наставник.

• 4. Оценка персонала. Главной целью аттестации в МБДОУ «Гномик» является установление соответствия работников занимаемой должности, категории. На всех работников, подлежащих аттестации, руководителями отделов заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, стаж, продвижение по службе. Аттестацию сотрудники проходят в Ленинградском областном институте развития образования.
• 5. Обучение персонала. Сотрудники имеют возможность повышать квалификацию и уровень образования в ЛОИРО и других профессиональных учебных заведениях.
• 6. Стимулирование и мотивация труда. В МБДОУ «Гномик» производится в соответствии с Положением об оплате труда и Положением о порядке установления стимулирующих выплат работникам (приложение В).

Материальное стимулирование - сотрудники получают определенные в положении надбавки:

• - за интенсивность и высокие результаты работы;
• - за качество выполняемых работ;
• - премиальные выплаты по итогам работы;
• - персональные надбавки;
• - другие неучтенные в нормативных актах дополнительные виды работ, в том числе не входящих в круг основных обязанностей работников.

В организации применяются следующие виды нематериального (морального) стимулирования:

• - награждение почетными грамотами, объявление благодарностей от руководства МБДОУ «Гномик»;
• - предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.

Таким образом, анализ проводимой кадровой политики в МБДОУ «Гномик» выявил следующее:

удовлетворенность персонала взаимоотношениями с непосредственным руководителем;

удовлетворенность важностью и ответственностью выполняемой работы;

удовлетворенность условиями труда;

удовлетворенность отношениями между коллегами;

система подбора персонала в целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень высокими затратами.

создана программа адаптации вновь принятых сотрудников, в результате, чего сотрудник быстрее осваивается на рабочем месте;

в МБДОУ «Гномик» проводится регулярная аттестация основного персонала.

существует целостная стратегия в вопросах обучения, переподготовки, повышения квалификации, производится оценка потребности в дополнительном образовании сотрудников;

неудовлетворенность сотрудников заработной платой;

сотрудники не видят перспективы профессионального и служебного роста;

низкая удовлетворенность соответствия работы способностям сотрудников;

отсутствие документов, которые являются практическим подтверждением проводимой МБДОУ «Гномик» кадровой политики;

отбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не разработаны требования к кандидатам;

отсутствует кадровое планирование, в результате чего поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно;

не разработаны механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом;

не оценивается эффективность дополнительного образования.

В целом сложившуюся работу по управлению персоналом в МБДОУ «Гномик» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех МБДОУ «Гномик». В условиях конкуренции одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.

В третьей главе будут разработаны предложения по совершенствованию кадровой политики в муниципальном бюджетном дошкольном образовательном учреждении «Детский сад № 3 «Гномик», которые будут способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.

Сегодня в сфере труда и государственной кадровой политики явственно видны актуальные проблемы, которые необходимо решать. Условно их можно разделить на две группы - теоретические и практические. К числу теоретических проблем государственной кадровой политики относятся следующие.

1. Определение социально-политической и функциональной модели государственной кадровой политики. От того, какая модель будет выбрана для ГКП в качестве исходной, зависит, в конечном счете, прочность механизма власти и государственного управления. В мире существует три варианта такой модели: централизованная, частично централизованная и децентрализованная.

Централизованная - авторитарная модель кадровой политики и деятельности государства. Опыт показывает, что излишняя централизация государственного управления и кадровой деятельности вредит государству и обществу, лишая их динамизма и гибкости.

Децентрализованная, т.е. либеральная, модель ГКП основывается на известной теории "государства - ночного сторожа". Согласно этой теории государство рассматривается как один из многих социальных институтов общества, оказывающий определенные (управленческие и сервисные) услуги гражданскому обществу. В данном случае государство бесправно, как бесправна и государственная кадровая политика. История показывает, что этот путь для России в силу ее политических традиций, геополитических особенностей и менталитета населения неэффективен.

Частично централизованная - идеология и политика "центризма". Такой тип кадрового управления означает не командование, а регулирование кадровых процессов и отношений в стране правовыми методами. Это наиболее перспективный путь, нацеленный на прочное кадровое обеспечение развивающегося демократического правового федеративного государства, позволяющий сформировать и реализовать динамичную государственную кадровую политику.

2. Выработка и научное обоснование системы и механизма кадровой политики и деятельности. Система работы с кадрами, ее цели, задачи, приоритеты в решающей степени зависят от государства, политического режима, царящего в стране, традиций в кадровой сфере и на рынке труда от общей и правовой культуры руководителей и ряда других факторов. Задача заключается в том, чтобы в процессе выработки и реализации ГКП человек рассматривался как главный социальный ресурс общественного развития, чтобы в кадровой сфере был найден разумный баланс между интересами государства, общества и гражданина

Анализ механизма кадровой деятельности или кадрового управления показывает, что он включает в себя ряд уровневых составляющих: концептуальные основы ГКП, научно обосновывающие кадровую политику и деятельность; законодательную базу ГКП, нормативно регулирующую кадровые отношения и процессы; организационные структуры, т.е. властные органы, приводящие ГКП в действие; рациональные технологии кадровой работы.

Находясь в системе, данные элементы взаимодействуют, будучи взаимосвязанными и взаимообусловленными. Властям и кадровым руководителям важно понимать системный механизм кадровой деятельности.

3. Единство ГКП в масштабе Российской Федерации и разграничение предметов ведения в этой сфере. Речь идет о такой проблеме, как соотношение федеральной и региональной кадровой политики.

ГКП должна быть единой для всей Российской Федерации, поскольку согласно Конституции РФ суверенитет России распространяется на всю ее территорию, а федеральное устройство основано на государственной целостности и единстве системы государственной власти. Поэтому в основе решения данной проблемы должен лежать конституционный принцип разграничения предметов веления и полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти ее субъектов.

В современной России - стране федеративной, имеющей согласно Конституции РФ два уровня государственной власти и местное самоуправление, сложилась довольно стройная система публичного управления делами государства и общества: федеральный уровень, региональный уровень (субъекта РФ), уровень местного самоуправления (муниципальных образований).

Каждому уровню публичного государственного управления соответствует свой уровень кадровой политики. Высшим является федеральный уровень, и ему соответствует федеральная государственная кадровая политика. Второй уровень ГКП - региональный (уровень субъекта Федерации), которому соответствует региональная кадровая политика. Третий уровень - уровень муниципальной кадровой политики, который, не являясь государственным и будучи самостоятельным, вместе с тем встроен в единую систему кадровой политики в государстве и обществе.

Именно такая система кадровой политики соответствует статусу федеративного государства. В соответствии с этим можно сказать, что государственная кадровая политика РФ включает два компонента (контура) - федеральную и региональную (субъектов Федерации) государственную кадровую политику. Кроме того, в системе управления делами государства и общества имеется уровень муниципального управления, что даст нам право говорить и о муниципальной кадровой политике (третий контур).

На этих уровнях усилиями соответствующих им органов власти и должностных лиц, а также кадровых служб посредством определенных механизмов формируется и осуществляется общенациональная кадровая политика, включающая федеральную государственную, региональную государственную и муниципальную кадровую политику.

Федеральная государственная кадровая политика играет ведущую роль в государственном регулировании кадровых процессов и отношений. Ее главная задача - кадровое обеспечение федеральных органов государственной власти. Но она активно влияет и на региональную кадровую политику, прежде всего, нормативно-правовым путем. В 1990-е годы в условиях децентрализации государственного управления и укрепления самостоятельности субъектов РФ усилилась тенденция размежевания федеральной и региональной кадровой политики. Каждый губернатор, избранный местным населением, сам решал кадровые вопросы, не советуясь с центром.

В настоящее время ситуация изменилась в сторону укрепления вертикали власти, в том числе и кадровой. Пример тому - уход в прошлое эпохи выборности местных лидеров. Теперь предложение кандидатуры губернатора местному законодательному собранию - исключительная прерогатива Президента РФ. Укрепление единства ГКП при условии учета кадровых интересов местных элит и властей принципиально важно для сохранения и укрепления целостности России.

С другой стороны, государственная кадровая политика должна стать общероссийской и общенациональной. Исходя из норм Конституции РФ государственная кадровая политика выражая волю всего многонационального народа России, может в будущем стать политикой не только государства и его официальных органов, но и политикой всего народа, т.е. общенациональной политикой - более широкой, целостной и легитимной. Но на сегодняшний день это звучит как декларация о намерениях.

Среди проблем ГКП практического характера необходимо выделить следующие.

• 1. Реализация (правоприменение) норм Трудового кодекса РФ, который требует установления государстве иных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создания благоприятных условий труда, защиты прав и интересов работников и работодателей. Важна реализация государственной конституционной гарантии создания условий для свободного распоряжения гражданами России своими способностями к труду, для выбора рода деятельности и профессии. В этом плане особо значима конституционная норма о равном допуске граждан к государственной службе (ст.32).
• 2. Формирование свободного цивилизованного рынка труда и кадров. Решение этой проблемы возможно только при соблюдении основных принципов правового регулирования трудовых отношений: свободы труда, включая право на труд; запрещения принудительного труда и дискриминации в сфере труда; обеспечения права каждого на справедливые условия труда; равенства прав и возможностей работников; обеспечения права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы; социального партнерства и т.п.
• 3. Формирование современной нормативно-правовой базы государственной кадровой политики и кадровой деятельности. Трудовой кодекс РФ регулирует социально-трудовые отношения в целом; по сути, он ничего не говорит о государственной кадровой политике. Федеральные законы о государственной службе в какой-то степени регламентируют вопросы кадровой работы и формирования кадрового состава государственной службы. Но на сегодняшний день отсутствует нормативный правовой акт федерального уровня, регулирующий вопросы государственной кадровой политики и кадровой деятельности в масштабе всех категорий работников и всей страны.
• 4. Создание в России единой информационно-справочной и аналитической базы данных кадрового потенциала и кадровой работы. Весьма важно централизованно сформировать и включить в работу кадровых служб единый электронный кадровый банк данных.
• 5. Создание единой поэтапной системы профессионального образования работников с учетом новых социально-политических реалий и требований рыночных отношений. Решение этой задачи требует глубокого реформирования средней и высшей школы, всей системы послевузовского дополнительного профессионального образования.
• 6. Защита от безработицы и содействие государства в трудоустройстве. Обеспечение максимально возможной трудовой занятости населения, предотвращение массовой безработицы, особенно среди молодежи, женщин, военнослужащих, уволенных в запас, работников конверсионных предприятий.
• 7. Протекционизм и коррупция. Кадровая политика вообще и государственная в частности субъективна по механизмам и технологиям формирования и особенно реализации. Она субъективна потому, что ее проводят люди, которые имеют свои взгляды, предпочтения, пристрастия и т.д., протекционизм.

На вопрос, заданный государственным служащим в ходе социологического опроса, насколько распространено в органах государственной власти назначение кадров на ключевые должности по личным связям, были получены следующие ответы: 63% - широко распространено. 27 % - распространено. но не столь широко и лишь 1% - не распространено. Социологические исследования в системе государственной службы.

8. Несоответствие теории, концепции ГКП и практики кадровой работы. Особенность ситуации сегодня состоит в том, что при большом динамизме кадровых процессов решение важных кадровых задач идет по двум направлениям: по пути быстрого практического решения неотложных кадровых вопросов и по пути разработки в научных центрах концептуальных основ новой ГКП. Оба эти пути развиваются изолированно друг от друга.

Главная задача, которая стоит сегодня перед властями в области государственной кадровой политики и кадровой деятельности, - решение кадровых проблем и устранение негативных явлений в данной сфере.

К негативным явлениям работы государства с кадрами следует отнести:

• § отстаивание уровня профессионализма и компетентности кадров от динамично развивающихся потребностей общества и государственного управления;
• § усиление самостоятельности и независимости государственного аппарата от представительных органов власти, снижение его подконтрольности как со стороны законодательной власти, так и со стороны гражданского общества;
• § усиление бюрократической зависимости работников от руководства от субъективизма и служебного произвола начальника;
• § утрата многих норм административной морали и этики, появление в служебной деятельности и поведение чиновников вседозволенности, неуважение к людям;
• § усиление кадровой, правовой и социальной незащищенности государственный и муниципальных служащих;
• § кадровая зависимость от политической конъюнктуры, от субъективизма руководителей, приходящих на высокие посты со своей "кадровой командой". Это порождает у служащих неуверенность в завтрашнем дне.

Кадровая политика всегда рассматривается прежде всего как инструмент власти, средство достижения своих интересов. На вопрос социологического исследования, какие меры необходимо принять для повышения эффективности государственной кадровой политики в федеральных органах исполнительной власти, респонденты - государственные служащие ответили (по убывающей): обеспечить профессиональный отбор новых кадров государственной службы, осуществлять на деле конкурсный отбор и объективную оценку персонала, пересмотреть нормы и создать более гибкую систему оплаты труда государственных служащих, повысить профессиональный уровень работников кадровых служб, не допускать участия работников государственного аппарата в политическом противоборстве и межпартийной борьбе.

Авторы исследуют проблемы формирования и реализации кадровой политики современных конкурирующих компаний, в частности определяют периоды, когда возникает необходимость формирования (или изменения) кадровой политики, основания для внесения изменений в кадровую политику, факторы, препятствующие внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования.

Проблема формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов является одной из наиболее важных для предприятия любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится. В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.

Это связано с тем, что до перехода к рыночной экономике основная роль кадровой политики предприятия заключалась в поддержке социалистической идеологии, о чем свидетельствует ее определение как "генерального направления в кадровой работе, определяемого совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу". Бродский. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. 2008. N 9. Заложенные в ней принципы предполагали соблюдение многочисленных инструкций и стандартов, ориентацию на "среднестатистического" работника, акцентировали внимание персонала на исполнительности, количественной, а не качественной стороне выполняемой работы. Эти принципы были приемлемы лишь в условиях плановой системы хозяйствования, когда отсутствовала конкуренция, ассортимент выпускаемой продукции был достаточно однотипен и ориентирован на абстрактного потребителя, а единым заказчиком выступало государство, финансировавшее даже низкорентабельное производство.

Перечисленные выше особенности кадровой политики представляют собой полную противоположность тем принципам, которые должны быть заложены в кадровой политике современной компании, функционирующей в условиях рынка. Выживание в конкурентной среде, получение стабильного дохода требуют формирования гибкой, ориентированной на потребителя стратегии, постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции.

При наличии у предприятий дефицита оборотных средств и кризисе неплатежей осуществить это возможно лишь уделяя особое внимание персоналу, акцентируя его внимание на поиске нестандартных, оригинальных решений, творческом подходе при выполнении работы, поощряя инициативность, что предполагает переход от жестких административных методов управления к более гибким, предусматривающим наличие эффективной обратной связи, создание системы социальных и правовых гарантий. Симонова И. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009, № 7.

В силу сложившегося в нашей стране подхода к сфере управления персоналом как второстепенной руководство большинства предприятий в кризисной ситуации заостряло внимание лишь на экономических и технологических проблемах производства. Результатом стал массовый отток специалистов из промышленного сектора в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.), обусловленный значительным снижением реальных заработков, сокращением социальных льгот, неуверенностью в завтрашнем дне. Сокращение численности персонала тогда не вызывало каких-либо возражений с количественной точки зрения, поскольку уменьшение объемов выпускаемой продукции автоматически влекло за собой снижение потребности в работниках определенных специальностей.

Но при этом неправильный подход к организации работы с персоналом привел к тому, что среди уволившихся в тот период с промышленных предприятий специалистов основную массу составлял не излишний персонал (сотрудники пенсионного возраста, низкоквалифицированные, неперспективные работники), а работники, относившиеся к младшей и средней возрастным группам, а также высококвалифицированные специалисты, для которых существовала возможность найти применение своим способностям на предприятиях частного сектора. Иными словами, терялась кадровая элита, кадровый потенциал предприятий, лучшие, перспективные работники.

Необходимо отметить, что помимо формальных правил и стандартов работы персонала, специфики взаимосвязей в процессе выполнения трудовых функций, задаваемых кадровой политикой, на предприятии в процессе межличностного общения спонтанно формируются связи между сотрудниками, определяются нормы, принципы, правила, позволяющие людям реализовать такие социальные потребности, как общение, признание, самоутверждение, причастность. Их совокупность представляет собой неформальную организацию, основой которой выступает организационная культура.

В период, когда собственником предприятий выступало государство, основные черты их организационных культур были идентичны и соответствовали идеологии социалистического строя, а существовавшая разница в основном была обусловлена принадлежностью к отрасли и местоположением предприятия. Организационная культура ориентировала работников на уважение к тем, кто занимает вышестоящие должности, предполагала наличие четкой иерархии, проповедовала коллективизм, дисциплину и уравниловку. Но при этом имелись и положительные установки - на причастность к общему делу, гордость за результаты, достигнутые предприятием, на совместные спортивные и культурные мероприятия, поддерживающие сплоченность коллектива, на поддержку молодых специалистов и т.д. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 2007. 300 с.

С переходом к новой системе хозяйствования изменилась структура общественных ценностей и основные положения прежней организационной культуры стали противоречить сложившимся условиям, а следовательно, требовали внесения соответствующих корректировок. Руководство отечественных предприятий не обладало достаточными знаниями и навыками управления организационной культурой, а главное, желанием что-либо менять в этой области, в результате взамен отвергнутых идеалов, ценностей, норм и принципов трудовой деятельности работники не получили новых. Иными словами, было разрушено все то, что составляло смысл жизнедеятельности человека в производственной сфере, а новых, альтернативных культурных моделей не появилось (не предлагались). Это не только негативно сказалось на проведении преобразований, но и существенно затруднило выбор критериев стимулирования и мотивации персонала.

Данная ситуация осложнялась резким снижением социального статуса работников государственных промышленных предприятий, постоянными задержками заработной платы и снижением ее покупательной способности, отсутствием равномерной загруженности в процессе трудовой деятельности, связанной со сложностями в поиске заказчиков.

Именно в такой обстановке происходило стихийное формирование "рыночной" организационной культуры, позволяющей персоналу приспособиться к новым условиям работы. На первое место в структуре ценностей встали материальное вознаграждение, удовлетворение личных интересов, карьера, власть, при этом невнимание руководства предприятий к персоналу и кадровым проблемам, в свою очередь, повлекло равнодушное отношение к работе, нежелание проявлять инициативу и породило у работников соответствующий подход ("я отрабатываю свою зарплату").

К моменту относительной стабилизации финансового положения предприятий, приобретения ими опыта практической работы в условиях конкуренции и отсутствия государственной поддержки, а также уменьшения, в сравнении с началом становления рыночной экономики, возможностей получения высоких доходов за счет использования факторов внешней среды (например, когда возникла потребность возобновить временно остановленные производства) последние столкнулись с проблемой несоответствия качественных характеристик персонала возникшим производственным потребностям, а также с отсутствием необходимого количества квалифицированных сотрудников. В этой связи формирование кадровой политики, адекватной современным условиям хозяйствования, изменение организационной культуры стали необходимым условием успешного проведения мероприятий по преобразованию и развитию сферы производства, укреплению рыночных позиций предприятий.

Учитывая вышесказанное, мы можем сделать вывод, что необходимость формирования (или изменения) кадровой политики возникает у компаний в периоды: изменения их миссии и стратегии; значительных изменений на рынке либо технологических изменений в отрасли, в которой они функционируют; реорганизации, кризисных ситуаций. Также она может быть обусловлена переходом предприятия с одной стадии жизненного цикла на другую; поглощением или слиянием с другим предприятием. То есть связана с внесением больших корректировок в их повседневную деятельность, обусловленных внешними воздействиями. При этом необходимо отметить, что основанием для внесения существенных изменений в кадровую политику (а в ряде случаев - для формирования новой кадровой политики) может быть и наличие:

Пассивности и безразличия персонала к выполняемой работе;

Чрезмерной централизации управленческих функций, снижающей эффективность процесса управления;

Нежелания способных и компетентных работников занимать руководящие должности на предприятии;

Постоянных и необоснованных протестов со стороны персонала против любых нововведений;

Ухудшение показателей эффективности и качества трудовой деятельности, т.е. появление негативных тенденций в сфере управления персоналом.

При этом в ряде случаев возможно возникновение ситуации, когда целью формирования и реализации новой кадровой политики может стать необходимость изменения организационной культуры. В качестве примеров подобной ситуации мы можем привести:

Конфликт внутриорганизационных ценностей и претерпевших изменение ценностей внешней среды (подобная ситуация сложилась на отечественных предприятиях в начале реализации рыночных реформ); сильное расхождение субкультур в крупных организациях, делающее затруднительным совместное рассмотрение проблем;

Несоответствие реальных действий тем, которые предаются гласности;

Выход деятельности компании на международный уровень, создание совместных предприятий со смешанным по национальной принадлежности коллективом.

Таким образом, импульсом к формированию новой кадровой политики выступает выявление несоответствия между характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культуры и тем уровнем, на котором они должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды предприятия, которое оказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними, традиционными методами.

В этом случае перед службой управления персоналом и руководством организации встает задача поиска новых подходов к работе с персоналом, которые позволили бы достичь желаемого состояния.

Рассмотренные выше проблемы, возникшие у отечественных промышленных предприятий в области управления персоналом, позволяют сделать вывод, что основными факторами, препятствующими внедрению кадровой политики, соответствующей рыночным условиям функционирования, могут быть:

Неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях;

Потеря интереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценки трудового вклада и ограничением инициативы;

Отсутствие достоверной информации и взаимопонимания и доверия "верхов" и "низов";

Отсутствие соответствующей теоретической и методической базы.

В настоящее время систему управления персоналом отечественных предприятий можно охарактеризовать все еще как "переходную". В большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системой хозяйствования. Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Как показывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководство и кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры. Данные социологического опроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины из них озадачено лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Это свидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная культура.

В этой связи возникает необходимость формирования специального подразделения (группы, бюро, в зависимости от размера и финансовых возможностей предприятия), занимающегося изучением, целенаправленным развитием и укреплением организационной культуры в тесном взаимодействии с руководителями различных звеньев управления и неформальными лидерами, что позволит своевременно получать необходимую информацию, а также избежать односторонности и субъективизма.

Словарь управления персоналом. Инновация (лат. "innovatio" - нововведение) - изменение, результатом которого является объект (способ действий, процесс, метод), отличающийся от существовавших ранее аналогов более совершенными характеристиками и высоким уровнем.

Построение службы управления персоналом современного предприятия не имеет единой формы и зависит от особенностей его функционирования и численного состава персонала, но это вовсе не означает, что на более крупных предприятиях должны находить реализацию все направления кадровой политики, а для мелких часть из них является необязательной. Размер предприятия лишь увеличивает масштабы проводимой работы, ее сложность, но не умаляет значимости хотя бы одного из направлений. Перечисленные выше особенности ситуации, сложившейся на промышленных предприятиях, позволяют нам говорить об инновационном характере процесса формирования современной (новой по отношению к существовавшей в дорыночный период) кадровой политики, когда совершенствуются и методы работы с персоналом, и качество самого объекта воздействия.

Будучи нацелена на постоянное совершенствование и развитие человеческого потенциала, повышение рациональности его использования, новая кадровая политика предприятия приводит в итоге к:

а) повышению производительности труда, его эффективности;

б) сокращению затрат рабочего времени, экономии материальных ресурсов в процессе производства;

в) совершенствованию качественных характеристик персонала предприятия, что, на наш взгляд, можно рассматривать не только как основу достижения конкурентоспособности, сокращения производственных затрат, повышения прибыльности, но и как критерии, отличающие простые изменения от инновационных, поскольку они выводят организацию на новый качественный уровень.

Как и любое другое нововведение, перед внедрением кадровая политика нуждается в соответствующей подготовке к нему персонала, о необходимости которой говорили многие отечественные и зарубежные исследователи. Во-первых, это обусловлено тем, что предприятие, являясь в первую очередь социальной системой, любые изменения должно начинать с изменения человека как его "фундаментального фактора, от которого в конечном итоге зависит, что можно изменить и какую реальную пользу это принесет" Костин Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров // Экономические науки. 2008 №5. С. 44 - 47.. А во-вторых, это связано с тем, что формирование и последующая реализация новой кадровой политики затрагивают отношения, принципы, правила, определяющие поведение работников, формировавшиеся на протяжении длительного периода времени и являющиеся составляющими организационной культуры.

Таким образом, реализуемая в настоящее время промышленными предприятиями кадровая политика не позволяет решить проблемы, существующие в сфере управления персоналом (старение коллектива, отсутствие притока молодых специалистов, неудовлетворенность персонала различными аспектами трудовой деятельности, нехватка специалистов для возрождения ранее приостановленных производств и т.д.). В этой связи формирование кадровой политики, позволяющей осуществлять кадровую работу в соответствии с особенностями рыночной системы хозяйствования, становится необходимым условием для выживания и развития современных компаний. А проблема выживания в условиях нынешнего экономического кризиса как никогда актуальна, и весь прошлый опыт говорит о том, как важно не "упустить" человеческий фактор.