Ты доказал, что можешь хорошо продавать, и тебя назначили на должность руководителя отдела продаж. Ты отличный продавец. Знаешь, как продавать, знаешь рынок и товар. Тебе остается только тиражировать свои знания и умения еще на нескольких человек. Но здесь возникает большая проблема руководства и управления деятельностью отделом продаж. Так как же руководить отделом продаж?

Оказывается, все продавцы разные. Они продают по-разному. То, что у тебя получается отлично, не могут делать остальные, сколько их не натаскивай. И наоборот: те вещи, которые ты считал тупиковым вариантом в продажах, успешно используются другими. Проблема управления отделом продаж приобретает другую окраску.

Стиль управления деятельностью отдела продаж

В твоем отделе работают люди, с которыми ты раньше трудился бок о бок. Люди, которые считают, что теперь у них начнется лафа, и ты дашь им дышать спокойно. С одной стороны, это твои коллеги-соратники, но с другой – подчиненные. С них необходимо спрашивать план и требовать выполнения определенных работ. Если ты принял решение идти на повышение, значит, готов потерять некоторых друзей, а, возможно, и уволить их. Твое отношение к коллегам будет зависеть от твоей схемы управления деятельностью отделом продаж.

Свою схему управления и руководства ты должен выбрать сам: либо будешь другом и помощником, либо станешь жестко требовать, либо будешь координировать и направлять. Какой бы стиль ни выбрал, ты все равно должен держать дистанцию. Иначе тебе залезут на голову, и ты не сможешь реализовать свои способности начальника.

Итак, ты руководишь действующим отделом продаж. Если нет, воспользуйся моими рекомендациями по подбору менеджеров по продажам.

Вся работа начальника отдела продаж стоит на трех китах:

• 1. персонал;
• 2. инструменты;
• 3. товар.

Персонал отдела продаж

Хотя ты хорошо знаешь всех сотрудников, ты, в первую очередь, должен сформировать для себя их портреты. Раньше ты не задумывался о том, как ими можно управлять, кто и в чем эффективен, каковы слабые места коллег. Теперь эти вопросы станут для тебя самыми главными.

Одна из твоих главных задач – усовершенствование инструментов, с которыми приходится работать менеджерам по продажам. Это могут быть как инструменты непосредственно продаж, так и инструменты контроля за деятельностью.

Что это за инструменты?

• Базы данных для холодных контактов. Чем качественнее ты подготовишь базы для менеджеров, тем эффективнее будет их работа. В принципе, они сами могут заниматься сбором баз в интернете. Но это не квалифицированный труд, с ним может справиться любой студент. Прими для себя решение: либо твои менеджеры большую часть времени будут проводить с клиентами, либо в интернете.
• CRM-система. Она просто обязана быть. Если твоя компания не хочет раскошелиться на полноценную систему, ведите БД в Excel. Но постарайся, все-таки, выбить у руководства систему, которая позволит разделить доступ к информации о клиентах, делать отчеты о контактах, звонках, состояниях клиентов, будет содержать всю информацию о статусе, контактах и прочих событиях у клиента. База поможет закрепить менеджера за клиентом, вести воронку продаж, собирать статистику. Основная мотивация для руководства – удержание клиентов после ухода менеджера. Это больная тема собственников и генеральных. Но мы с тобой понимаем, что хороший менеджер уведет клиентов и из самой защищенной CRM.
• Презентационные материалы. В принципе, каждый менеджер может сделать их сам, но, на мой взгляд, лучше если ты совместно с отделом маркетинга или наемной компанией приготовишь их профессионально.
• Схемы продаж. Актуализация базы, заходы в компании, холодные звонки, встречи и т.д. Варианты схем и сценариев должны быть в компании независимо от того, насколько их можно использовать в твоем бизнесе. Для чего? Ответ читай в статье: «Для чего нужны сценарии разговоров в продажах».
• Реклама и PR. Если твой товар можно продавать без холодных звонков, необходимо приложить все усилия и сделать это. Если думаешь, что реклама –это задача отдела маркетинга, ты глубоко ошибаешься! Маркетинг может заботиться об общем имидже, стратегиях и позиционировании. Но только ты можешь направить его на конкретные продажи. Даже если повезло с маркетингом, и маркетологи действительно думают о продажах, ты должен добиться того, чтобы ни одна реклама не выходила без твоего согласования. Ты являешься основным заказчиком и оценщиком рекламы. Если видишь, как что-то идет не так, ты первый должен бить в колокол и выносить мозг всем, вплоть до генерального или даже собственников.
• Система контроля над менеджерами. Ты должен создать оптимальную систему, которая поможет выжать из менеджеров все их возможности. Каким бы сознательным ни был человек, если ему дать возможность работать не в полную силу, он будет делать это. Осуществляя управление отделом продаж, ты должен найти баланс контроля и самостоятельности. Менеджер должен знать, что за план он отвечает сам, но ты всегда рядом и контролируешь этапы, которые необходимы для выполнения планов. В таком случае, ты не только сможешь узнать о невыполнении плана заранее, но и сможешь понять, на какие этапы обратить особое внимание. С одной стороны, ты помогаешь менеджеру выполнить план, с другой стороны – нарушаешь его свободу. Каждому для эффективности нужна своя степень свободы. Ты должен определить эту степень для каждого менеджера.

Товар

Независимо от того, что ты продаешь, необходимо уделять внимание процессу поставки, ассортименту, производству или оказанию услуг. Понятно, что настоящий менеджер по продажам продаст и снег эскимосам, но зачем твоих настоящих менеджеров загонять в такие условия? Ты отвечаешь за эффективность продаж, а основой эффективных продаж является качество товара и услуги, поэтому это твой третий кит.

Какие действия с товарами ты можешь предпринять как человек, продающий товар?

• Обратная связь о товаре. Менеджер находится на первой линии оценки удовлетворенности клиентов. Он лучше любого исследования знает все жалобы клиентов. Ты знаешь всех своих менеджеров. Обеспечь обратную связь от клиентов через менеджеров с людьми, принимающими решение об изменении товара или условиях оказания услуг.
• Мониторинг конкурентов. Знание сильных и слабых сторон конкурнетов по отношение к твоему товару здорово облегчает жизнь менеджерам, а заодно и тебе.
• Портрет потребителя. На основании характеристик товара и анализа конкурентов ты должен вывести портрет потребителя. Это может быть мелкий бизнес, крупный или средний бизнес, расположенный в пределах центра города или на окраинах, переезжающий или открывающийся бизнес. Чем точнее будет попадание товара в клиента, тем эффективнее будет работа твоих менеджеров. Облегчи им задачу, дай им то, что нужно искать, а не посылай «туда, не знаю куда».
• Обеспечение качества товара или услуг. На большинстве предприятий только менеджеры получают комиссию за проданные товары. Остальные отделы в принципе не заинтересованы в клиентах, потому что каждый новый клиент – это головная боль для производственника. Поэтому так часто происходят накладки в производстве, поставке, выполнении работ и т.д. Компенсацией этих недостатков и должен заниматься менеджер, осуществляющий управление отделом продаж, если текущие бизнес-процессы на предприятии не обеспечивают оптимального процесса обслуживания клиента. Ты должен вмешаться и с кем-то договориться, а кого-то, возможно, и пнуть, чтобы все было сделано или поставлено качественно и в срок.

Я перечислил основные моменты, на которых может строиться схема работы по управлению отделом продаж. Вполне возможно, что персоналом занимается HR, инструменты подготовил маркетинг, а идеальное производство обеспечено бизнес-процессами предприятия. Тогда деятельность начальника отдела продаж сводится к администрированию и отчетам перед руководством о выполнении планов продаж. Но, увы, такое бывает только в сказке

Тем, кто знает, как руководить отделом продаж, дальше можно не читать. Статья для тех, кто решил сделать карьеру, кто сегодня был менеджер, а буквально завтра переходит к управлению отделом продаж. Оговорюсь, уже имеющимся отделом. Так вышло, что за последние 20 лет мне повезло создать отделы продаж дюжину раз, чаще всего «с нуля», и в совершенно разных отраслях бизнеса. И мне это понравилось. Экипировку для восточных единоборств и одежду, автомашины, сантехнику и электроинструмент, продукты питания, лес и пиломатериалы, обувь, бижутерию, автозапчасти для отечественных грузовиков и легковых машин, бытовую технику, офисную мебель, услуги по ремонту АКПП, услуги перевозки и логистики, торговые автоматы – вот что продавали и продают эти отделы. В целом нет никакой разницы. Везде нужно одно и то же – изменить ситуацию, наладить продажи, начать стабильно зарабатывать деньги. Прошёл страх перед неизвестностью, выработался алгоритм, пришло понимание того, как это делают другие и какие рецепты наиболее действенны.

За эти годы медведя, если доживёт, можно сделать экспертом по езде на велосипеде, так что я чувствую себя вполне подкованным, и даже пытаюсь рассказывать другим, где обычно стоят грабли . Да, есть проблема. Материала много, живое занятие предусматривает три плотных полных дня, включая примеры. Судите сами, можно ли этот объём сжать до статьи. Язык будет только русский, никакой иностранной терминологии. Итак, поехали.

Нас поздравили с назначением на должность руководителя отдела продаж и пожали руку. Запомните этот момент. Есть подозрения, что цвет наших глаз не причём. Раз взяли именно нас, значит, что-то в нас есть. Надеюсь, мы люди действия. Лучше, если ещё до принятия решения по нашей кандидатуре мы уже подумали, что именно нам придётся делать сразу же после выхода на работу, и проговорили с шефом какие-нибудь реальные детали. Очень возможно, что это тоже повлияло бы в нашу пользу.

С какой целью берут на работу начальников отделов продаж?

Вероятнее всего, мы тут для того, чтобы обеспечить выполнение ожиданий руководителя по объёму продаж (прибыли) в этот и последующие периоды, зорко следить за конкурентами, замечая сигналы рынка и подсказывая необходимые изменения, руководить своими людьми. Звучит веско, только задач будет две – «делай что хочешь, но боеспособный отдел в итоге вынь да положь», и «делай это, когда хочешь, но продажи остановить не дам». А какова наша личная цель? Советую хорошо подумать, обязательно наступит момент, когда мысль об этой цели будет единственным, что заставит нас остаться в седле. Собственно, наше время уже пошло, и оно против нас. Нам нужно в кратчайший срок поставить верный диагноз отделу, назначить действенное лечение и при этом не завалить продажи окончательно. Выбранной стратегии нам придётся придерживаться, несмотря на давление снаружи и сверху, цейтнот по времени и неверие окружающих.

Какой вообще у нас сейчас кредит доверия? Если мы ещё никому в компании не рассказали, что на самом деле обо всём тут думаете, то около месяца вроде есть. Но по итогам этого месяца уже может быть принято решение лично по нам. Именно поэтому мы рассмотрим в этой статье в основном первый месяц наших действий.

Что уже мы успели сделать неправильно на последнем собеседовании, когда нас поздравили, – скажем, позавчера – и пожали руку? Как это исправить и что делать дальше? Что вообще делатьсегодня - в первый рабочий день, в первую неделю и что нужно обязательно сделать за первый месяц? Попробуем разложить по полкам. Сейчас мы создадим простой пошаговый план действий на «позавчера» и «сегодня» .

«Позавчера», или день приёма на работу (последнее собеседование).

1. Получить план объёмов продаж на текущий месяц и до конца года.
2. Проговорить с шефом необходимость получения подробной информации по продажам за максимально возможный исторический срок с целью анализа.
3. Обсудить возможность возврата к разговору о планах в свете прежних итогов продаж – возможный разговор о ресурсах под план и о цене такого плана.
4. Договориться о возможности самостоятельного выбора стратегии действий.
5. Получить добро на любые кадровые решения в отделе.
6. Согласовать оперативный выпуск объявления о вакансиях в отделе.
7. Получить добро на возможное изменение штата, а также схемы мотивации.
8. Получить добро на иные нововведения, если в них возникнет необходимость: например, изменение технологии осуществления обслуживания клиента, или большее вовлечение в процесс продаж других отделов, и так далее.
9. Уточнить, где и как лучше ещё до выхода на работу посмотреть рынок данного бизнеса, помимо само собой разумеющихся источников – Web, СМИ и т.п.

«Сегодня», или первый день.

Задач на сегодня всего четыре. Мало? Напишите больше – а реально успеете ли?

1. Познакомиться со своим отделом продаж. Начать сбор аналитики.
2. Познакомиться с другими отделами и структурами компании. Попытаться получить у их руководителей по кусочку картины.
3. Получить представление о работе компании и о взаимодействии её частей.
4. Подать объявление о подборе менеджеров отдела продаж.

Для выработки стратегии действий нам нужно принять решение. Оно должно основываться на нашей оценке происходящего, на компетентных оценках других людей, а также на анализе информации о том, что здесь происходило раньше. Также нам понадобится понять, что происходит с рынком, с конкурентами и т.д. Хватит ли нам этого? А разве есть возможность сделать что-то ещё? Ваша взвешенная оценка придёт позже. Удержитесь давать оценки до последнего момента, собирайте информацию. Оценки окружающих нужно ещё получить и проработать - не все готовы делиться, ещё меньшее число окружающих имеет на самом деле компетентное мнение.

Где взять аналитику? Ответ: везде. Как она должна выглядеть? Выглядеть она должна так, как удобно нам – ведь нам её предстоит анализировать. Даже если «позавчера» мы договорились с шефом о получении этой аналитики (из других отделов), вряд ли всё готово в том виде, какой нас интересует. Кроме этого, нас беспокоит, в каком состоянии находится понимание нашими менеджерами состояния дел в продажах.

Первые грабли.

Времени мало, давайте если не попадать, то хотя бы целиться сразу в двух зайцев. Предлагаю знакомиться со своим отделом, не только делая значительное лицо, но и раздать первую реальную задачу . «Уважаемые ребята, дорогие господа, я ваш новый руководитель и у меня есть для вас срочное задание. Для того чтобы я шёл тут не на ощупь, и в результате вам через месяц не приводили знакомиться следующего начальника, мне понадобятся результаты продаж отдела за весь период существования компании, от каждого менеджера по его закреплению, согласно вот этой таблице».

Форму таблицы придумаем сами: по менеджерам, по зонам закрепления или регионам, по годам и помесячно, включая план и результат. А пока поймём, что, благодаря стонам и визгам отдела, мы сейчас получаем первую картину лояльности. Нам важно как можно скорее разобраться, кто готов с нами идти, а кто не готов даже в такой малости. Так что пусть люди всласть возмущаются, кто желает, что они не бухгалтеры, и что им за это не платят, а мы установим срок выполнения задачи, – скажем, ровно двое суток – и пойдём дальше, в поисках компетентных мнений.

Ваш вопрос: зачем я обостряю – может, всё обойдётся? Нет, не обойдётся. Дело в том, что ситуация замены руководителя и так не даст основной массе сотрудников возможности обсуждать в курилке что-нибудь другое. «Как было хорошо» и «что делать дальше» - это то, о чём чаще всего люди думают при переменах. Все понимают, что перемены коснутся каждого и заставят всех что-то делать иначе. Разве за этим устраиваются на работу? А когда сотрудников в отделе больше одного, проявляется эффект толпы, и слабые, не имея своего мнения, тянутся к сильным. Лучше быть сильным и управлять ситуацией, чем быть управляемым.

Итак, мы отправились знакомиться с нашей компанией, заходя в другие отделы и подразделения. Какая информация должна при этом передаться нашим коллегам одним этим действием, даже если бы мы не открывали рта?

«Это – я, новый начальник отдела продаж. Я пришёл знакомиться, потому что продажи – это дело всей компании, и я хочу знать Ваше мнение относительно этого. Я не заискиваю и не угрожаю, я нейтрален, я ожидаю увидеть в Вас союзника. Я ещё не знаю, чего я буду требовать от Вас, у меня ещё нет оценок и предложений, но то, что я боец – не сомневайтесь. Я буду биться за продажи этой компании. А сейчас меня остро интересует Ваше мнение, что у нас в отделе было не так, и как это исправить».

Никого не надо ждать, время идёт, нам важно мнение и логиста, и бухгалтера. Кто-то вообще просто располагает нужной нам для анализа информацией – что ж, сравним её с послезавтрашними данными менеджеров отдела. Каждый пусть даст, что может. Маркетологи особенно должны постараться с обзором рынка и конкурентов, а если нет маркетологов – то наши менеджеры вместо них. Мы ещё не знаем, кто и чем сможет нам помочь, так что культурно тормошим всех. Может быть, без этого кто-то и не догадался бы, что он может нам помочь? Не пугайтесь, что мы не сумеем удержать дистанцию, и нас потом не начнут поучать.

Если мы решим основную задачу поднять продажи, мы придумаем, как избавиться от такой опеки, а сейчас нам лучше, не откладывая, побыть лейтенантом Коломбо. Что там было в плане на «сегодня» насчёт вакансий в отделе ? Может быть, нас никто ещё и не покинул. Но готовы ли мы дать 100% гарантию, что никто из отдела не уйдёт? Что никого не «уйдём» мы сами? Их брал другой человек «под себя», этим всё сказано.

В конце концов, как насчёт того, что наш руководитель подпишет наше новое штатное расписание, в котором будет в два раза больше людей на шикарных окладах? Даже если все останутся на местах, и мест больше не станет – кто мешает нам посмотреть, что по этому поводу говорит рынок труда. Некоторых лентяев, считающих себя незаменимыми, дисциплинирует уже сам факт того, как быстро новый руководитель сумел найти где-то соискателей на их места.

Во всех этих случаях понадобится уже иметь наготове какое-то количество мечтающих работать с нами кандидатов. Так что мы заранее продумали вид объявления, а сегодня найдём того, кто эти объявления размещает (например, департамент по персоналу, или секретарь, или отдел рекламы), и разместим его. Так мы обойдём

Вторые грабли

Это отсутствие кандидатов в нужный момент. На сегодня этих мероприятий будет вполне достаточно.

Пока оставим в стороне план на неделю и на месяц, вернёмся к ним позже, а пока разберёмся со стратегией действий. Почему вообще понадобился новый начальник отдела в этой компании? Варианты ответов:

• прежний начальник уволен из-за плохих результатов работы отдела;
• тот начальник ушёл с хорошими итогами, на повышение (или к конкурентам);
• раньше отдела продаж вообще не было, нужно создать его «с нуля».

Третий случай, я говорил, это тема для отдельной статьи. Но и в первом и втором случае, уверяю, особенно спать не придётся. Очень велика была вероятность узнать номер ситуации на том собеседовании, где Вам пожимали руки, надо было только поинтересоваться. Это даёт возможность раньше начать переживать, какую же стратегию изменений правильнее выбрать. Хотя многие искренне считают, что стратегию действий им должны выдать при приёме на работу.

Да, руководитель видит ситуацию по-своему, и даже навязывает Вам какую-то точку зрения. Возможно, реализуй он сам этот подход, результат был бы именно заявленный. Будь у него гвоздь и молоток, он вешал бы картинку одним способом, а при наличии только клея и отсутствии времени, боюсь, что ему же пришлось бы другим. Но мы – другие люди, и реализовывать стратегию предстоит нам. Попробуем догадаться, с кого спросят, если исполнение подхода шефа приведёт к поражению?

Так кто всё-таки в итоге должен выбирать стратегию?

Всего на свете бывает два вида стратегий по поводу того, что уже имеется в наличии:«революционная» и «сберегающая» . При согласованной «революционной» стратегии нам говорят, что да, терять уже больше нечего, выдают шашку и разрешают многое, особенно первое время. «Сберегающая» стратегия предлагается, когда результаты продаж отдела устраивали руководителя компании, нас просят ничего не трогать, но объёмы продаж сохранить. Обе эти стратегии очевидно хороши и оттого имеют массу последователей. Кстати, Вам лично какая из них больше нравится?

Рассмотрим на случай третьих грабель по десять небольших недостатков стратегий.

«Революционная» стратегия

Ну и «когда связаны руки», или...

«Сберегающая» стратегия

Пусть Вам не кажется, что я сгустил краски - скорее, это радужная картина оптимиста. Как же действовать? Всё равно ведь придётся выбирать стратегию. Выбор стратегии придётся делать, несмотря на:

• давление,
• манипуляции,
• провокации,
• изменения собственного мнения.

Тут мы вдруг подошли к главному отличию специалиста от руководителя . Когда я менеджер, решения принимает руководитель, а я его со вкусом критикую. Когда я руководитель, решения принимаю я, хочу я этого, или нет. Знаете, это изумляет.

Выбор стратегии – это серьёзное решение. С другой стороны, это просто решение, ничего более. Чего не хватает для принятия решения? Данных. Но их всегда не хватает. Не представляю ситуации, когда мы бы всё знали о будущем. Мы лишь предполагаем. Следовательно, для принятия решения в любой момент времени не хватает только внутренней готовности, решимости принять решение.

«Это что же получается?» - думаем мы. «Придётся принимать решение, несмотря на то, что ничего не знаешь о ситуации?»
Да, обязательно придётся и так. За недостатком времени.

«Но тогда возможны неправильные решения?»
Нет неправильных или правильных решений. Есть оптимальные решения, принятые с учётом имевшихся на тот момент данных.

«Но ведь придётся отвечать, какие-то решения приведут к ухудшению ситуации?»
Совершенно верно, так и бывает. Просто после этого нужно будет так же оперативно принять иные решения, которые исправят ситуацию. А отвечать за свои решения придётся в любом случае. Самое удивительное, это то, что нет на свете решений, которые устроили бы всех. Даже полностью продуманные, взвешенные и, безусловно, оптимальные решения кого-то обязательно не устроят, не выходя из компании. Миллион примеров.

Решение увеличить клиентскую базу вынуждает бухгалтерию заводить дополнительные страницы в программе учёта, а можно было обсудить сериал.
Решение снизить цену на эту и эту позиции позволяет продать их быстро, но шеф считал иначе насчёт рентабельности этого товара.
Решение поднять цену на вот эту позицию выглядит просто волшебно по отношению к марже, мы озолотимся с каждой продажи, только эта позиция перестаёт продаваться.
Решение заменить вон ту девушку из отдела на более компетентную выявляет явное несогласие одного из вышестоящих руководителей по каким-то непонятным личным мотивам…

Четвёртые грабли.

Решение следовать совету руководителя «ничего не трогать» привело к падению продаж, и он популярно объясняет нам, что нам было виднее всех, и мы должны были, видя это, принять другое решение, изменяющее первое. Или сразу принять второе. Так кто всё же принимает решение по стратегии? Но если мы не принимаем решений, то скоро будет принято решение по нам. Так что возвращаемся к нашей личной цели и к тем целям, которым мы должны соответствовать по должности.

Мы все имеем право на ошибки, и право их исправить. Это позволяет нам принимать оптимальные решения в срок, несмотря ни на что. Каким же должен быть руководитель вообще и руководитель отдела продаж в частности? Давайте составим табличку. В левую графу впишем, каким должен быть руководитель. В правую графу – каким он не должен быть. Например,

Написали? Всё зачеркните! Руководители бывают очень разными людьми, что не влияет на их успешность. Пожалуй, объединяет их только одно: Им просто больше всех надо. Сравните удачливых руководителей, из тех, что Вы знаете, с этим тезисом. Я думаю, мы уже начали определяться в стратегии по будущему отделу. Продолжение следует.

Искреннее спасибо всем моим руководителям за последние 20 лет, всем моим менеджерам, коллегам, клиентам, и особенно конкурентам - за длительную и терпеливую помощь в подготовке этой статьи.

Добрый день, друзья. С вами Юлия Марзан и «Школа эффективных продаж». Мы с вами регулярно говорим о том, как важно создать слаженно работающий отдел продаж и организовать систему эффективного управления продажами .

Этим заявлением я ни в коем случае не хочу уменьшить важность других отделов компании, но, согласитесь, именно отдел продаж является подразделением, которое приносит деньги (кстати, под продажами в бизнесе понимается любая деятельность, ориентированная на получение прибыли).

Эффективность работы отдела продаж влияет на благополучие компании в целом и является важной составляющей успешного бизнеса, поэтому целесообразно уделить особое внимание его грамотной организации.

Разумеется, для построения системы продаж и управления ей нужны серьезные знания. Сегодня мы с вами поговорим об этом. Начнем с определения понятия «управление продажами».

Управление продажами – это комплексное понятие, которое включает в себя управление персоналом отдела продаж и управление бизнес процессами.

Цель управления продажами – обеспечить максимально возможный объем продаж с помощью планирования, организации и оценки деятельности сотрудников отдела продаж.

Система управления продажами

Управление продажами – это деятельность, совмещающая в себе менеджмент, маркетинг и собственно искусство продаж. Поэтому система управления продажами представляет собой целый комплекс действий, состоящий из нескольких элементов.

Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж

• целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория)
• стратегические и «поддерживающие» ниши
• стратегия и тактика выхода в новые ниши

Определение стратегии и тактики работы с целевыми группами

• выход на целевые группы
• формулирование предложения
• формулирование снятия возражения
• формирование контрпредложения
• разработка механизмов переключения клиентов конкурентов
• определение тактики удержания клиентов, расширения спектра предложений
• определение тактики работы с претензиями

Формирование каналов распределения и продаж

• определение эффективных каналов распределения, с точки зрения наиболее интенсивного и эффективного распределения товаров
• сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам)
• потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать

Управление каналами распределения и продаж

• планирование продаж по каналам и между участниками одного канала
• определение условий для каждого канала
• управление стимулированием дистрибуторов (бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг)
• управление коммуникацией (постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала)
• контроль деятельности дистрибуторов (оплата, контроль цен и качества обслуживания)
• оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы)

Организация и стратегия отдела продаж

• формирование в компании структуры управления продажами
• определение функций и задач отдела продаж
• формирование структуры и штата отдела продаж
• принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.)
• техническая поддержка отдела продаж

Управление отделом продаж

• планирование и контроль работы отдела и его сотрудников
• наем, отбор и
• мотивация сотрудников
• обучение, обмен опытом, общее подведение итогов
• оценка работы отдела, анализ деятельности сотрудников, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи
• оценка личной эффективности сотрудников

Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями

• система поиска потенциальных клиентов
• навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки)
• уровень сервиса, послепродажное обслуживание
• учет и анализ персональных данных продаж

Управление экономикой продаж

• расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи
• обеспечение требуемых показателей распределения, сбыта, эффективности продаж, оценка личной эффективности сотрудников

Регулярный менеджмент управления продажами

• мониторинг продаж и учет всех торговых операций
• мониторинг товарных остатков с целью обеспечения согласованного управления логистической цепочкой: «закупка – хранение – распределение – сбыт»
• управление ценообразованием сделки – использование гибких алгоритмов ценообразования и форм оплаты, управление скидками и программами кредитования, применение специальных программ для постоянных клиентов
• оценка динамики продаж товарных категорий, отдельных товаров, выявление лидеров и аутсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих товаров
• оценка динамики продаж отдельных участников (посредников) канала распределения, выявление лидеров и аутсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих посредников
• разработка и проведение стимулирующих мероприятий торгового маркетинга
• контроль состояния взаиморасчетов с клиентами и работы торгового персонала и т.д.

Корректировка системы продаж

• оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год)

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне могут немногие компании. Обычно хорошо развиты только отдельные элементы системы управления продажами. Чтобы добиться эффективности всех элементов, компании необходимо пройти долгий путь.

В следующих статьях мы обязательно подробно поговорим о построении отдела продаж в компании. Не пропустите.

Многие компании начинают строить систему продаж с простых и конкретных элементов, оставляя на будущее сложные и подчас непонятные понятия – «миссия», «стратегия» и другие управленческие термины, которые кажутся слишком общими и не сулящими практической пользы для компании.

Так происходит и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты такие элементы, как «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональных продаж». Более сложные направления, в частности «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», обычно функционируют очень слабо.

Стратегия управления продажами

Без четкой стратегии деятельности отдела продаж управлять им и контролировать работу практически невозможно.

Не всегда руководители понимают специфику работы отдела продаж и путают его функционал с функционалом отдела по работе с клиентами. Безусловно, сотрудники отдела продаж занимаются поиском новых клиентов, поддерживают контакт с уже существующими клиентами. Но основной задачей сотрудников отдела продаж является заключение сделок, то есть продажи.

Чтобы продаж было как можно больше, «продажник» не менее 80% рабочего времени должен заниматься обзвоном потенциальных клиентов и встречам с ними.

К сожалению, организационная структура отдела продаж в большинстве компаний также оставляет желать лучшего. Во главе отдела находится руководитель, контролирующий сотрудников и планирующий работу отдела, а в подчинении у него – несколько менеджеров по направлениям, «выездной» менеджер и диспетчер, принимающий заказы.

При такой структуре отдела менеджеры по продажам занимаются всем, чем угодно (рекламной деятельностью, консультациями, составлением отчетов, подписанием договоров, решением различных сопутствующих задач), но только не продажами.

Планирование и анализ продаж необходимы для оценки эффективности работы, но нельзя заменять бумажной деятельностью непосредственную работу с клиентами.

Отдел продаж может осуществлять свою работу и в таком виде, однако это приводит к неэффективному использованию рабочего времени, так как каждый сотрудник вынужден постоянно переключаться между различными задачами.

Я рекомендую более эффективную форму организации отдела продаж: две основные группы менеджеров (по активным продажам и по работе с постоянными клиентами) подчиняются своим начальникам, а руководитель отдела работает непосредственно с ними.

Кроме того, руководителю напрямую подчиняется менеджер по документообороту и приему заказов.

Дополнительно предусмотрено несколько структур, которые работают во взаимодействии с отделом продаж: бухгалтеры, логисты, маркетологи, рекламщики, служба поддержки.

В результате сотрудники отдела продаж получают возможность уделять все свое рабочее время поиску клиентов и заключению сделок, а не решению различных сопутствующих задач.

Такая структура отдела способствует более эффективной работе и появлению положительной динамики продаж.

Что должен знать и уметь человек, который управляет продажами?

Как видно на схеме, для грамотного управления продажами знать и уметь нужно много:

• Разрабатывать и реализовывать эффективные стратегии продаж
• Разрабатывать конкурентоспособные системы мотивации
• Прогнозировать и планировать продажи в компании
• Выстраивать и управлять процессами в отделе продаж
• Проводить экспертную оценку эффективности деятельности службы продаж
• Выбирать и внедрять методы и техники осуществления продаж
• Выстраивать воронку продаж и работать с клиентской базой
• Управлять компетенциями в продажах
• Организовывать процессы найма, обучения и адаптации сотрудников
• Оптимизировать продажи благодаря внедрению скриптов, CRM-систем и других инструментов

Ваш руководитель отдела продаж все это умеет? Отлично. Значит, отделом продаж вашей компании управляет профи, и вам не о чем беспокоиться.

Если нет, значит, нужно обязательно пройти обучение и построить отдел продаж, который будет приносить прибыль.

Рекомендую пройти дистанционное обучение по программе MINI-MBA PROFESSIONAL «Управление продажами» . Чтобы узнать все преимущества этой программы, оставьте контактную информацию на этой странице . С Вами свяжется менеджер и ответит на все интересующие вопросы.

Есть возможность пройти корпоративное обучение.

Если вы все еще не уделяете организации отдела продаж должного внимания, рекомендуем задуматься, ведь именно продажи являются ключевым элементом деятельности любой компании независимо от вида деятельности. Причем, подобная структура должна быть даже в организациях, не связанных с торговлей или производством.

Управление продажами – не разовое мероприятие, а постоянная работа, направленная на создание системы продаж, которая будет эффективно работать в любых рыночных условиях.

На сегодня все. Желаю Вам больших продаж.

Руководитель отдела продаж – весьма престижная и . Но не стоит забывать, что на вас теперь лежит груз ответственности за один из самых важных участков, своеобразный генератор денежного потока компании.

Существует как минимум две причины назначения нового руководителя отдела продаж. Либо компанию не устраивает старый руководитель, либо отдел создается с нуля. В статье мы рассмотрим ситуацию, когда вас назначили начальником уже существующего отдела, так как этот вариант наиболее распространен на российском рынке.

Первую неделю или две в должности придерживайтесь принципа «не навреди». Не пытайтесь ничего менять. На начальном этапе следует максимально понять суть компании, ее механизмы и системы. Старайтесь вникнуть во все — от производства до логистики:

• Обозначить цели и отслеживать их выполнение
• Составлять списки дел для каждого сотрудника
• Управлять контактами эффективно
• Анализировать проделанную работу

Данный алгоритм универсален на начальных этапах, выполнив его, вы лучше станете понимать механику компании и соответственно действовать эффективнее. Жаль, что подробные инструкции работают только на начальных этапах. Дальнейшая стратегия должна быть ситуативной, и зависеть от найденных проблем. Она не сможет содержать конкретные шаги, лишь укажет направление, в котором нужно двигаться.

Организация отдела продаж новым руководителем

После прохождения тестового периода и ознакомления со структурой отдела за последующие результаты ложится на вас. Именно поэтому необходимо составить план продаж:

• на месяц
• на год
• на каждого сотрудника

Составляя план продаж на год, не стоит забывать о формировании глобальной стратегии, рассчитанной на 5 и более лет. Как только вы сформулировали желаемую выручку отдела продаж и сумму выручки в каждый год, придите к пониманию оптимизации процесса. В идеале вы должны понимать, что вам мешает выполнять план, а что помогает. В этом вам поможет SWOT-анализ – технология, позволяющая увидеть плюсы и минусы во внутренних сферах компании и оценить внешние факторы, которые могут быть как положительными, так и отрицательными.

Сделав SWOT-анализ, перейдите к составлению экшн-плана (от англ. Action-plan – план действий), по которому вы проработаете недостатки отдела. Данный план составляется на каждый год и закладывается в систему мотивации ключевых сотрудников компании.

Следующим шагом после постановки годовых и месячных планов, должно быть решение по их реализации. Вы должны понимать, какая целевая аудитория поможет принести вам необходимые деньги. Помочь определить целевую аудиторию сможет грамотный ABC и XYZ- анализы. Обычно они применяются к текущей базе, но временами могут применяться и к потенциальной. Все зависит от сферы бизнеса, b2c, b2b или вы работаете с дилерской сеткой.

Проведя все анализы и выявив наилучшую стратегию, составьте алгоритм действий, по которому должен пройти продавец, чтобы совершить сделку. Условно говоря – разбейте сделку на количество этапов. В рамках каждого этапа вы представляете результат, к которому должен прийти сотрудник. должен понимать, какую последовательность этапов он должен проводить. В рамках каждого этапа выявите методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в последующие разы. Этим вы сократите срок адаптации нового сотрудника, в случае если будет производиться набор таковых.

Маркетинг и продажи

Грамотный руководитель отдела продаж должен различать понятия «маркетинг» и «продажа». Хотя во многих книгах по организациям продаж эти понятия идут вместе, на самом деле это не так.

Чем отличается маркетинг от продаж? – это то, что мы делаем один на один с клиентом. То, когда мы находимся с ним по разные стороны телефонной трубки, по разные стороны стола переговоров или пишем ему электронное письмо. Маркетинг – это все что мы делаем, для того чтобы клиент оказался рядом с нами один на один, чтобы мы смогли провести эти переговоры. Тогда становится совершенно понятно, в чем измеряется результативность маркетинговой деятельности компании – в количестве входящих клиентов.

Какую же роль выполняет маркетинг в отделе продаж? Маркетинг отвечает за все то, что входит в отдел продаж. Задача маркетинга – не только впихнуть клиентов в отдел продаж, но и сделать так, чтобы они вошли туда максимально подготовленными. обрабатываются менеджерами по продажам, но генерируются маркетологами. Существует множество типов заявок, но основные из них вы найдете ниже:

• Горячие заявки (люди готовы уже оплатить, им менеджер даже не нужен)
• Заявки с интересом
• Заявки от постоянных клиентов
• Заявки от тех, кто хотел, но не купил ранее
• Заявки тех, кто обращался в соц. сетях
• Заявки тех, кто просто подписался
• Заявки тех, кто отказался

Вместо того чтобы поручать маркетологам исследовать рынок, спрос, продумывать какие-то сложные маркетинговые схемы, просто поставьте им одну простую задачу и контролируйте ее выполнение. Основной вопрос для выявления КПД маркетолога: какое количество входящих клиентов он обеспечил вам в прошлом месяце?

Конечно, далеко не во всех компаниях есть маркетолог. Но если продукт сложный и многоуровневый, то предпочтительнее с самого начала разделять продажи и маркетинг. К тому же очень непросто найти профессионала, разбирающегося в тонкостях рекламы и продаж одновременно. И даже если вам удастся отыскать этого гения, то компания автоматически попадает в слишком сильную зависимость, что недопустимо.

Рекомендации по эффективному управлению сотрудниками

1. Пресечение возможного воровства, ведь с коллегой всегда проще договорится.
2. клиента. Личным примером вы наверняка покажете, как следует увеличивать объем заказов клиентом.
3. Выявление неточностей или пробелов при заполнении отчетов. Если сотрудник забывал заполнять отчеты или вносить что-то в CRM-систему, после вашего заполнения ему будет неловко и он исправится.

Как эффективно построить управление продажами в вашей компании

Многие собственники стараются найти руководителя отдела продаж, который может эффективно распланировать работу, живет таблицами и отчетами или какими-то цифровыми показателями. Несомненно, это крайне важно для отдела продаж. Однако вы должны понимать, что самая важная функция, которая нужна отделу продаж – опытная рука. Рука тренера, человека, который сам неоднократно осуществлял крупные продажи. Отделу нужен руководитель, который может на личном примере показать новичку мастер-класс, дожать любую сделку.

Если же во главе стоит администратор, который пороху не нюхал и не в состоянии показать пример, то продажники не растут. Начнутся отговорки типа: «клиенты возражают», «работают с конкурентами», «отказываются покупать из-за высоких цен» и другие. Именно по этой причине во главе отдела продаж должен стоять играющий тренер.

Но тогда возникает дилемма: практикующий продажи руководитель зачастую не обладает административными навыками. Как быть в этом случае? Для этой цели вводится дополнительная должность – администратор отдела продаж. Функции этой должности – комплексно управлять административной деятельностью, контролировать заполнение менеджерами CRM-систему, следить за тем, чтобы у отдела продаж всегда хватало материала для проработки и так далее. Сочетание этих двух должностей делают управление отделом продаж более эффективным и результативным.

Ответить

Эксперты наметили новые тенденции в системе управления продажами. Это связано с падением рынка и ухудшением ситуации в экономике страны. Так, к примеру, руководители отделов продаж стремятся автоматизировать бизнес-процессы в продажах, чтобы снизить издержки и оценить качество обслуживания. Подробнее о трендах управления продажами читайте в нашей статье.

В этой статье вы прочитаете:

Главные тренды управления отделом продаж в 2015 году

Что меняется в системе управления продажами

Как обеспечить эффективную организацию и управление продажами в кризис

Управление отделом продаж - дело нелегкое и не всегда поддающееся правилам. Особенно в условиях экономической нестабильности. В кризисной ситуации перед бизнесом стоит нелегкая задача - выжить и получить хотя бы минимальную прибыль. При правильном подходе к организации и управлению продажами, а также располагая знаниями базовых тенденций, можно даже на падающем рынке чувствовать себя комфортно. На какие моменты нужно обратить внимание?

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Самый главный тренд на рынке - получение максимального эффекта от всего, что делает компания. При этом важно не ударить лицом в грязь. Поэтому стоит задуматься не только о сокращении затрат, но и о том, как сохранить качество продукции и оптимизировать процесс ее реализации. Также не стоит забывать, что самым верным источником информации, а также индикатором успешности системы управления продажами является клиент.

• 7 лучших статей по управлению продажами, которые учат зарабатывать

Тенденция 1. Потребности целевой аудитории выходят на первый план

Модель push-маркетинга, активно использовавшаяся до недавнего времени, сменяется pull-маркетингом 1 . Это означает, что система управления продажами, когда происходит постоянное навязывание клиентам своих товаров и услуг, уступает место исследованиям потребительских предпочтений. При этом нужно проводить с клиентами глубинные интервью, в ходе которых они сами расскажут, почему покупают ваш товар или услугу. Только такая информация позволит отделу маркетинга правильно описать в виде скриптов ценность продукта или уникальное торговое предложение (УТП).

Пример 1 . Совместно с привлеченными экспертами мы провели исследование нашей целевой аудитории, изучив факторы, которые влияют на принятие потребителями решения о покупке или отталкивают от него. Результаты оказались интересными. Если раньше мы считали, что клиенты обращаются к нам по вполне определенным причинам, то, проведя исследование, поняли, что ошибались. На основе полученных результатов мы переписали скрипты, алгоритмы продаж и УТП совместно с маркетологами. Каждый менеджер получил новые речевые модули - в итоге достаточно серьезно поменялась организация и управление продажами в целом и взаимодействие с клиентами в частности.

Пример 2 . Один из моих знакомых, решив открыть сеть магазинов премиум-класса, сам проверял, что на самом деле покупают жильцы домов, рядом с которыми будут расположены торговые точки. Он буквально в мусорных баках искал, чем в действительности питаются люди, для того чтобы предложить им соответствующие продуктовые аналоги.

• Сегментация целевой аудитории: как поднять продажи на 40 %

Тенденция 2. Компании с продуманным бренд‑менеджментом выживают чаще

Все компании, в том числе и небольшие, осознают, что бренд является неотъемлемой составляющей успешного развития. Ведь бренды - это не только огромные корпорации типа Coca-Cola. Брендинг позволяет сокращать издержки на рекламу и прочно завоевывать расположение покупателей. Существует даже такой концепт, как Lovemarks (от англ. «любимые марки»). Его впервые сформулировал в 2005 году Кевин Робертс, один из руководителей английского рекламного агентства Saatchi & Saatchi.В своем исследовании 2 он продемонстрировал, что потребители склонны по‑настоящему любить компании, чьими товарами или услугами пользуются долгое время. Благодаря этому они прощают отрицательные характеристики, свойства и не всегда высокое качество товаров. Они действительно любят бренд и ничего не могут с этим поделать.

Тенденция 3. Автоматизация процесса продаж становится драйвером эффективности

Для большинства компаний продажи - это искусная тактика ведения переговоров. Однако сегодня эта индустрия все больше автоматизируется, поэтому важно использовать подходящую CRM-систему. Некоторые компании отдают предпочтение дорогостоящим продуктам, считая их залогом успешного диалога с клиентом. Однако это не всегда верно. Все дело в том, что для организаций из разных сфер деятельности нужны совершенно разные CRM-системы. При выборе я советую обращать внимание на следующие нюансы.

Программа должна, во‑первых, быть соразмерна циклу продаж и типам клиентов. Во‑вторых, гарантировать равномерное разделение нагрузки между менеджерами по продажам. В‑третьих, распределять клиентов и лиды таким образом, чтобы было понятно, в какое время с ними оптимально связываться и какие товары предлагать. И наконец, в‑четвертых, позволять анализировать ключевой метод продаж в зависимости от поставленных перед менеджерами задач (коммуникация по телефону, очная встреча, отправка e-mail).

Пример. В начале 2015 года мы внедрили CRM-систему, основанную на двух главных принципах работы. Первый состоит в том, что программа присваивает рейтинг каждому менеджеру в зависимости от количества проведенных им успешных сделок, обработанных заявок, величины среднего чека, скорости обслуживания и закрытия сделки и так далее. Отталкиваясь от этого рейтинга, система в первую очередь автоматически направляет заявки и «теплые» лиды лучшим продавцам. Второй принцип: система определяет приоритетность обработки контактов, фактически осуществляя сегментацию нашей клиентской базы.

На основании полученных данных мы сначала обрабатываем новые лиды, потом - звонки, связанные с дебиторской задолженностью, затем общаемся с клиентами, которым выставлены счета, и, наконец, - с текущими клиентами, уже купившими у нас что‑либо.

Новая CRM-система обошлась нам в 3 млн руб., однако эти затраты оправдывают себя. За последние полтора месяца она позволила увеличить продажи на 25 %, а также повысила пропускную способность коммерческого отдела: менеджеры перестали гадать, кому из клиентов звонить первому, - теперь этот вопрос решает система.

• Внедрение CRM-системы: как оценить ее необходимость еще до покупки

Тенденция 4. Повышается внимание к клиентским показателям

Раньше в управлении отделом продаж анализировалось от трех до десяти показателей: объемы продаж, личные планы продаж менеджера, количество встреч, звонков, величина среднего чека и так далее. Сейчас на продажи влияют от 50 до 500 показателей, и все их надо учитывать, начиная со среднего времени отклика на вызов или объема телефонного трафика менеджеров.

Одним из ключевых является показатель Customer Lifetime Value (CLV) - он определяет прибыль, которую компания получит от клиента за все время сотрудничества с ним. Продажи должны быть нацелены на долгосрочную перспективу, особенно в кризис. Другой важный показатель - Net Promoter Score (NPS). Этот индекс характеризует желание ваших клиентов рекомендовать ваши продукты и сервисы другим потребителям. В нашей компании NPS составил около 45%. Это уже неплохо, но еще есть над чем работать.

Тенденция 5. Баланс коммерческих и некоммерческих структур влияет на продажи

Баланс необходим во всем, в том числе между теми отделами, которые создают продукт, и теми, которые привлекают и обслуживают клиентов. Соотношение может быть таким: 90 % продавцов и 10 % остальных сотрудников. Цифры зависят от специфики бизнеса. Однако упор в управлении отделом продаж стоит сделать на то, чтобы ведущие позиции занимали именно коммерческие структуры: в компании должно быть больше центров извлечения прибыли, в том числе автоматизированных.

Кроме того, следует оптимизировать и состав коммерческого департамента, уволив неэффективных менеджеров, новичков или тех, кто засиделся на одной должности. В результате вы получите квалифицированный персонал, способный выдавать высокую продуктивность. В нашей компании коммерческие структуры преобладают, составляя 70 % всего штата, и это себя оправдывает. Все департаменты, поддерживающие бизнес, не раздуты - 30 % от общей численности персонала.

Управляя отделом продаж важно разделить менеджеров по продажам на «охотников» и «фермеров». Первые должны заниматься лидогенерацией, привлекая новых клиентов и заключая с ними сделки, вторые - стимулировать заказчиков к повторным покупкам. Это правило успешно применяется в Европе и США уже на протяжении 50 лет.

Тенденция 6. Маркетинговая «упаковка» соперничает с реальной ценностью товара и уровнем сервиса

Некоторые компании зацикливаются на пиаре и красивой маркетинговой «упаковке» товара или услуги, забывая о том, что находится внутри. Они ориентируются на то, что реклама, маркетинговые материалы, визуальные образы занимают в голове у потребителя 95 % места, а реальная ценность и качество продукта - не более 5 %. Это может привести к тому, что клиент разочаруется в продукции и перестанет ее покупать. Помимо качества продукта, в приоритете должно быть и качество сервиса.

Высокий уровень обслуживания - это один из долгосрочных факторов увеличения продаж. Поэтому, меняя систему управления продажами, стоит ввести должность менеджера по качеству. Он может работать даже удаленно - отслеживать уровень коммуникации с клиентами, профессионализм других сотрудников, для того чтобы исключить все негативные факторы, разрешать спорные дела, а также контролировать соблюдение стандартов, принятых в компании, в работе менеджеров по продажам.

• Потребительская ценность товара: как объяснить, почему так дорого

Тенденция 7. Персональный бренд руководителя влияет на продажи

Все чаще в организации и управлении продажами используется персональный брендинг - технология создания популярности конкретного представителя (как правило, руководителя) компании. Медийное лицо как можно чаще и больше рассказывает о ценности продукта и компании во время публичных выступлений, в СМИ, в интернете (скажем, в блоге), зарабатывая доверие к себе. Важно, что это доверие переходит и на сам бренд. На гребне этой волны в России находятся, например, Олег Тиньков, Игорь Манн и Радмило Лукич. Каждый из них выделяется из массы экспертов в своей отрасли, что дает компании дополнительную выгоду в виде клиентов и внимания СМИ.

2 Робертс К. Lovemarks. Будущее после брендов. - М.: Рипол классик, 2005.