Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции - это выявление основных фирм - конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.). Все это объединяется в понятие SWOT - анализа. Его инструментарий лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке. И делать, все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет, прежде всего, лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей.

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей товарной маркой? Кроме этого предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)? Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации производства, технике и технологии следует осуществить, в какой последовательности и в какие сроки?

Конкурентоспособность продукта определяется как возможность его успешной продажи на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени. Конкурентоспособность предприятия или фирмы - это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Анализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М.Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вложенный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспособности предприятия или фирмы:

• · Борьба с существующими конкурентами;
• · Угрозы со стороны новых конкурентов;
• · Возможности проведения торгов с поставщиками;
• · Возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
• · Угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов - аналогов).

SWOT - анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

• 1. выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);
• 2. оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);
• 3. определение целей и стратегий вашей фирмы по реагированию на проявляющиеся возможности и угрозы;
• 4. изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации;
• 5. систематизация результатов обработки информации и определение «узких» мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;
• 6. составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по «расшивке узких мест».

Исследование М. Портера показало, что традиционно существовали три основных стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:

• 1. стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере сбыта.
• 2. стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.
• 3. сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке, можно только решая одновременно как минимум три задачи:

• · повышать качество и потребительские свойства продукта;
• · снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
• · ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.

Предприятию или фирме предстоит постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т.п. Далее необходимо выявить новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на ваши сегменты рынка. Важным фактором конкурентоспособности является работа с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Каковы тенденции спроса на их продукцию, ценовые пропорции, можно ли добиться снижения цен на поставляемые вам материалы и комплектующие, на каких условиях? Можно ли стимулировать поставщиков повысить качество своих комплектующих? Изменить условия поставки и т.п. После этого предстоит изучить профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов. Наконец, необходимо быть в курсе современных тенденций НТП, чтобы знать, какие технологии, нововведения могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка вашего продукта.

Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности на практике, предприятию необходимо:

выявить всех своих конкурентов (прямых и косвенных, уже существующих и тех, кто может появиться в будущем);

определить, каких стратегий придерживаются конкуренты, действующие на тех же сегментах, что и вы? На каких других сегментах рынка сбыта по тому же региону;

уточнить те цели, которые преследуют ваши конкуренты;

проанализировать все сильные и слабые стороны конкурентов;

попытаться оценить, какова будет их возможная реакция на ваши действия по повышению вашей конкурентоспособности.

При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:

какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?

Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?

Какие действия можно ожидать от них в будущем?

Для систематизации этих данных SWOT - анализа может пригодиться таблица для проведения сравнительного анализа вашего предприятия и конкурентов.

Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция «4Р», которая представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятия - конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта - «4Р» - это по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).

Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам.

Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой исследования рынка во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться бальные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма балов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Важность проведения такого анализа, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательными для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждаются множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В середине 70-х гг. американская компания «Ксерокс» испытала мощнейших натиск японских конкурентов, в результате которого доля «Ксерокс» на рынке США уменьшилась с 88% в середине 70-х годов до менее 40% в первой половине 80-х гг. В чем же причины ослабления позиции компании на рынке и где кроются корни успеха японских фирм?

Японские компании, анализируя рынок, обнаружили значительный по емкости сегмент, который явно игнорировался «Ксерокс»: рынок небольших по размерам копировальных аппаратов. Дело в том, что подавляющую часть продукции «Ксерокс», выпускаемую в то время, составляли мощные копировальные машину, с множеством дополнительных технических усовершенствований, позволяющих повысить быстродействие, качество копирования, изменить размеры копии в сравнении с оригиналом и т.п. Но именно поэтому они были дорогие и громоздкими. Между тем начавшийся бум малого бизнеса и общее развитие средств коммуникаций в стране предъявляли растущий спрос на множительное оборудование. Поскольку большинство вновь возникающих предприятий и фирм были небольшими, им просто не по карману была роскошная продукция «Ксерокс». К тому же применение мощных аппаратов в небольших по размеру офисах вещь сама по себе неэффективная. Эти общие тенденции и уловили службы маркетинга японских фирм в процессе анализа сильных и слабых сторон американского конкурента. В ходе опроса и обследований выяснилось, что миллионы клерков в фирмах США делают ксерокопии в специальных множительных центрах, за плату в местных магазинах канцелярских товаров, поскольку их фирмам не выгодно приобретать в собственность изделия «Ксерокс».

Таким образом, японские фирмы выявили возможность, не вступая в конкуренцию с американским гигантом на основных для него сегментах рынка (оборудование для крупных офисов, множительных центров), потеснить его на рынке в целом за счет использования наиболее быстрорастущих сегментов. С самого начала они создавали такие изделия, которые были ориентированы на потребителей малого бизнеса, на их специфические нужды и запросы, и смогли продвигать свою продукцию на рынке быстро и при меньших финансовых затратах. Изучение конкурентов позволило японским фирмам: избежать финансовых потерь, сберечь время, силы и средства, которые неизбежно пришлось бы дополнительно потратить в ходе фронтальной конкурентной борьбы с «Ксерокс» (создание образцов изделий близкого технического уровня, реклама, формирование сбытовой сети), а также первоначально продавать продукцию близкого или лучшего качества по более низкой цене (неизменная плата предприятия - аутсайдера за внедрение на новый для себя рынок). Они просто обошли лидера отрасли, что называется «с фланга», сконцентрировав усилия на том участке, где у него были слабые позиции. Это, собственно, и обеспечило успех.

В зависимости от конкретных целей в стремлении «обойти конкурента» можно использовать различные приемы, среди которых следует выделить следующие:

Добиваться любых, даже незначительных новшеств, улучшений в продукте при наличии равного положения с конкурентами.

Провести резкое, но кратковременное или региональное снижение цен на весь ассортимент продуктов, выбросив (если есть возможность) на рынок остродефицитное изделие. Одновременно о снижении должны быть проинформированы как можно больше потребителей, даже те из них, кто не сможет купить продукты по чисто техническим причинам. Все это укрепит имидж фирмы.

Тщательно хранить коммерческую тайну и никоим образом не афишировать свои успехи (хорошее финансовое положение) и планы на будущее.

Ни в коем случае не пренебрегать переманиванием у конкурентов высококвалифицированных кадров

Уметь определять, быстро и эффективно использовать в конкуренции свои преимущества, включая любую возможность чем-то выгодно выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечить потребителям уникальный вид услуги и всемерно подчеркивать высокую квалификацию своих работников.

Помнить, что в условиях конкуренции темпы роста объемов продаж - самый важный показатель, главный критерий эффективности хозяйственной деятельности. Если динамика объемов продаж у вас хуже, чем у конкурентов более или менее продолжительное время - у вас все шансы «вылететь» из бизнеса.

Постоянно искать пути усовершенствования всех элементов производства и управления (качество продукции, технологии, приобретение более качественного сырья, материалов, комплектующих, надежность систем управления), стремиться на каждом участке производства или управления постоянно делать хотя бы незначительные улучшения, стать хотя бы чуточку лучше, чем ранее.

Формула конкурентоспособности = Качество + Цена + Обслуживание.

Сокращать сроки: обслуживания, доставки продукта, превращать в коммерчески успешные изделия достижения науки и техники.

Неверно было бы думать, что укрепления конкурентоспособности своей продукции можно добиться просто за счет быстрой реакции на изменение запросов потребителей или намерений основных конкурентов. В современных условиях изменения в технике и технологии производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерных разработок), а постоянно (прогнозируя, прежде всего будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению).

На предприятиях ведущих компаний мира на всех уровнях управления идет поиск путей совершенствования действующего производства, имеющейся технологии, уже выпускаемой продукции вместо ожидания появления крупных технологических прорывов или изменений в системе потребительских предпочтений.

Японские производители и другие промышленные фирмы с производством мирового класса вопреки ожиданиям не бросаются сразу что-либо менять в продукте или технологии в случае поступления, каких то жалоб от потребителей (что довольно часто происходит на многих предприятиях, считающих себя маркетингово ориентированными). В то же время именно японские фирмы успевают в конечном итоге счете быстрее реагировать на изменения потребительского спроса и перестроить свое производство. Парадокса в этом нет. Дело в том, что стремление немедленно внести улучшение в продукт, изменить какой-то элемент, чем-то не понравившийся потребителю, может нарушить гармонию на производстве и в результате негативно отразиться на качестве. Поэтому японские фирмы не стремятся вносить изменения в выпускаемые изделия и технологии до тех пор, пока не обеспечена взаимоувязка всех стадий производственного процесса, не достигнута сбалансированность по всем функциям (от разработки до сбыта). Зато когда верное решение найдено, необходимые изменения в продукт или технологию вносятся гораздо быстрее.

Обычно ведущие японские фирмы как бы замораживают на 2-3 недели процесс внесения необходимых изменений в производство до тех пор, пока не выполнены все перечисленные выше задачи. Зато им не приходится впоследствии по несколько месяцев решать проблемы (как правило, с ущербом и качеству, и производительности), проявившееся в результате внесения немедленных изменений в технологию или организацию производства.

Отдельно стоит вопрос о сборе информации о конкурентах. Для большинства наших предприятий сегодня данная проблема является актуальной. Систематическая работа в этой области практически не проводится. В ниже приведенной таблице представлены некоторые мероприятия по формированию информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы, рекомендуемые наукой управления. В условиях РФ эти методы должны быть обязательно дополнены сбором и обработкой косвенных данных о конкурентах, например, получение информации об уровне расходов на рекламу путем отслеживания частоты появления рекламных сообщений в специализированных изданиях и сопоставление этих показателей с расценками на эту рекламу.

Естественно, что результаты, полученные при изучении конкурентов (в разрезе потребителей и продуктов), должны рассматриваться и оцениваться в комплексе. Только в этом случае руководство предприятия сможет правильно выбрать именно тот сегмент рынка, где предприятие наилучшим образом использует свои сравнительные преимущества. Таким образом, руководство предприятия и сможет выработать оптимальную рыночную стратегию и наметить верный курс своих действий на рынке.

Таблица 1.

Метод формирования информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы

Как же разработать эффективный план действий по повышению своей конкурентоспособности? Его разработка должна начинаться с составления функциональных карт. Сущность этого метода состоит в сочетании концепции «4Р» с сегментацией рынка. На основании сопоставления экспертных (бальных) оценок по отдельным факторам конкурентоспособности с их значимостью для потребителей на основных сегментах рынка можно, во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка может быть выбран в качестве целевого; во-вторых, определить какие приоритеты могут быть установлены при разработке плана действий по повышению своей конкурентоспособности (что, например, делать в первую очередь: повысить ремонтопригодность изделия или его надежность); в-третьих, определить, что нужно улучшить в параметрах продукта, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям, предъявляемым потребителями на данном сегменте рынка? Так, если вы определили, что продукция вашего предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше всего было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры вашего изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами. Соответственно, произведя более существенные изменения в конструкции и или качестве продукции, позволяющей рассматривать ее как изделие, пригодное для реализации более требовательным потребителям, следует определить, как затраты на эти улучшения, так и возможное увеличение цены при сбыте продукции на другом сегменте рынка.

Метод функциональных карт:

Назначение : проверить, для какого сегмента рынка данный продукт подходит наилучшим образом в сравнении с продуктами конкурентов.

Сфера применения : применяются при внедрении на рынок нового продукта или при освоении нового региона сбыта.

Сущность метода : оценка (оценки выставляются обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов - обычно 5-7) продукта/ов вашей фирмы и ее основных (обычно 1-3) конкурентов на основных сегментах рынка. Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах - сегменты рынка и конкурирующие продукты.

Перечень наиболее часто применяемых факторов и показатели ранжирования:

цена (чем ниже, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

надежность (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

технический уровень (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

дизайн (чем лучше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

совместимость с другими изделиями, услугами, программным обеспечением, вспомогательными приборами и т.п. (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

доступность для приобретения/степень развитости сбытовой сети (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

ремонтопригодность/уровень сервисного обслуживания (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

удобство пользования (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

Сегменты рынка : обычно выделяются основные группы потребителей (т.е. проводится сегментация по потребителям с применением следующих показателей: уровень дохода, профессиональная ориентация, местоположение, характер конечного использования).

Критерий анализа : проверяется совместимость оценок (показатель ранжирования) по сегментам и конкурирующим продуктам. Чем больше число совпадений оценок по факторам у данного продукта и одного из сегментов, тем больше сбытовой потенциал данного продукта на таком сегменте рынка.

Современный подход к маркетингу предполагает, что уже на стадии разработки нового изделия, во-первых, учитываются все факторы, отражающие систему потребительских предпочтений и одновременно технические параметры нового изделия, при помощи которых можно удовлетворить запросы потребителя, во-вторых, определяются группы потребителей, каждая со своим набором запросов и предпочтений, в-третьих, все выбранные факторы ранжируются по степени значимости для каждой из групп потребителей (сегментов рынка). Все эти переменные в анализе рынка могут быть представлены в виде таблицы.

Таблица 2.Общая модель построения функциональной карты

Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена - тем выше показатель ранжирования факторов по сегментам. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей. Например, для людей, покупающих видеомагнитофоны, теле- и радиоаппаратуру для личных нужд фактор цены имеет несравнимо большее значение, чем для учебных заведений или предприятий, которые в принципе могут и значительно переплатить продавцу за высокое качество, надежность и даже просто марку изделия, так как помимо прочего все это способствует повышению престижа потребителя. А значит, выступает еще и средством рекламы его деловых или финансовых возможностей.

Собственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы, во-первых, определяется, для каких сегментов рынков предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или, по крайней мере, близких значений показателей ранжирования), во-вторых, оценивается емкость рынка в зависимости от доли каждого из сегментов в общем объеме продаж конкретного вида изделий. Такой подход позволяет уже на стадии разработки увидеть, какие параметры изделия нуждаются в конструкторской доработке, или выяснить, есть ли достаточно емкий рынок для данной модели. Современные условия работы на рынок, высокая гибкость производства, способность предприятия быстро переходить от выпуска одной модели к другой, требуют, во-первых, постоянной работы для всех служб предприятий над улучшением выпускаемой продукции (предложенная методика маркетинга позволяет определить, по каким направлениям должна идти эта работа, над какими параметрами следует работать разработчикам и производственниками) и. во-вторых, добиваться того, чтобы все, что касается выпуска данного изделия, с самого начала было сделано как надо, не было недоделок, нерешенных проблем (в этом отношении данная методика полезна тем, что позволяет интегрировать усилия всех служб и подразделений предприятия по всей цепочке от разработки изделия до его реализации на том сегменте рынка, где его действительно ждут).

Проверить уровень конкурентоспособности своего предприятия или фирмы можно также при помощи специального теста, вопросы которого дадут вам к тому же возможность более полно оценить как свои сильные и слабые стороны, так и конкурентов, а также лучше понять какого рода информацию о конкурентах нужно собирать и как ее систематизировать.

Рынок.

размеры (доля) и степень охвата рынка

особенности внедрения на рынок

степень проникновения/втягивания на уже сформировавшийся и поделенный рынок

гибкость рыночной стратегии и реакций на спрос

рыночная диверсификация

Продукт

освоение новых видов изделий и услуг

жизненный цикл продукта

степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе изделий и услуг

ассортимент продукции/услуг

технологический уровень производства и обслуживания

новые изделия, услуги и технологии

реорганизация производства и изменение ассортимента

Цена и ценовая политика

цены на новые продукты

цены на уже существующие продукты

Продвижение продуктов на рынке

стратегия сбыта

содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними

Организация сбыта

структура каналов сбыта

методы сбыта

направления развития сбытовой сети

контроль за каналами сбыта

Если полученные бальные оценки вас не устраивают, посмотрите, за счет каких факторов (разделов теста) произошло снижение суммы баллов и подумайте, что и как нужно изменить на вашем предприятии, чтобы повысить общую бальную оценку.

1. Исследование конкурентов на рынке кондитерских изделий

   Реферат >> Экономика

   ... рынка , реакция потребителя на маркетинговые средства конкурентов; материальный, финансовый и трудовой потенциал конкурентов. Основа исследования ... мармелад, мороженное , ...) ... конкуренции , т.е. наше предприятие «крепко стоит на ногах» на данном рынке ...

2. Маркетинговые исследования продукции ОАО Брянский молочный комбинат

   Курсовая работа >> Маркетинг

   Менеджмент» Курсовая работа на тему Маркетинговые исследования продукции ОАО « ... , сыра, брынзы, мороженого , казеина и другой... Исследование условий конкуренции на выбранном рынке , позиционирование товара Предприятие действует на рынке в условиях конкуренции ...

3. Маркетинговые исследования основа стратегии позиционирования

   Курсовая работа >> Маркетинг

   ... конкуренции на рынке на рынке ... мороженое “48 копеек” и батончики Ш.О.К. фирмы Nestle, сигареты “Петр I” компании R. J. Reonolds и т. д. Российский рынок ... специализацию. 2. Маркетинговые исследования – основа...

4. Проведение стратегического анализа рынка мороженого города Красноярска

   Курсовая работа >> Маркетинг

   Прогнозирования рынка мороженого Процесс проведения расчета емкости рынка : - на первом этапе исследования нами был исследован сегмент рынка мороженого ...

5. Исследование и формирование имиджа товарной марки на примере ОАО Хладокомбинат Заречный

   Дипломная работа >> Маркетинг

   ... конкуренции на рынке , уровень развития сбытовой сети, используемые на рынке ... Исследование имиджа марок мороженого на рынке Нижнего Новгорода 2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия. Разработка плана маркетингового исследования ...

Конкуренция – закономерное явление в любом бизнесе в условиях рыночных отношений. Чтобы добиться успеха в условиях конкуренции нужно научиться позиционировать на рынке свой продукт или услугу и продавать потенциальным покупателям.

Способность предпринимателя выявлять конкурентов, определять их сильные и слабые стороны, а также производить и продавать продукт или услугу в условиях открытой рыночной конкуренции, — это ключевой навык работы на рынке.

Эффективная стратегия конкурентной борьбы требует от предпринимателя сообразительности, рассудительности, творческого подхода, гибкости. Все эти навыки можно приобрести с практикой.

Конкуренцию в экономике можно сравнить с конкуренцией в спорте, а качества, которые требуются предпринимателю для достижения успеха, сравнимы с теми, которые нужны спортсмену в конкурентных видах спорта. И предприниматель, и спортсмен должны находиться в постоянном поиске, чтобы быть быстрее, выше и сильнее конкурентов.

Следует помнить о том, что ваши конкуренты ищут способы разорить вас как можно скорее, поэтому вы должны постоянно искать способы для развития бизнеса и поддержания лидирующих позиций на рынке.

Клиенты хотят получить все самое лучшее по минимальной цене, поэтому они будут совершать покупки в компании, которая, по их мнению, предлагает самый большой ассортимент товаров и максимальные выгоды.

Чтобы преуспеть в любом бизнесе, нужно развивать и поддерживать конкурентное преимущество на рынке . Определите, в чем превосходство вашего продукта или услуги по сравнению с представленными на рынке продуктами конкурентов, какие конкурентные преимущества продута вы будете развивать и поддерживать и будьте абсолютно уверены в вашем .

Предпринимательство – это бесконечная борьба с другими компаниями за благосклонность (и в конечном итоге за кошелек) покупателей. Чтобы добиться успеха в этой борьбе, вы должны быть полны решимости стать лучшими на вашем рынке. Поставьте перед собой цель стать номером 1 или номером 2 в своей нише и постоянно стремитесь к совершенству вашего продукта или услуги.

Общую стратегию вашего бизнеса определяет перечень компаний и продуктов, которым вы хотите составить конкуренцию. Но ваш конкурент – не тот, кто предлагает клиенту то же, что и вы (идентичный продукт или услугу, такие же ). Ваш конкурент – это любое альтернативное использование той суммы денег, которую стоит ваш продукт. Ваш конкурент – это неосведомленность клиента о присутствии на рынке вашего товара или услуги.

Нужно помнить о том, что у клиента всегда есть выбор:

• купить товар у вас;
• купить товар у одного из ваших конкурентов;
• не покупать товар ни у вас, ни у конкурентов и потратить деньги на другие цели.

Чтобы провести анализ конкуренции на рынке, составьте список всех конкурентов, которые могут отнять у вас бизнес или клиентов и ответьте на вопросы:

• Почему ваши клиенты покупают товары у ваших конкурентов?
• Какие выгоды и преимущества получает ваш клиент при покупке товаров у конкурентов?
• По каким критериям продукты и услуги конкурентов превосходят ваши?
• В чем сильные стороны у каждого конкурента?
• В чем основные слабые стороны у каждого конкурента?

Тщательно выбирайте конкурента, у которого вы планируете забрать бизнес и продажи и ответьте на вопросы:

• Что нужно сделать, чтобы клиенты перешли от вашего конкурента к вам?
• В чем должен быть убежден ваш клиент, чтобы он купил товар у вас, а не у вашего конкурента?
• Почему ваш клиент должен переключиться с вашего конкурента на вас?
• Каким ценным для вашего клиента свойством обладает ваш товар и не обладает товар конкурента?
• В чем наиболее уязвимые стороны вашего конкурента?

Чтобы получить возможность участвовать в конкурентной борьбе в условиях любого нового рынка, ваш товар или услуга должны превосходить товары или услуги конкурентов, по крайней мере, по трем из перечисленных аспектов:

• Ваш продукт должен быть дешевле, но обладать такими же или более высокими потребительскими свойствами;
• Ваш продукт должен обладать более высокими потребительскими свойствами, но продаваться по такой же или более низкой цене;
• Ваш продукт должен предлагать возможности и преимущества, которые отсутствуют у ваших конкурентов;
• Ваш продукт должен быть более доступен, его должно быть проще купить;
• Вы должны обеспечить доставку и обслуживание (гарантийное и пост гарантийное) высшего качества.

Вы должны быть абсолютно уверены в конкурентных преимуществах, которые вам нужно развивать для того, чтобы добиться успеха при выходе на новый рынок. Очень сложно заставить клиента покупать товар не у вашего конкурента, а у вас. Сила привычки в этом случае играет ключевую роль.

• Просчитайте затраты на развитие продукта и выходу на новый рынок.
• Определите, сколько времени вам потребуется для достижения успешных продаж.
• Рассмотрите возможность выхода на другой, менее конкурентный рынок.

Ваша цель, в конечном итоге, заключается в развитии продукта или услуги с тем, чтобы он превосходил конкурентов.

• Если бы ваш продукт или услуга были лучшими на рынке, что бы клиенты сказали о них?
• Что вы должны включить в ваш продукт или услугу, чтобы заставить людей говорить о том, что вы – лучшие на рынке?

При продажах в условиях конкуренции вы всегда можете снизить отпускную цену, предложить нечто другое или сменить рынок сбыта.

Вы должны постоянно искать слабые (уязвимые) стороны в продуктах или услугах конкурентов и развивать сильные стороны в своих продуктах.

Ваша способность осуществлять эффективные продажи в условиях рыночной конкуренции – это ключ к вашему успеху в качестве предпринимателя.

Работа любого предпринимателя требует тщательного анализа обстановки в нише, которую он занимает или планирует занять. Анализ должен производиться по всем возможным направлениям. Сегментирование рынка по конкурентам входит в перечень методик по выявлению своих возможностей для любого бизнесмена. Нюансы такой рассмотрим в статье.

Нащупать почву

Разделение рынка на сегменты по покупателям и товарам не дает полной картины того, будет ли дело прибыльным. Проводя анализ, можно понять, что нравится потребителю, но это будут разноплановые потребности, которые уже могут быть удовлетворены конкурентами. Поэтому, определившись с продуктом, который вам хотелось бы предложить одному или нескольким сегментам рынка, необходимо проверить, кто еще трудится в этом русле.

Без анализа деятельности предпринимателей, действующих в этой нише и получающих положительный результат, невозможно оценить свои перспективы. Перед запуском массового производства важно задать ряд полезных вопросов и ответить на них объективно.

Сегментация рынка по конкурентам – это кропотливый процесс, особенно для начинающего предпринимателя, которому труднее пробиться на рынок и получить доверие потребителя.

Новое лицо никто не знает. Почему покупатель должен отказаться от продукта, предлагаемого уже известным брендом? Чем будем убеждать его в правильности такого выбора? Ответы будут найдены, если провести серьезную работу по нащупыванию слабых мест у конкурента или поиску уникального продукта, который еще не представлен потребителю, но может быть ему интересен.

Разработка правильной маркетинговой стратегии будет возможна после окончания анализа разделения рынка на сегменты по конкурентам.

Этапы анализа

Направление деятельности выбрано. Потенциальный потребитель определен. Ресурсы для запуска производства имеются. Каналы сбыта тоже налажены. Но до команды «на старт» осталось изучить, кто может составить конкуренцию и есть ли шансы побороться с соперником.

Определяем круг конкурентов

На этом этапе список претендентов зависит от географических параметров, на которые вы нацелены:

• Только район в конкретном населенному пункте.
• Весь город.
• Республика, область.
• Более широкий масштаб.

Исходя из этих пунктов, будет разный список конкурентов. Возможно, продукт новый, и конкурировать в этом сегменте не с кем. Тогда все намного проще.

Если же выбранный рынок занят, выбираем тех, кто реально интересен и опасен. Не стоит анализировать всех производителей из списка. Лишние движения отнимут силы, но до итогов дело может не дойти. Три-пять конкурентов – это оптимальная цифра. Выбираем не только самых сильных. Основным соперником иногда может стать и менее известный бренд.

Целевая установка

Вторым этапом в сегментировании является определение целей конкурентов. Зная дальнейшие планы соперника, можно устанавливать свои цели, не пересекающиеся с направлением более сильного производителя. Возможно, цель однотипна. Тогда требуется тщательный анализ действий, которые позволят добиться ее с наименьшими затратами.

Зная дальнейшие планы соперника, можно устанавливать свои цели, не пересекающиеся с направлением более сильного производителя.

Например, компания-соперник выпускает модную женскую одежду, установила цель привлечь внимание определенной группы потребителей, современных девушек до 35 лет. Целью нового предприятия является тот же сегмент, но добиться результата можно, если предложить то, чего нет у конкурента. Обычно в брендовых отделах модели представлены до 48 размера. Девушки пикантных форм имеют средства, но не имеют возможности купить для себя необходимую вещь. Выяснив это обстоятельство, можно сделать акцент своего бренда именно на девушек до 35 лет, но более широкого размерного ряда. Если компания имеет свое производство или работает с дизайнерским ателье, проблем возникнуть не должно.

Итак, цель одна, но пути ее достижения разные. Возможно, конкуренту нужна только прибыль, и он не задумывается о наработке постоянной базы. Но может быть и другой план – узнаваемость производителя, чтобы потребитель в дальнейшем не сомневался, а покупал именно этот товар за любые деньги, потому что доверие уже заработано.

Исходя из целевой направленности, не стоит обходить стороной и следующий этап анализа – стратегию других участников рынка. Выявляем, какими средствами они идут к намеченной цели:

• Ценовая политика.
• Бонусная система, выгодная потребителю.
• Кредитование с привлечением банка или в рамках только личной договоренности по отсрочке платежа.
• Проведение акций, демонстрация продукции.
• Рекламная кампания.

Изучая перечисленные моменты или добавляя другие параметры по выявлению стратегии конкурирующих предприятий, можно выбрать свою стратегию продвижения в конкретном сегменте рынка.

Сильный или слабый соперник

У любой компании, даже самой успешной и давно присутствующей на рынке, есть сильные и слабые стороны, которые обязательно изучаются для составления полной картины при анализе. Это позволит избежать ошибок и понять, насколько реально достичь прибыли и остаться на рынке, продвигая схожий продукт. Обращаем внимание на следующие детали:

1. Какую часть целевого сегмента занимает конкурент. Возможно, что ниша занята только на 20% и есть смысл начинать борьбу. Есть и другой вариант, когда соперник уже занял 80-90%. Борьба может быть долгой и бессмысленной.
2. Высокий или низкий процент узнаваемости оппонента. Проведя опрос целевой аудитории, задавайте вопрос, например: «Назовите бренд молочной продукции?» Запишите результаты первых ответов, которые приходят респондентам в голову, и найдите среднее значение.
3. Отношение потребителей к конкурентам. Задаем вопрос иного характера: «Чью продукцию из названных брендов вы выберете для покупки?»

В итоге будет получен ответ обо всех слабых и сильных сторонах других игроков бизнеса, с которыми предстоит тягаться за свое место под солнцем.

Что ждать в ответ

Составив отчет по каждому этапу, можно понять, как развивать свою деятельность. Но не стоит сбрасывать со счета реакцию тех, с кем предстоит борьба в конкретном сегменте рынка. Необходимо заранее просчитать их модель поведения и подготовиться к ответу. Выделяют следующие виды поведенческой реакции:

• Медлительный конкурент – будет долго реагировать на любые действия противника или вовсе их проигнорирует. Поведение свидетельствует о том, что компания уверена в своей позиции на рынке, имеет достаточно финансов и других способов для поддержания статуса. Есть другая сторона – ограниченность средств для ответных действий, что говорит о слабости соперника.
• Разборчивый конкурент – реагирует выборочно, когда видна угроза. Может изменить цены, внедрить новые бонусы для клиентов, увеличить сроки проведения акций. По мелочам размениваться не станет.
• Активный конкурент – реагирует быстро, иногда очень жестко на любые действия других игроков бизнеса, пытаясь быть всегда впереди. Всегда есть средства, твердо стоит на ногах, имеет специальный штаб мониторинга рынка и моментальной реакции.
• Скрытый конкурент – реакция непредсказуема, никогда не знаешь, что будет предпринято в ответ. Модель поведения нельзя предсказать, что должно вызывать настороженность.

Изучив психологический портрет анализируемых конкурентов, можно переходить к построению своей стратегии достижения цели и продвижения в выбранном сегменте.

Источники для анализа

Информацию о компаниях, которые попали в список конкурентов, никто не принесет на блюдечке. Ее придется добывать. Существуют определенные источники, которые используются при сегментировании рынка по конкурентам:

1. Потребитель, которому задаются вопросы по интересующей компании.
2. Торговые места – визуальный анализ продукции соперника в точке продаж. Виден ассортимент, качество, соблюдение сроков реализации, проведение акций и другие характеристики бренда.
3. Через менеджеров или других сотрудников компании, которые знают больше, чем выложено в официальных источниках. Это является инсайдерской информацией, которую иногда удается заполучить конкурентам. Но такой метод считается противозаконным и преследуется по закону, если будет раскрыт (согласно ст. 15.21 КоАП).
4. Обзоры отраслевой деятельности публикуют официальную информацию о рейтинге и финансовом положении интересующего предпринимателя.
5. Прямой контакт с оппонентом на специализированных выставках, семинарах, конференциях.
6. Консультация с экспертами рыночной деятельности, которые могут дать свою оценку и советы.

Можно найти и другие источники. Но это зависит от возможностей специалистов маркетинга.

Делаем выводы

Собирать информацию можно в тематические таблицы, в которых удобно проводить соотношение показателей нескольких компаний. В первой таблице разместить информацию о факторах, которые влияют на конкурентоспособность.

Итоговый балл зависит от показателей по всем ячейкам, которые составляются на основе объективного мнения специалистов. Если мнение не совпало, необходимо выводить среднее значение по каждому пункту, выслушивая позицию каждого эксперта.

Следующая таблица характеризует слабые и сильные стороны конкурентов.

Третья таблица может быть взята за основу при анализе хозяйственного профиля выбранных конкурентов.

Мы предложили несколько форм для заполнения важной информации при анализе конкурентов, чтобы понять, какое место может занять ваша компания на рынке. Можно выбрать свои инструменты для анализа. Главное, прийти к общему итогу и понять, какую маркетинговую тактику строить.

Подведем итоги

Сегментация рынка по конкурентам очень важна, независимо от того, являетесь вы новичком в бизнесе или уже заняли определенную нишу. Нельзя недооценивать соперника, если цели и стратегия могут пересечься в определенный момент. Лучше заниматься мониторингом через определенный промежуток времени и держать бизнес под контролем, чем понять в какой-то момент, что есть шансы оказаться за бортом конкретного сегмента рынка.

Рыночная доля показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможность влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения товаров.

Расчет и анализ рыночной доли конкурентов осуществляются при соблюдении трех условий:

• продукция, по которой определяются доли конкурентов, должна относиться к одной и той же классификационной группе Общероссийского классификатора продукции;
• рассматриваемая географическая граница рынка должна быть единой для всех анализируемых предприятий;
• расчет должен производиться для фиксированного интервала времени.

При учете перечисленных условий значение рыночной доли рассчитывается по формулам

где – рыночная доля i -го предприятия по количеству реализованной продукции;

– рыночная доля i- го предприятия по общей стоимости реализованной продукции;

Кi – количество продукции, реализованной i-м предприятием;

Цi – цена продукции, реализованной i-м предприятием;

Вi – выручка i -го предприятия по рассматриваемой продукции;

п – количество предприятий, работающих на анализируемом рынке.

В первой формуле используются объемы реализации в натуральных измерителях. Во второй при использовании широкого диапазона цен предложения расчет дополняется определением рыночной доли, взвешенной по цене.

Поэтому искомая величина определяется по выручке от реализации продукции, что дает возможность определения предпочтительного для конкурентов ценового сегмента рынка. Соответственно

Графическая иллюстрация данного соотношения представлена на рис. 4.4.

Рис. 4.4.

Для целей анализа изучение динамики показателя рыночной доли представляется важным, однако не менее существенным представляется измерение влияния отдельных факторов рынка на изменение рыночной доли. Факторный анализ позволяет количественно описать внутреннюю структуру показателя, выделить и оценить основные факторы, способствующие и препятствующие расширению влияния предприятия на рынке.

К отдельным факторам рынка, влияющим на изменение рыночной доли предприятия, относятся:

• реализация продукции;
• активность сегментов рынка;
• ассортиментно-ценовая политика;
• предпочтение потребителей.

Реализация продукции. Рыночная доля предприятия определяется отношением объема продукции, реализованной предприятием, к общему объему продукции, проданной на рассматриваемом рынке. Общий объем реализованной продукции (ΣΒi) рассчитывается как сумма двух величин: выручки от реализации продукции конкурентов (Вк), присутствующих на данном рынке, и выручки рассматриваемого предприятия (Вп), соответственно рыночную долю предприятия можно рассчитать по формуле

Разложить влияние перечисленных факторов на изменение рыночной доли (ΔД) можно, используя метод взвешенных конечных разностей, который состоит в том, что величина влияния каждого фактора определяется как по первому, так и по второму порядку подстановки. Затем результат суммируется и от полученной суммы берется средняя величина, дающая единый ответ о значении влияния фактора. Опуская промежуточные выкладки, приходим к расчетным формулам:

где Д1 – значение рыночной доли предприятия в отчетном периоде;

Д0 – значение рыночной доли предприятия в базисном периоде;

ΔДп – факторное влияние выручки предприятия на рыночную долю предприятия;

ΔДК – факторное влияние выручки конкурентов на рыночную долю предприятия;

Значения ΔДП и ΔДК определяют направления влияния объемных характеристик сбытовой политики предприятия и его конкурентов на изменение рыночной доли предприятия. Значения ΔДК, как правило, отрицательные, понижающие рыночную долю, ΔДп – положительные. Однако на практике возможны и другие варианты. Иногда даже при уменьшении объема сбыта продукции предприятия его доля может расти при условии, что сбыт конкурентов сократится большими темпами. Эти и другие возможные факторные влияния показаны в табл. 4.2, с помощью логической схемы которой можно уточнить, каким образом и за счет чего произошло изменение рыночной доли.

Активность сегментов рынка. Потребители отличаются друг от друга по ряду характеристик, в частности ресурсы, географическое положение и т.д. Поэтому различные сегменты рынка оказывают неодинаковое влияние на реализацию продукции предприятия и его конкурентов и на динамику рыночной доли.

Позиции предприятия в сегменте рынка определяются влиянием ряда факторов: уровнем однородности сегмента; степенью соответствия емкости сегмента возможностям предприятия; динамикой изменения емкости сегмента; доступностью каналов сбыта.

Для измерения совокупного влияния факторов на изменение рыночной доли предприятия в анализируемых сегментах рынка используется метод последовательного сравнения. Если ΔВП – изменение объема реализованной продукции предприятия, а , , ..., – соответствующие изменения в N сегментах рынка, выделенных по географическому, психологическому, поведенческому или демографическому принципу, то влияние активности каждого сегмента рынка пред-

Таблица 4.2. Факторные влияния изменения рыночной доли

приятия на динамику его рыночной доли оценивается по следующей формуле:

где – факторное влияние выручки от реализации продукции предприятия на рыночную долю предприятия соответственно в 1, 2,N -м сегментах рынка;

– факторное влияние выручки от реализации продукции конкурентов на рыночную долю предприятия соответственно в 1, 2,..., N -м сегментах рынка;

– изменение выручки от реализации продукции предприятия за отчетный период соответственно в 1, 2,

N-м сегментах рынка;

– изменение выручки от реализации продукции конкурентов за отчетный период соответственно в 1, 2, ..., N -м сегментах рынка.

Ассортиментно-ценовая политика. Влияние ассортиментноценовой политики предприятия и его конкурентов на рыночную долю оценивают с помощью цены и количества реализованной продукции.

Если исходить из утверждения, что произведение цены и количества реализованной продукции есть объем реализации, то справедливы равенства:

где – соответственно количество и цена товаров, реализованных предприятием в отчетном периоде;

– соответственно количество и цена товаров, реализованных предприятием в базовом периоде;

– соответственно количество и средняя цена товаров, реализованных конкурентами в отчетном периоде;

– соответственно количество и средняя цена товаров, реализованных конкурентами в базовом периоде;

– изменение выручки от реализации продукции предприятия вследствие изменения соответственно количества и цены реализуемых товаров;

– изменение выручки от реализации продукции конкурентов вследствие изменения соответственно количества и цены реализуемых товаров.

Разложим влияние количества и цены продукции предприятия на изменение его выручки:

где , – соответственно изменение количества и цены продукции, реализованной предприятием за отчетный период;

, – соответственно изменение количества и цены продукции, реализованной конкурентами за отчетный период.

Факторное влияние цены и количества продукции, реализованной предприятием (, ) и конкурентами (, ), рассчитывается по формулам.