Как обеспечить контроль персонала, какие методы контроля персонала считаются наиболее действенными, каким способом совмещается доверие с контролем над работой персонала – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Какие методы контроля персонала наиболее действенные

Обеспечить контроль персонала можно с помощью разных методов. Но всегда необходимо объяснять подчиненным, какого результата надо достичь. Если грамотно выстраивать общение и четко ставить цели, сотрудники чувствуют себя ответственными за них и просто не могут подвести руководителя. Например, если намечается очень сложный проект по подбору кандидатов , и вы заметили, что сотрудники начали чаще отпрашиваться с работы. Стоит собрать их на встречу и попросить рассказать, что их смущает, все обговорить, и работа над проектом пойдет значительно лучше.

Скачайте документы по теме:

Регулярно собирайте совещания и круглые столы для обсуждения рабочих вопросов, включите эти методы в программу контроля персонала.

Пусть это выглядит как спокойная беседа руководителя с сотрудниками о том, как обстоят дела у каждого из них, какие ценные наблюдения они сделали, что их волнует. Посоветуйте руководителям регулярно проводить такие (скажем, раз в неделю, в две недели или в месяц, установить конкретное время и день) и позиционировать их как совместный поиск лучших решений и способов действий, как форму взаимной поддержки и выработки коллективных планов, как площадку для дискуссий.

Но заметьте, что управленцы, должны создавать на таких собраниях позитивную и комфортную обстановку, чтобы все высказывались свободно. Тогда сотрудникам и в голову не придет, что таким образом руководитель их контролирует. Они станут открыто высказывать свое мнение, обмениваться информацией, общаться. А руководитель, слушая подчиненных, получит информацию о состоянии дел в подразделении , о том, кто и над чем работает, у кого какие трудности, есть ли неэффективные участки.

Во время обсуждения задач, когда сотрудники будут высказывать идеи и предложения, руководитель может наметить и что сделать, и кто будет это делать, и за какой период времени. По сути, поставить задачу,

Это будет входить в программу планирования и контроля персонала, скажите руководителям подразделений:

круглые столы объединяют формальные методы контроля и позитивное управление вниманием (повышение вовлеченности), становятся местом, где общаются новички и старожилы;

с помощью круглых столов и совещаний легко контролировать, как идет обучение, адаптация сотрудников, как растет их профессионализм, уровень лояльности и вовлеченности, понимание стратегии компании.

Контроль в управлении персоналом на примере

ПРИМЕР

Директор по логистике раз в две недели проводил общее совещание всего подразделения. На очередном совещании управленец рассказал подчиненным , что в последнее время стало расти число жалоб на доставку товаров из интернет-магазина. «Как вы думаете, в чем дело и как можно решить проблему?» – спросил сотрудников директор по логистике. Они сразу наперебой стали предлагать варианты решения. Все предложения и идеи зафиксировали, а потом обсудили их и выбрали наиболее подходящий и работающий вариант.

Решили изменить условия работы с аутсорсинговой компанией, которая оказывала магазину курьерские услуги: установить доплату за каждую доставку, но выплачивать ее курьерам постфактум – после того, как они доставили товар, и при условии, что к доставке нет нареканий от клиентов.

Ответственным назначили старшего менеджера отдела сбыта, который и предложил эту идею. В то время, пока сотрудник претворял свою идею в жизнь, в службе логистики не раз проходили рабочие совещания. На них руководитель интересовался у менеджера, как у него идут дела, тот обозначал сложности и проблемы, просил помощи у коллег в поиске решения. Все вместе находили выходы из сложных ситуаций, и через полгода после запуска новой системы вознаграждения курьеров количество недовольных клиентов составляло всего 6%.

Как обеспечить контроль персонала в организации

Для каждого из 4 психотипов сотрудников подберите подходящую форму контроля и определите, как нельзя контролировать деятельностью персонала, чтобы не демотивировать:

контроль «по случаю». Руководитель устраивает проверки, когда вспомнит, что надо бы проконтролировать подчиненных;

тотальный контроль. Руководитель контролирует каждый шаг подчиненных, это блокирует у них инициативу, убивает чувство ответственности;

контроль определенных участков. Сотрудники быстро понимают, что шеф любит проверять, и усиленно работают только на этих участках;

контроль без обратной связи. Сотрудники не понимают, как и почему руководитель оценивает их работу, а потому не могут исправить свои недочеты и ошибки;

поверхностный контроль. Работа оценивается формально, без учета целого и реального положения вещей. У сотрудников пропадает желание трудиться качественно.

На четыре психотипа сотрудников разделила американская тренинговая компания Wilson Learning. Это – «драйверы», «экспрессивные», «аналитики» и «любезные». У каждого свое отношение к жизни и к работе, свой характер и реакция на контроль. Чтобы обеспечить систему эффективного контроля персонала в организации, посоветуйте руководителям определить, к какому типу относится каждый подчиненный, и, исходя из этого, выработать такую форму контроля, которая не будет вызывать у него сопротивления.

Составьте описание каждого психотипа и раздайте управленцам. Укажите характерные черты каждого типа, по которым можно понять, к какому из них человек относится. И, конечно же, укажите, какая форма контроля труда персонала для каждого типа наиболее оптимальна.

Так, «драйверы» ориентированы на результат и очень ценят время. Им нужны конкретные указания: что конкретно нужно сделать и в какие сроки, каким будет эффект от выполнения задачи. Его можно прямо спрашивать о том, как идет работа и будут ли соблюдены сроки, так как он понимает, что все должно быть закончено вовремя. Пусть руководитель разговаривает с таким подчиненным четко и по делу.

Для «аналитиков» процесс важен не менее, чем результат. Они стремятся докопаться до сути, любят цифры и графики. Рекомендуйте руководителям , ставя задачи «аналитикам», тщательно аргументировать, почему надо выполнить задачу сейчас, приводить факты. Чтобы мягко , руководитель должен быть готов неспешно и обстоятельно поговорить с ним о процессе работы – что идет хорошо и почему, а что не очень. О сроках напоминать надо мягко и неагрессивно, так как это для любителей процесса больной вопрос, и они знают об этом. Чрезмерное давление и прямота вызовут сопротивление и обиду.

«Экспрессивные» сотрудники эмоциональны и любят общаться, пытаются привлечь к себе внимание. Советуйте руководителю подавать таким сотрудникам рабочие задачи как возможность проявить себя, развить в себе новые качества. Подчеркивайте престижность работы над задачей, показывайте, что от нее зависит работа многих сотрудников. Контролировать персонал «экспрессивных» надо мягко и бережно, по-дружески. Любой напор со стороны руководителя они воспримут настороженно и эмоционально. И посоветуйте управленцу периодически подбадривать экспрессивных сотрудников, так как они быстро перегорают.

«Любезные» ставят на первый план отношения с людьми. Чтобы обозначить таким сотрудникам задачу, начинайте с ними разговор с отвлеченных тем, выражайте сочувствие и понимание, готовность сопереживать. Система контроля персонала «любезных, должна быть выстроена так, будто руководитель выражает готовность помочь, демонстрирует соучастие, способен все выслушать и понять. Такие сотрудники переживают, что не справятся с заданием в одиночку. Поэтому руководитель должен всегда подчеркивать, что . Тогда к его вопросам о работе подчиненные будут относиться спокойно.

Каким способом система контроля персонала совмещается с доверием

Способов совместить доверие к сотрудникам и контроль над персоналом достаточно много. Рассмотрим наиболее популярные:

определите для всех сотрудников границы полномочий. Тогда каждый будет занят своим делом, и все будут знать, кто за какой участок работы отвечает. Тогда доверие будет только в плюс. Сотрудники поймут – пользуясь доверием руководителя, невозможно избежать ответственности за свою работу, не сделать ее и остаться незамеченным. Станет ясно: доверие можно использовать только для одной цели – чтобы в работе, хозяйский подход к ней и выполнять ее качественно.

не соскальзывайте с рационального уровня на эмоциональный. Ярмарки знаний. Эмоции полезны в работе с персоналом, но когда заполняют все, это плохо. Управленец должен быть рациональным, анализ контроля персонала позволит трезво оценивать ситуацию и мотивировать сотрудников. Для этого пусть руководитель устраивает ярмарки знаний и умений. Это, по сути, те же производственные совещания, семинары или дискуссии по рабочим вопросам. Сотрудники будут высказываться, а управленец увидит, кто из них и насколько , поймет, что сделать, чтобы эффективность повысилась.

разных сотрудников и контролируйте по-разному. У подчиненных разный опыт и компетентность. И не все одинаково добросовестны при выполнении задач. Да и задачи у всех разные. Исходя из этого руководитель и должен определять степень доверия и плотность контроля за работой персонала. Например, за неопытными сотрудниками управленец не просто может, но и обязан постоянно присматривать. За непредсказуемыми работниками и теми, которые руководствуются всегда только личными интересами, тоже.

Важные выводы

• Если контроль персонала нужен для того, чтобы понимать, как выполняется задача, вовремя корректировать работу и мотивировать, он не должен выглядеть как строгая проверка.
• Самый лучший контроль персонала – когда сотрудники контролируют себя сами. Чтобы добиться этого, давайте возможность предлагать решения и их реализовывать, введите самооценку.
• Контроль персонала не снизит вовлеченность и лояльность персонала, а также его мотивацию, если руководитель будет играть роль консультанта и помощника, с которым сотрудники могут обсудить сложные вопросы и получить поддержку.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Автореферат диссертации по теме "Контроль в управлении персоналом организации"

На правах рукописи

Чунихина Наталья Александровна

КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Воронеж - 2006

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Воронежский государственный университет»

Научный руководитель

Дураков а Ирина Борисовна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

Богомолова Ирина Петровна

кандидат экономических наук, доцент

Балаганская Алла Георгиевна

Ведущая организация Омский государственный

университет

Защита состоится 08 февраля 2007 года в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.038.15 при Воронежском госуниверситете по адресу: 394068, г. Воронеж, ул. Хользунова, 40, экономический факультет.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Воронежского госуниверситета.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент Е.А. Золотарева

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Востребованная временем трансформация функций управления персоналом выдвинула на передний план проблему его адаптации к условиям функционирования организации, вызвав, в том числе, интерес ученых к функции контроля.

Как неотъемлемая составляющая процесса управления, контроль длительное время ассоциировался с жесткими мерами по проверке выполнения планов, санкциями, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных. Однако трансформация условий функционирования организации - прежде всего, высокая степень неопределенности и динамизм, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым факторам трудовой деятельности.

Наиболее значимым фактором эффективности деятельности организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду. Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования. Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды и вносить изменения непосредственно в процессе реализации решений.

Степепь разработанности проблемы. В настоящее время значительно вырос интерес к вопросам контроля со стороны ученых и практиков. Так, работы Герчиковой И.Н., Фатхугдинова РА., Короткова Э.М. ориентированы в большей степени на разработку концептуальных основ в области общего менеджмента и места в нем функции контроля. Другая группа исследователей (Гоберман В.А., Гоберман Л.А., Мескон М.Х., Дафт Р.Л.) делает

акцент на этапах осуществления контрольных мероприятий, рассматривая контроль как систематический процесс координации деятельности организации в целом и ее сотрудников. Р. Акофф предлагает кибернетический подход к исследованию сущности контроля, наделяя контрольную функцию активной связующей ролью в процессе достижения организационных целей. Т. Санталайнен рассматривает контроль как заключительную стадию управления по результатам и основу перспективного планирования. Анализ показал, что несмотря на развитие представлений о контроле в общем менеджменте приложение накопленного опыта в области управления персоналом сопряжено с определенными трудностями.

Познание исследуемой в диссертации функции контроля в управлении персоналом находится «на стыке» вышеуказанных направлений. Несмотря на интерес к обозначенной предметной области, концептуальные основы контроля в управлении персоналом только формируются. Ученые и практики пока не пришли к единому мнению о содержании контроля в управлении персоналом, не разработаны его механизм и методики. Практика профессионального персонал-менеджмента в России только складывается, что и предопределяет необходимость исследований обозначенной проблемы.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертации является развитие теоретических и научно-методических основ построения механизма контроля в управлении персоналом и разработка методики его осуществления в рамках подсистемы формирования персонала.

Уточнить сущность и место контроля в менеджменте современной организации, провести анализ основных направлений в его познании; систематизировать методические подходы к классификации видов и форм контроля;

Определить содержание и структуру контроля в управлении персоналом, формализовать процедуру его проведения;

Исследовать тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации;

Дать научное обоснование понятию механизма контроля в управлении персоналом, раскрыть его основные виды и принципы построения;

Раскрыть содержание и обосновать структуру механизма контроля, провести критический анализ методов контроля в подсистеме формирования персонала;

Разработать методику проведения контроля в подсистеме формирования персонала.

Область исследования - управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия (п. 8.17. Паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда).

Объектом исследования является контроль в управлении персоналом организации.

В качестве предмета исследования выступают управленческие отношения в процессе контроля, характерные для подсистемы формирования персонала.

Методологическую основу диссертационного исследования составляют теоретические подходы к исследованию сущности и содержания контроля в управлении персоналом, современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, системного анализа, кибернетики и управления человеческими ресурсами; статьи в научных сборниках и периодической печати. Учтены требования законодательных и других нормативных актов Российской Федерации, регламентирующие трудовые отношения.

Эмпирическая база исследования. В процессе подготовки диссертации использованы материалы, полученные автором в ходе собственных исследований, аналитические обзоры, Интернет-ресурсы, результаты анке-

тирования экспертов, а также материалы научно-практических конференций и семинаров. Полнота исследования и достоверность выводов достигаются использованием системного, логического, причинно-следственного и сравнительного анализа, а также методов аналогий и анкетирования. Статистическая обработка результатов опроса осуществлялась с применением современных компьютерных технологий.

Концепция диссертационного исследования. Анализ трансформации представлений о контроле с позиций эволюции управленческих теорий позволяет актуализировать взгляды на сущность и место контроля в системе смежных категорий, предложить научно обоснованную классификацию его видов и форм. Развитие представлений о сущности и месте контроля в менеджменте послужило основанием для выделения ключевых элементов контроля в управлении персоналом, а также формализации процедуры его проведения в рамках подсистемы формирования персонала.

Анализ выявил также необходимость в корректировке целеориента-ции контроля с учетом дисфункциональной характеристики контрольной среды и форм ее преобразования. Исследование структуры элементов и этапов процедуры контроля позволило сформировать механизм контроля в управлении персоналом, выделить его компоненты, основные виды и принципы построения. Практическое приложение полученных в результате исследования выводов и рекомендаций нашло отражение в методике контроля формирования персонала.

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем:

Уточнены и аргументированы сущность и место контроля в менеджменте, что позволяет расширить научные представления о категории «контроль»;

На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов сформулировано авторское определение контроля, отличающееся от известных, во-первых, представлением контроля как систематического

управленческого процесса, направленного на достижение и поддержание оптимального состояния объекта менеджмента, во-вторых, аргументацией того, что это состояние необходимо и достаточно для реализации целей организации и, в-третьих, оно не появится без усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта;

Систематизированы научно обоснованные походы к классификации видов и форм контроля, в результате чего выявлены их специфические особенности, а также ряд универсальных, сущностных характеристик контроля: стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля; предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий; процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля;

Определены и обоснованы структурные элементы контроля в управлении персоналом (далее УП), что позволило формализовать процедуру его реализации и определить целевую направленность: обеспечение субъектов управления информацией о динамике изменений в работе персонала, а также мониторинг соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации;

Уточнены и дополнены области деятельности персонала, которые осложнены дисфункциональной характеристикой среды контроля: содержание работы, время реализации задач, доступ к информации, имидж сотрудника и сфера его ответственности; сформулированы и раскрыты направления преобразования «дисфункций контрольной среды»: оптимизация соотношения внешний контроль/самоконтроль персонала и применение системы правил, норм и ценностей организации как основы неоинституционального подхода к управлению;

Раскрыт механизм контроля в управлении персоналом, представляющий совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне органи-

зации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля; разработана классификация механизмов контроля в УП: управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы персонала; организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы, и социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций;

Систематизированы общие принципы разработки механизма контроля и сформулированы частные принципы контроля формирования персонала для каждого из его основных видов; определено содержание и разработана структура механизма контроля формирования персонала, включающая: а) документальные и фактические методы контроля; б) систему организационно-распорядительных документов и регламентов; в) систему корпоративных норм, выступающих в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности; г) факторы, влияющие на результативность контроля в управлении персоналом;

Предложена методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух аспектов ее проектирования: регулярного и единичного (экстренного); разработана карта выбора методов контроля в рамках регулярного и экстренного направлений, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с объектом и целями контрольной деятельности.

Теоретическая и практическая значимость диссертациопнон работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты уточняют, дополняют и развивают концептуальные положения, раскрывающие содержание и механизм контроля в управлении персоналом организации. Отдельные положения диссертацион-

ного исследования могут быть использованы в работе служб управления персоналом коммерческих организаций различных отраслей и организационно-правовых форм. Практическое значение имеют прикладные разработки, позволяющие диагностировать и совершенствовать подсистему управления персоналом в организации; организационная модель контроля формирования персонала, регламентирующая его основные стадии; методика проведения контроля формирования персонала; карта выбора методов контроля, учитывающая различия в объектах и целях его регулярного и экстренного (единичного) направлений.

Отдельные положения работы могут быть использованы при подготовке учебных курсов и методических материалов следующих дисциплин: «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Общий менеджмент».

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на следующих конференциях: научная сессия студентов экономического факультета ВГУ «Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения» (г. Воронеж, 2001 г.); «Всероссийская студенческая олимпиада в области менеджмента» (г. Пенза, 2001 г.); Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы политической экономии» (г. Воронеж, 2004 г.); научно-практический семинар «Управление персоналом в программах дополнительного образования» (г. Воронеж, 2004 г.); на-учно-пракгический семинар «Управление персоналом в программах подготовки менеджеров» (г. Воронеж, 2005, 2006 гг.). По теме диссертации опубликовано 6 печатных работ общим объемом 1,5 п.л.

Результаты исследования, связанные с формированием структуры механизма контроля в управлении персоналом, а также методика его осуществления, одобрены и приняты к использованию рядом коммерческих организаций г. Воронежа (подтверждено документами).

Обоснованные автором положения, раскрывающие содержание и структуру механизма контроля в управлении персоналом организации, внедрены в учебный процесс экономического факультета Воронежского госуниверситета и используются в курсе «Управление персоналом» (подтверждено документами).

СТРУКТУРА И ЛОГИКА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 112 наименований. Текст диссертации изложен на 153 страницах машинописного текста, содержит 34 таблицы, 10 рисунков и одно приложение.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, степень ее научной разработанности, определены цель и задачи, предмет и объест исследования, сформулированы научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе «Контроль: назначение, сущность, классификация форм» проведен анализ эволюции подходов к исследованию контроля и его назначению, изучены позиции современных авторов в определении сущности контроля и его места в системе смежных категорий, а также систематизированы методические подходы к классификации видов и форм контроля.

Во второй главе «Содержание элементов и процедуры контроля в управлении персоналом» проведен анализ элементов контроля, позволивший формализовать его процедуру, изучен и изложен «эффект дисфункций контрольной среды» в управлении персоналом, предложены основные подходы к его преобразованию.

В третьей главе «Механизм контроля в управлении персоналом организации» рассматриваются сущность, структура и принципы построения механизма контроля в управлении персоналом; исследуются и формулируются на основе анкетного опроса и анализа работ современных теоретиков персонал-менеджмента ключевые тенденции трансформации контроля;

предлагается методика контроля формирования персонала в рамках его регулярного и единичного (экстренного) направлений.

В заключении сформулированы основные выводы и положения, являющиеся результатом проведенного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Сущность и содержание контроля и трансформация представлений о нем с позиций эволюции управленческих теорий.

Сложность категории «контроль» обуславливает необходимость комплексного подхода, предполагающего ее изучение в ракурсе исторической трансформации основных научных направлений в менеджменте. Исследования показали, что изначально контроль рассматривался как деятельность, удовлетворяющая возникающим потребностям менеджмента организации в отдельных направлениях бизнеса, носил хаотичный характер и лишь по мере накопления теоретических и практических знаний о нем стал приобретать системные черты. Следовательно, системное исследование контроля предполагает анализ процесса его познания от описания явления контроля к пониманию его сущности.

Анализ позволил выделить в познании контроля четыре научных направления, соответствующие этапам трансформации представлений о контроле в менеджменте: классические школы управления, школа человеческих отношений, кибернетический и ситуационный подходы.

С позиций классического подхода (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, П. Керженцев, К. Адамецки, И. Циммерлинг, И. Бурдянский) контроль рассматривался как одна из универсальных функций управления, ключевой задачей которой была проверка выполнения плановых заданий. Контрольная деятельность подвергалась нормированию и носила формальный, иерархический характер, ее результаты служили основой для принятия решений о вознаграждении работников, которое зависело от рационального и

производительного труда. В качестве основных методов и форм контроля применялись диспетчерский контроль и внешний контроль руководства.

Ключевые идеи школы человеческих отношений (Э. Мейо, Д. Мак Грегор, Д. Лайкерт, Н. Витке, Р. Майзельс, С. Стрельбицкий) заключаются в учете влияния формальных процедур контроля на персонал, в поддержке со стороны руководства, благоприятном микроклимате в группах и четкой системе целей, которая призвана стимулировать сотрудничество и самоконтроль персонала, снижая необходимость санкций и процедур.

Становление кибернетики оказало влияние на потребность совершенствования информационной подсистемы организации и формирование механизма конструктивной обратной связи. Выделился кибернетический подход (Ст. Бир, Г. Ньюмен, С. Янг), в рамках которого предметом контроля стали потоки информации, входы и выходы системы управления. Контроль осуществлялся в активной форме с применением автоматизированных информационных систем.

Важность ситуационного подхода к изучению контроля (Ф. Гилбрейт, Э. Томпсон) состоит в том, чтобы нацелить его на предотвращение и решение проблем, возникающих во внешней и внутренней среде организации, а также на эффективное использование благоприятных возможностей ситуационного управления. Особенностью контроля стал его более активный, упреждающий характер.

Познание контроля, основанное на анализе его генезиса, отличительных черт, значений и целевых установок, позволило сформировать основу для целостного определения его сущности, заключающейся, во-первых, в нацеленности на адаптацию организации к внешним и внутренним изменениям, во-вторых, в фокусировании для этого на фиксации предпосылок эффективности и анализе результатов реализации управленческих решений и, в-третьих, в представлении контроля как важного этапа в достижении и поддержании желаемого состояния организации. На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов к определению и месту кон-

троля автором сформулировано определение: контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на достижение и поддержание необходимого и достаточного для реализации организационных целей состояния объекта менеджмента и осуществляемый посредством определенных усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта.

Анализ позволяет предположить, что большинство исследователей понимают контроль как деятельность по мониторингу работы персонала организации. Разделяя эту позицию, автор в то же время считает, что актуально рассматривать равноправный аспект исследуемой категории - контроль деятельности по управлению персоналом. Исследование показало, что в теории и практике общего и персонал-менеджмента, помимо собственно понятия «контроль», употребляется ряд других, обозначаемых иными терминами, но имеющих аналогичную направленность понятий: «наблюдение», «аттестация», «оценка», «аудит», «контроллинг». Наблюдение представляет собой один из универсальных методов исследования, применяемых в науках преимущественно с практическим объектом исследования. В зависимости от типа объекта управления наблюдение может играть роль эффективной формы контроля. Контроль как мониторинг работы персонала осуществляется в виде его аттестации и оценки. С позиций контроля деятельности по управлению персоналом целесообразно говорить о кадровом аудите и контроллинге.

В диссертации также выявлены и исследованы наиболее часто используемые классификационные признаки контроля: по форме (аудит, структурно-функциональная форма), по времени осуществления контрольных действий (предварительный, текущий, заключительный контроль) и по роли субъекта в процессе контроля (внешний и внутренний контроль/самоконтроль).

В качестве базиса для формирования элементов категории «контроль» на основе систематизации методических подходов к классификации его видов в работе выделены ключевые универсальные характеристики контроля: стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля; предпосылки

для корректировки и реализации управленческих воздействий; процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля.

2. Структурные элементы и процедура контроля в УП.

В работе выявлены и исследованы ключевые элементы контроля в управлении персоналом, что позволило провести их детальный анализ на примере одной из подсистем управления персоналом. Сегментом в исследовании была выбрана подсистема формирования персонала (далее ФП), являющаяся, во-первых, «платформой» для дальнейшего функционирования менеджмента человеческих ресурсов - их использования и развития; во-вторых, представляющая наиболее затратную в персонал-менеджменте стадию; в-третьих, выступающая элементом формирования имиджа организации во внешней среде; в-четвертых, демонстрирующая основные корпоративные ценности организации, с которыми знакомится претендент на должность. В-пятых, на стадии ФП закладывается юридическая, этическая, профессионально-квалификационная основа трудовых отношений между работником и работодателем.

В соответствии с выявленными универсальными характеристиками контроля автор выделяет и обосновывает его структурные элементы: субъект, объект и предмет контроля; стандарты, нормы и критерии оценки; регламент (правила и процедуры) деятельности; периодичность и среда контроля, а также властные (должностные, ситуационные и пр.) полномочия для его осуществления. В табл. 1 представлено содержание элементов контроля в управлении персоналом в рамках подсистемы ФП.

В диссертации формализована процедура контроля в управлении персоналом, целевая направленность которой, на взгляд автора, состоит в обеспечении субъектов управления информацией о динамике ситуационных изменений и сбоях в работе персонала, а также мониторинге соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации.

Таблица 1

Наименование элемента Содержание в рамках подсистемы ФП

Субъект, объект и предмет контроля Субъект контроля разделены на три группы: 1) субъекты, в чьи обязанности входит непосредственный контроль за рынком труда, эффективностью методик отбора; 2) субъекты, которые осуществляют контроль для реализации задач подразделения; 3) субъекты, осуществляющие контроль по мере необходимости для формирования требований к кандидату. Объекты контроля: источники привлечения персонала, методы отбора, технология найма. Предмет контроля: степень развития рынков труда, уровень конкуренции в каналах поиска персонала, экономическая целесообразность источников подбора, валидность и объективность методов подбора, уровень соблюдения законодательства, степень регламентации трудовых отношений, сроки заполнения вакансий.

Стандарты, нормы и критерии оценки Стандарты и нормы разделепы па три группы: - стандарты, характеризующие источники набора персонала (для внешних - статус кадровых агентств, их авторитет, рейтинг СМИ, стоимость услуг, возможность аутсорсинга персонала, связи с ВУЗами, уровень вознаграждения в других организациях; для внутренних - отсутствие выговоров и нарушений, положительная динамика в развитии сотрудника, высокая лояльность); - стандарты, характеризующие рабочее место (описание работы: ее содержание и параметры); - стандарты, предъявляемые к кандидатам на замещение должностей (деловые и личностные критерии).

Регламент (правила и процедуры) деятельности Выделены три типа регламентов: - правила (внутреннего трудового распорядка; приема и хранения документов и личной информации о кандидатах; тестирования и интерпретации результатов); - нормы (корпоративный кодекс поведения); - традиции (эталоны трудового поведения).

Периодичность (время) контроля Контролю во времени подлежат: сроки заполнения вакансий, испытательный срок кандидата, его период адаптации и т.д.

Среда контроля Факторы внешней среды: уровень конкуренции и емкость рынка труда, тенденции развития и структура отрасли, средний размер вознаграждения и т.д. Факторы внутренней среды: стратегические приоритеты, философия УП, лояльность персонала, стиль лидерства, корпоративные традиции и нормы.

Властные (должностные, ситуационные и др.) полномочия Пределы полномочий устанавливаются должностными инструкциями, процедурами, правилами, письменными и устными распоряжениями.

В ходе исследования предложены и обоснованы четыре этапа процедуры контроля, отвечающие ее целевой направленности:

1. Сравнение нормативных и фактических значений контрольных показателей с целью выявления отклонений в кадровой подсистеме.

2. Выявление и учет причин и факторов отклонений.

3. Определение факта наличия и направленности связи между полученными отклонениями и конечными результатами кадровой деятельности.

4. Анализ влияния отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

3. Дисфункциональная характеристика среды контроля и формы ее преобразования.

В рамках диссертации исследован феномен «эффекта дисфункции контрольной среды», проявляющийся в случае, если сотрудник считает, что его работа оценена необъективно. Автор проводит параллель с понятием «оппортунистического поведения», теоретические предпосылки которого были сформулированы в рамках неоинституционального анализа О. Уильямсоном. Сущность оппортунистического поведения заключается в преследовании сотрудниками собственного интереса в форме обмана и нарушения взятых на себя обязательств. В практике персонал-менеджмента существует аналогичное понятие - «поведение, ориентированное на контроль» - когда сотрудники акцентируют внимание на работе в тех областях, где проводится учет, и пренебрегают той, где подобных измерений не проводится.

В ходе анализа ситуаций, которые могут стать предлогом для демонстрации оппортунистического поведения и избежания внешнего контроля, автором был дополнен перечень сфер, в рамках которых возможно проявление оппортунистического поведения и избежание внешнего контроля:

2. Время (реализация краткосрочных целей и пренебрежение долгосрочными).

3. Сфера ответственности (сужение общеорганизационных целей до индивидуальных задач, обусловленных сферой ответственности отдельного сотрудника, а также их субоптимизация в рамках узкогрупповых интересов, возникновение «конфликта интересов»).

4. Доступ к информации (сокрытие, видоизменение и использование стратегически важной информации в личных интересах с целью получения поощрений или избежания наказаний, выдача искаженной информации для установления заведомо заниженных стандартов работы с целью увеличения вероятности их достижения).

5. Имидж сотрудника (выявление недостатка навыков и знаний в области реализации профессиональных задач ставит под угрозу репутацию контролируемого, что склоняет его не к конструктивному обсуждению «узких мест» в работе, а к сокрытию недостатков).

В ракурсе эффекта «дисфункций контрольной среды» в работе обосновывается необходимость проектирования процедуры контроля с учетом специфики вышеперечисленных сфер деятельности, в рамках которых возможно проявление оппортунистического поведения. В противном случае процедура контроля будет направлена не на достижение целей организации, а на то, чтобы сотрудники показывали хорошие результаты при проведении контрольных измерений.

Исследование показало, что рассмотренные дисфункции контрольной среды возникают в ситуации, когда субъект контроля - менеджер, а не сам сотрудник. Следовательно, одним из ключевых в проектировании процедур контроля в персонал-менеджменте является вопрос о субъекте контроля, т.е. о соотношении внешнего контроля и самоконтроля персонала.

Учитывая сложившееся негативное отношение к контролю со стороны исполнителей, в работе был проведен анализ аргументов в пользу частичной

замены или дополнения внешнего контроля (силами менеджеров) самоконтролем персонала. Выявленные преимущества указывают на то, что самоконтроль подтверждает гипотезу о своей эффективности при наличии у сотрудника достаточных знаний, навыков и способностей.

Задачей менеджмента в рамках данного утверждения становится создание адекватного контекста УП, формирующего предпосылки для культивирования самоконтроля. В работе подчеркивается важность аспекта комплементарное™ самоконтроля персонала и внешнего контроля менеджера: при активном использовании самоконтроля менеджер осуществляет информационную и поддерживающую функции, дополняя и углубляя знания и навыки персонала, в результате чего снимется эффект «дисфункции контрольной среды».

Как другое направление в решении проблемы «дисфункций контрольной среды» предлагается применение основ «неоинституционального подхода» к управлению. Согласно постулатам неоинституционализма, значительная часть институтов - традиций, обычаев, правовых норм - призвана уменьшить негативные последствия ограниченной рациональности и оппортунистического поведения, реализуя функции предварительного и текущего контроля.

Согласно авторским выводам, институты задают систему положительных и отрицательных стимулов, контролируя и направляя поведение сотрудников в определенном направлении, тем самым, делая кадровую среду более определенной и предсказуемой. В качестве институтов в рамках организации автором рассматриваются: правила внутреннего трудового распорядка, корпоративный кодекс, объединяющий нормы и ценности профессиональной среды организации, регламенты основных кадровых бизнес-процессов, устанавливающие механизм и ключевые точки взаимодействия персонала различных подразделений и, наконец, должностные инструкции как первичный документ для рабочей деятельности сотрудника.

4. Понятие, виды, структура и принципы построения механизма коптроля в управлепии персоналом.

В диссертации обосновывается необходимость формирования механизма контроля, определяемого автором как совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля.

В рамках исследования разработана классификация механизмов контроля в управлении персоналом: 1) управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы кадровой подсистемы; 2) организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы; 3) социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций.

В ходе исследования элементов и процедуры кадрового контроля были выделены и сформулированы следующие компоненты структуры механизма контроля в управлении персоналом:

Документальные и фактические методы контроля;

Система организационно-распорядительных документов, регламентирующих процедуру контроля;

Система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля в управлении персоналом;

Факторы, влияющие на результативность контроля в управлении персоналом.

В рамках исследования методы контроля в управлении персоналом были подразделены на документальные (технико-экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов) и

фактические (инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент).

Для регламентации процесса формирования персонала, он был представлен девятью последовательными этапами, каждый из которых структурирован по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля.

Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, классифицированы на три основных направления: 1) цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации; 2) система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; 3) поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях.

Анализ позволил также определить и классифицировать факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами

механизма контроля (табл. 2).

Таблица 2

Факторы результативного контроля в управлении персоналом

Организационные факторы Управленческие факторы Социальные факторы

1. Наличие регламентов и стандартов деятельности. 2. Отлаженные информационные потоки. 3. Регулярный анализ причин сбоев и отклонений. 1. Активная обратная связь «руководитель -подчиненный». 2. Упорядоченность мероприятий. 3. Нормирование ресурсов (направлений их расходования). 4. Использование превентивных форм контроля: контроль предпосылок принятия УР. 1. Наличие групповых норм и ценностей, разделяемых большинством группы. 2. Развитие коммуникативных навыков. 3. Наличие механизма конструктивного разрешения конфликтов.

В работе предложены и обоснованы специфические принципы построения основных видов механизма контроля в управлении персоналом, отвечающие задачам их функционирования (табл. 3).

Таблица 3

Принципы построения основных видов механизмов контроля в УП

Вид механизма контроля в УП Принципы построения механизма контроля в УП

Управленческий механизм контроля - принцип конструктивной обратной связи; - принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом; - принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях управления персоналом.

Организационный механизм контроля - принцип формального закрепления регламентов и процедур деятельности персонала; - принцип разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю; - принцип стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности.

Социальный механизм контроля - принцип диалектического единства интересов исполнителя и руководителя; - принцип социальной стабильности в коллективе; - принцип взаимодополнения норм и санкций.

5. Методика контроля формирования персонала организации.

В диссертационном исследовании разработана и обоснована методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух направлений ее проектирования: регулярного и единичного (экстренного) и позволяющая поддерживать условия и методы поиска и предоставления необходимого организации персонала, проводить мониторинг соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также своевременно вносить корректировки в кадровую деятельность.

Методика контроля включает пять последовательных этапов:

1. Определение объекта и цели контроля подсистемы ФП.

2. Формулирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в подсистеме формирования персонала.

3. Выявление причин низкой результативности функционирования подсистемы формирования персонала, определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля.

4. Определение содержательной структуры механизма контроля (выбор и обоснование методов его реализации в соответствии с объектом и целями).

5. Анализ влияния выявленных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

Для обеспечения принятия надежных кадровых решений обоснована необходимость формирования карты выбора методов контроля в рамках его регулярного и экстренного аспектов, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с его объектом и целями.

В ракурсе проектирования методики контроля в управлении персоналом автором проведено исследование, направленное на выявление ключевых проблем в сфере контроля, определение наиболее значимых факторов, влияющих на качество и результативность контроля в персонал-менеджменте современной организации. На основе разработанной анкеты были опрошены руководители, их заместители и сотрудники служб управления персоналом 32 торговых и производственных организаций г. Воронежа. В качестве гипотезы исследования была выдвинута версия, что изменения в среде функционирования современной организации влияют на фокус контроля и отношение к контролирующей деятельности со стороны персонала. В результате обработки анкетных данных сформулированы следующие ключевые тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации: 1) переход от жестких форм текущего контроля к анализу предпосылок принятия решений и предвидению отклонений, усиление роли информационной поддержки сотрудников; 2) смещение фокуса в сторону контроля успешности сотрудников, культивирование предпосылок для их самоконтроля; 3) рост значимости корпоративных норм и стандартов ра-

боты, косвенно контролирующих рабочее поведение персонала и формирующих необходимый уровень его лояльности; 4) формирование устойчивой связи между возможностью участвовать в разработке индивидуальных целей и задач, наличием стандартов работы, активной обратной связью с руководством и готовностью персонала к самоконтролю; 5) восприятие персоналом возможности совершенствования знаний и навыков, вовлечения в принятие решений и признания работы руководством как ключевых факторов, влияющих на готовность участвовать в процессе внешнего контроля; 6) рост значимости стандартов деятельности, знания субъектами контроля ее специфики и гласности результатов работы для осуществления контроля коллектива.

Выявленные тенденции подтверждают гипотезу о том, что изменения в области управления персоналом, сформировавшиеся под влиянием современной кадровой среды, оказывают существенное влияние на реализацию функции контроля в персонал-менеджменте.

1. Чунихина H.A. Социально-психологические аспекты контроля в управлении персоналом / H.A. Чунихина // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: экономика и управление. - Воронеж: Воронежский государственный университет. - 2005. - №1. - С. 97-100 (0,5 п.л.).

Статьи, тезисы докладов и выступлений

2. Чунихина H.A. Контроль в управлении / H.A. Чунихина // Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения: тезисы докладов научной сессии студентов экономического факультета. - Воронеж: ВГУ, 2001.-С. 37-38(0,1 п.л.).

3. Чунихина H.A. Неоинституционализм и проблемы управленческого контроля / H.A. Чунихина // Актуальные проблемы политической экономии: сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. - Воронеж: ВГУ, 2002. - Ч. 3. - С. 466-470 (0,25 пл.).

4. Чунихина H.A. О современных подходах к определению сущности контроля в общем и кадровом менеджменте / H.A. Чунихина // Управление персоналом в программах дополнительного образования: материалы научно-практического семинара. - Воронеж: ВГУ, 2004. - С. 77-80 (0,2 пл.).

5. Чунихина H.A. К вопросу об элементах контроля в управлении персоналом / H.A. Чунихина // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: материалы научно-практического семинара. - Воронеж: ВГУ, 2005. - С. 86-89 (0,25 пл.).

6. Чунихина H.A. Сущность и содержание методики контроля формирования персонала организации / H.A. Чунихина // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: материалы научно-практического семинара. -Воронеж: ВГУ, 2006. - С. 79-82 (0,2 пл).

Подписано в печать 26.12.2006. Формат 60x84/16. Усл. п.л. 1,5. Тираж 100. Заказ 1045. Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета. 394000, г. Воронеж, Университетская площадь, 1, ком.43, тел.208-853. Отпечатано в лаборатории оперативной печати ИПЦ ВГУ.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Чунихина, Наталья Александровна

Введение

1 Контроль назначение, сущность, классификация форм. 12 1 1 Трансформация представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий

1 2 Сущность контроля и его место в системе смежных категорий

1 3 Классификация видов и форм контроля.

2 1 Основные элементы контроля в управлении персоналом. ,. . 62 2 2 Характеристика процедуры контроля в управлении персоналом.

2 3 Целеориентация контроля с учетом дисфункциональной характеристики среды и форм ее преобразования.

3 Механизм контроля в управлении персоналом организации.

3.1 Механизм контроля в управлении персоналом, его виды и принципы построения.

3 3 Методика контроля формирования персонала организации.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Контроль в управлении персоналом организации"

Актуальность темы исследования. Как ключевая область менеджмента, управление персоналом реализуется посредством пяти основных функций планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование При отсутствии хотя бы одной из них возможны проблемы - сбои в обеспечении организации персоналом необходимого качества и количества, отсутствие четкой структуры должностей и портфеля профессиональных компетенций, слабая мотивация, несвоевременные корректировки программ адаптации и развития работников Востребованная временем трансформация функций управления персоналом выдвинула на передний план проблемы адаптации кадровой работы к условиям функционирования организации, в том числе, «подстегнув» интерес ученых к функции контроля

Контроль, как неотъемлемая составляющая процесса управления, ассоциировался до недавнего времени с жесткими мерами по проверке выполнения различных планов и санкциями за их неисполнение, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных Однако трансформация условий функционирования организации, характеризующихся высокой степенью неопределенности и динамизма, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым условиям работы

Наиболее значимым фактором эффективности деятельности современной организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды Есть основания полагать, что необходимость контроля в управлении персоналом обусловлена также вероятностным характером результатов реализации кадровых решений и человеческим фактором их исполнителей, ростом числа внешних обстоятельств кадровой среды и необходимостью осуществления изменений непосредственно в процессе реализации решений

Степень разработанности проблемы. В настоящее время значительно вырос интерес к вопросам контроля в управлении персоналом со стороны ученых и практиков Так, работы Герчиковой И Н., Фатхутдинова Р А, Короткова Э М ориентированы в большей степени на проработку концептуальных основ в области общего менеджмента и места в нем функции контроля Другая группа исследователей (Гоберман В А., Гоберман Л А., Мескон М X , Дафт Р Л) делает акцент на этапах осуществления контрольных мероприятий, рассматривая контроль как систематический процесс координации деятельности организации в целом и ее сотрудников Р.Акофф предлагает кибернетический подход к исследованию сущности контроля, наделяя контрольную функцию активной связующей ролью в процессе достижения организационных целей. Т Санталайнен рассматривает контроль как заключительную стадию управления по результатам и основу перспективного планирования Анализ показал, что, несмотря на развитие представлений о контроле в общем менеджменте, приложение накопленного опыта в области управления персоналом сопряжено с определенными трудностями

Познание исследуемой в диссертации функции контроля в управлении персоналом (далее УП) находится «на стыке» вышеуказанных направлений Несмотря на интерес к обозначенной предметной области, концептуальные основы контроля в УП только формируются Ученые и практики пока не пришли к единому мнению о содержании контроля в УП, не разработаны его механизм и методики Практика профессионального персонал - менеджмента в России только складывается, что предопределяет необходимость исследований обозначенной проблемы

Диссертация выполнена на кафедре «Экономики труда и основ управления» Воронежского государственного университета в соответствии с направлением научных исследований «Система управления экономикой формирование и развитие»

Актуальность выбранной темы и отсутствие ее комплексной проработанности определили цель и задачи диссертационного исследования

Целью диссертации является развитие теоретических и научно - методических основ построения механизма контроля в управлении персоналом и разработка методики его осуществления в рамках подсистемы формирования персонала

Цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:

Уточнить сущность и место контроля в менеджменте современной организации, провести анализ основных направлений в его познании; систематизировать методические подходы к классификации видов и форм контроля;

Определить содержание и структуру контроля в управлении персоналом, формализовать процедуру его проведения,

Исследовать тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации,

Дать научное обоснование понятию механизма контроля в управлении персоналом, раскрыть его основные виды и принципы построения;

Раскрыть содержание и обосновать структуру механизма контроля, провести критический анализ методов контроля в подсистеме формирования персонала;

Разработать методику проведения контроля в подсистеме формирования персонала

В качестве предмета исследования выступают управленческие отношения в процессе контроля, характерные для подсистемы формирования персонала Объектом исследования является контроль в управлении персоналом организации.

Методологическую основу диссертационного исследования составляют теоретические подходы к исследованию сущности и содержания контроля в управлении персоналом, современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, системного анализа, кибернетики и управления человеческими ресурсами, статьи в научных сборниках и периодической печати Учтены требования законодательных и других нормативных актов Российской Федерации, регламентирующие трудовые отношения.

Эмпирическая база исследования. В процессе написания диссертации использованы материалы, полученные автором в ходе собственных исследований, аналитические обзоры, Интернет - ресурсы, результаты анкетирования экспертов, а также материалы научно - практических конференций и семинаров Полнота исследования и достоверность выводов достигаются использованием системного, логического, причинно-следственного и сравнительного анализа, а также методов аналогий и анкетирования Статистическая обработка результатов опроса осуществлялась с применением современных компьютерных технологий

Концепция диссертационного исследования. Анализ трансформации представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий позволяет актуализировать взгляды на сущность контроля и его место в системе смежных категорий, предложить научно обоснованную классификацию видов и форм контроля. Развитие представлений о сущности и месте контроля в менеджменте послужило основанием для выделения ключевых элементов контроля в управлении персоналом, а также формализации процедуры его проведения в рамках подсистемы формирования персонала

Анализ выявил также необходимость в корректировке целеориентации контроля с учетом дисфункциональной характеристики контрольной среды и форм ее преобразования Исследование структуры элементов и этапов процедуры контроля позволили сформировать механизм контроля в управлении персоналом, выделить его элементы, основные виды и принципы построения

Практическое приложение полученных в результате исследования выводов и рекомендаций нашло отражение в методике контроля формирования персонала

Диссертационная работа выполнена в рамках п 8 17 «Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия» паспорта специальности 08 00 05 - «Экономика и управление народным хозяйством" экономика труда»

Научная новизна исследования. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной

Уточнены и аргументированы сущность и место контроля в менеджменте,

На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов сформулировано авторское определение, отличающееся от известных, во-первых, представлением контроля как систематического управленческого процесса, направленного на достижение и поддержание оптимального состояния объекта менеджмента, во-вторых, аргументацией того, что это состояние необходимо и достаточно для реализации целей организации и, в-третьих, оно не появится без усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта,

Систематизированы научно обоснованные походы к классификации видов и форм контроля, в результате чего выявлены их специфические особенности, а также ряд универсальных, сущностных характеристик контроля- стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля,

Определены и обоснованы структурные элементы контроля в управлении персоналом, что позволило формализовать процедуру его реализации и определить целевую направленность обеспечение субъектов управления информацией о динамике изменений в работе персонала, а также мониторинг соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации,

Уточнены и дополнены области деятельности персонала, которые осложнены дисфункциональной характеристикой среды контроля" содержание работы, время реализации задач, доступ к информации, имидж сотрудника и сфера его ответственности, сформулированы и раскрыты направления преобразования «дисфункций контрольной среды» оптимизация соотношения внешний контроль \ самоконтроль персонала и применение системы правил, норм и ценностей организации как основы неоинституционального подхода к управлению,

Раскрыт механизм контроля в управлении персоналом, представляющий собой совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля; разработана классификация механизмов контроля в УП управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы персонала, организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы, и социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций,

Систематизированы общие принципы разработки механизма контроля и сформулированы частные принципы контроля формирования персонала для каждого из его основных видов; определено содержание и разработана структура механизма контроля формирования персонала, включающая, а) совокупность документальных и фактических методов контроля, б) систему организационно - распорядительных документов и регламентов, в) систему корпоративных норм, выступающих в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности и г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в управлении персоналом,

Предложена методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух аспектов ее проектирования регулярного и единичного (экстренного), разработана карта выбора методов контроля в рамках регулярного и экстренного направлений, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с объектом и целями контрольной деятельности

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты уточняют, дополняют и развивают концептуальные положения, раскрывающие содержание и механизм контроля в управлении персоналом организации Отдельные положения диссертационного исследования могут быть использованы в работе служб управления персоналом коммерческих организаций различных отраслей и организационно-правовых форм Практическое значение имеют прикладные разработки, позволяющие диагностировать и совершенствовать подсистему управления персоналом в организации, организационная модель контроля формирования персонала, регламентирующая его основные стадии, методика проведения контроля формирования персонала, карта выбора методов контроля, учитывающая различия в объектах и целях его регулярного и экстренного (единичного) направлений.

Отдельные положения работы могут быть использованы при подготовке учебных курсов и методических материалов для обучения студентов управленческих и экономических специальностей в преподавании дисциплин «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Общий менеджмент»

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на всероссийских научно-практических конференциях «Всероссийская студенческая олимпиада в области менеджмента» (Пенза, 2001 г), Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы политической экономии (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах дополнительного образования» (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах подготовки менеджеров» (Воронеж, 2005, 2006гг); на региональных научно-практических конференциях в г Воронеже. Научная сессия студентов экономического факультета ВГУ «Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения» (Воронеж, 2001г.) По теме диссертации опубликовано шесть печатных работ общим объемом 2 п.л.

Результаты исследования, связанные с формированием структуры механизма контроля в управлении персоналом, а также методика его осуществления, одобрены и приняты к использованию рядом коммерческих организаций г Воронежа (подтверждено документами)

Обоснованные автором положения, раскрывающие содержание и структуру механизма контроля в управлении персоналом организации, внедрены в учебный процесс экономического факультета Воронежского государственного университета и используются в курсе «Управление персоналом» (подтверждено документами)

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 112 наименований Текст диссертации изложен на 153 страницах основного текста, содержит 34 таблицы, 10 рисунков и одно приложение. Каждая глава представляет собой автономное исследование по очерченному кругу проблем, при этом последующая является логическим продолжением предыдущей

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Чунихина, Наталья Александровна

Выводы к третьей главе

1 Механизм контроля, как неотъемлемая составляющая управления человеческими ресурсами, представляет совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля

2 Анализ показал, многообразие описанных в экономической литературе хозяйственных механизмов контроля можно классифицировать в три основные группы, управленческий, организационный и социальный. Управленческий механизм включает мероприятия по работе с персоналом, прямо или косвенно воздействующие на результативность его работы, и функционирует только при наличии управленческого воздействия, внешнего прямого (директивный контроль со стороны менеджера) или внешнего косвенного (контроль предпосылок, влияющих на реализацию рабочих задач) Составляющими организационного механизма контроля в УП выступают процедуры и регламенты работы персонала, обеспечивающие его рациональную, результативную и надежную работу; их воздействие непрерывно. Социальный контроль представляет особый механизм поддержания организационного порядка и включает два главных элемента - нормы и санкции Основная задача механизма социального контроля - формирование условий для устойчивости организации как социальной системы, сохранение социальной стабильности и создание предпосылок для позитивных изменений

3 Построение механизма контроля в УП предполагает соблюдение ряда принципов, ключевыми из которых для управленческого контроля являются: принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП Для организационного механизма наиболее важным является соблюдение следующих принципов1 формального закрепления регламентов и процедур деятельности, разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности. В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций

4. Ключевыми компонентами механизма контроля в УП являются совокупность методов контроля, система организационно - распорядительных документов и регламентов, система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля и совокупность факторов, влияющих на его результативность Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические К числу документальных методов контроля относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов. В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент.

5. Для регламентации процесса формирования персонала автором были выделены девять этапов формирования персонала" 1) получение заявки на заполнение вакансии от подразделения, 2) анализ возможности и расчет предварительных затрат на выполнение кадровой заявки; 3) составление и анализ профиля требований к сотруднику, 4) определение и обоснование выбора источника привлечения персонала; 5) составление перечня потенциальных кандидатов с использованием бесконтактных методов отбора; 6) отбор кандидатов с использованием контактных и полуконтактных методов отбора, 7) прием на работу и заключение договора, 8) профессиональная адаптация и 9) социально -психологическая адаптация Каждый этап формирования персонала был структурирован по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля

6 Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления- цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации, система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях Проведенный анализ также позволил определить и классифицировать факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП. К числу организационных факторов были отнесены наличие регламентов и стандартов деятельности, отлаженные информационные потоки и регулярный анализ причин сбоев и отклонений Наиболее значимыми управленческими факторами результативности являются использование активной формы обратной связи «руководитель-подчиненный», упорядоченность кадровых мероприятий, нормирование направлений расходования ресурсов и применение превентивных форм контроля Социально значимыми факторами результативности автор считает наличие развитой системы коммуникаций, культивирование норм и ценностей, разделяемых большинством сотрудников и конструктивное разрешение конфликтов.

7 Выявленные ключевые черты изменения статуса контроля в управлении персоналом на фоне радикальных перемен в подходах к управлению организацией в целом заключаются в усилении роли контроля в УП как информационной поддержки и механизма предвидения и предотвращения нежелательных последствий и использования благоприятных возможностей для подсистемы управления персоналом В качестве основных тенденций контроля в УП нами выделены переход от жестких, регламентированных форм контроля текущей деятельности к контролю предпосылок и предвидению возможных отклонений, развитие форм контроля, основанных на информационной поддержке сотрудников, контроле их успешности, культивирование предпосылок для использования самоконтроля персонала Проведенное исследование подтвердило и дополнило теоретические представления об изменениях в данной сфере управления Контроль действительно становится более гибким, приобретает информирующий и поддерживающий характер Для персонала становится все более ценной возможность самостоятельной работы и наличие конструктивной обратной связи с руководителем При этом регламенты работы и стандарты рабочего поведения не воспринимаются сотрудниками как «ограничители» в работе, напротив, большинство признает их обязательными правилами игры, связывающими цели, обязанности и мотивы поведения персонала

8 Под методикой контроля подсистемы ФП автор понимает совокупность методов и приемов, с помощью которых возможно определять и поддерживать условия и методы поиска и предоставления необходимого организации персонала, проводить мониторинг соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременно вносить коррективы в кадровую деятельность

9. Обосновывая необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений регулярного контроля и единичного (экстренного) контроля, мы сформулировали пять последовательных этапов ее реализации на примере подсистемы ФП 1) определение объекта и цели контроля в УП, 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней; 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

10 Для принятия надежных кадровых решений автором обоснована необходимость формирования карты выбора методов контроля в рамках его регулярного и экстренного аспектов, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с его объектом и целями

Заключение

В современных условиях функцию контроля целесообразно считать одной из ключевых в управлении, поскольку ее реализация способствует поддержанию системы управления персоналом в рамках организационных целей за счет постоянного мониторинга входящих человеческих ресурсов, кадровых бизнес-процессов и результатов работы персонала

Актуальность задач, решаемых в диссертационном исследовании, подтверждена необходимостью разработки механизма и методики контроля, позволяющих поддерживать маневренность подсистемы управления человеческими ресурсами и способствовать успешной адаптации организации к внешним и внутренним условиям кадровой среды Проведенное исследованное функции контроля в управлении персоналом организации позволило получить следующие результаты.

1. В ходе анализа эволюции отношения к контролю и его роли в менеджменте организации уточнены и обоснованы четыре ключевых этапа, выразившиеся в формировании соответствующих научных направлений 1) классической школы управления (научная организация труда и административный подход), 2) школы человеческих отношений; 3) кибернетического направления и 4) ситуационного направления. Основными сущностными характеристиками категории «контроль» являются стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками, баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля и ответственность за использование результатов контроля

2 Согласно авторской аргументации, контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на достижение и поддержание необходимого и достаточного для реализации организационных целей состояния объекта менеджмента и осуществляемый посредством усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта

3 Систематизация научных подходов к классификации видов и форм контроля показала, что наиболее часто используемыми классификационными признаками являются классификация по форме (аудит, структурно-функциональная форма), классификация по времени осуществления контрольных действий (предвари Iельный, текущий, заключительный контроль) и по роли субъекта в процессе контроля (внешний и внутренний контроль/самоконтроль).

4 Ключевыми элементами контроля в УП в диссертации определены а) субъект, объект и предмет контроля, б) периодичность (время) осуществления контроля, в) стандарты, нормы и критерии оценки состояния предмета контроля, г) регламент (правила и процедуры деятельности), д) среда контроля и е) властные (должностные, ситуационные и пр) полномочия для осуществления контрольных действий

5 Основными аргументами в пользу выбора подсистемы формирования персонала для исследования функции контроля стали следующие" а) формирование персонала является «платформой» для его дальнейшего использования и развития, б) представляет наиболее затратную в персонал - менеджменте стадию; в) является элементом формирования имиджа организации во внешней среде; г) демонстрирует основные корпоративные ценности организации, с которыми знакомится претендент на должность, д) закладывает юридические, этические, профессионально-квалификационные основы трудовых отношений между работником и работодателем

6. Целевая направленность процедуры контроля в управлении персоналом заключается во владении существенной, значимой информацией о динамике ситуационных изменений и сбоях в работе персонала, обеспечении соответствия требуемых результатов и технологии УП системе внешних и внутренних ситуационных условий функционирования организации, а также в мониторинге соответствия усилий персонала на стратегическом, функциональном и линейном уровнях УП Выделены и обоснованы четыре основных этапа проведения процедуры контроля в рамках его стратегического и оперативного аспектов 1) сравнение нормативных и фактических значений контрольных показателей с целью определения отклонений, 2) выявление и учет причин и факторов отклонений; 3) определение наличия и направленности связи между полученными отклонениями и конечными результатами кадровой деятельности и 4) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

7 Механизм контроля в УП есть совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля Основными видами механизма контроля являются управленческий, организационный и социальный К принципам построения механизма контроля в диссертации отнесены для управленческого контроля - принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП. Для организационного механизма наиболее важными принципами являются, принцип формального закрепления регламентов и процедур деятельности, принцип разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и принцип стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций

8 Ключевыми элементами структуры механизма контроля в УП являются" а) совокупность методов контроля; б) система организационно - распорядительных документов, регламентирующих процедуру контроля в УП; в) система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля, г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в У П.

9 Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические. К числу документальных методов относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются1 инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент. Основные стадии формирования персонала исследованы в рамках организационной модели контроля и структурированы по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления* цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации; система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях В ходе анализа также были определены и классифицированы факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП

10. В ходе исследования, проведенного с использованием анкетного опроса, вывялены следующие ключевые тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации 1) переход от жестких форм текущего контроля к анализу предпосылок принятия решений и предвидению отклонений, усиление роли информационной поддержки сотрудников, 2) смещение фокуса на контроль успешности сотрудников, культивирование предпосылок для их самоконтроля, 3) рост значимости корпоративных норм и стандартов работы, косвенно контролирующих рабочее поведение персонала и формирующих необходимый уровень ею лояльности, 4) формирование устойчивой связи между возможностью участвовать в разработке индивидуальных целей и задач, наличием стандартов работы, активной обратной связью с руководством и готовностью персонала к самоконтролю, 5) восприятие персоналом возможности совершенствования знаний и навыков, вовлечения в принятие решений и признания работы руководством как ключевых факторов, влияющих на готовносгь участвовать в процессе внешнего контроля, 6) рост значимости стандартов деятельности, знания субъектами контроля ее специфики и гласности результатов работы для осуществления контроля коллектива

11 Суть разработанной методики контроля формирования персонала состоит в поддержании условий и методов поиска и предоставления необходимого организации персонала, мониторинге соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременной корректировке кадровой деятельности В диссертации обоснована необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений, регулярного и единичного (экстренного) контроля. Ключевыми шагами разработанной методики являются 1) определение объекта и цели контроля в УП; 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней, 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля в УП и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

12 Методика дополнена разработанной картой выбора методов контроля, учитывающей объекты и цели формирования персонала и позволяющей оптимальным образом ориентироваться при подборе инструментария контроля

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Чунихина, Наталья Александровна, Воронеж

1. Адамецки К О науке организации -М «Экономика», 1972 182с

2. Аккоф Р Л Акофф о менеджменте/ Рассел. Л Акофф, Пер с англ / Под ред Л Ф Волковой СПб Питер, 2002 - 448с

3. Антикризисное управление1 Учебник / Под ред Э М Короткова -М ИНФРА-М, 2000 -431с

4. Артеменко Е А, Метешкин А.А, Циклинский Н И Контроль функционирования больших систем -М Машиностроение, 1977 -360с

5. Базилевич Л А. Моделирование организационных структур / Л А Ба-зилевич Л.: Издательство ЛГУ, 1978 -160с

6. Богаткин Ю В. Экономическая оценка количества и эффективности работы предприятия/ ЮВ Богаткин М. Издательство стандартов, 1991. -216с.

7. Большой толковый словарь русского языка / Под ред С А. Кузнецова СПб «Норинт», 1998 - 698с

8. Бурков В Н, Ириков В А Модели и методы управления организационными системами. М Наука, 1994. - 269с

9. Бурцев В В Внутренний контроль, основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом 2002 - №4 - С 22 - 31

10. Бурцев В В Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации / В В Бурцев М «Экзамен», 2000 - 320с

11. Бурцев В.В. Организация системы государственного финансового контроля в Российской Федерации Теория и практика / В.В. Бурцев М. Дашков и Ко, 2002 -495с

12. Бурцев В В Управленческий контроль как система//Менеджмент в России и за рубежом. 1999 -№5 - С. 18 - 26

13. Гаджиев Н Г, Наринский АС Контроль в условиях рыночной экономики М Финансы и статистика, 1994 - 176с

14. Герчикова И.Н Менеджмент Учебник для студентов экон специальностей вузов 3-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2003 - 501с.

15. Глухов В В Основы менеджмента Учебное пособие С.-Пб Специальная литература, 1995 -325с

16. Глущенко В В Исследование систем управления социальные и экономические исследования М. ФИНИСТ, 1999. - 241с

17. Глущенко В В. Разработка управленческого решения: Прогнозирование планирование - М Прогресс, 1997 - 195с

18. Гоберман В А Основы производственного менеджмента Моделирование операций и управленческих решений Учебное пособие/ В А. Гоберман, Л А Гоберман. М ■ ЮристЪ, 2002 - 333с

19. Гончаров В В Важнейшие понятия и концепции в современном управлении М МНИИПУ, 1998. - 176с

20. Гончаров В В Ключевые элементы управления и их практическое значение -М МНИИПУ,1998 -192с.

21. Гончаров В В. Руководство для высшего управленческого персонала В поисках совершенства управления. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы М. Сувенир, 1993 - 487с

22. Дафт Р Л Менеджмент СПб. Питер, 2002 - 832с

23. Десслер Г Управление персоналом / Пер с англ М «Издательство БИНОМ», 1997 -432с.

24. Дуракова И.Б Управление персоналом- отбор и найм" Исследование зарубежного опыта Воронеж. Изд-во Воронеж, гос ун-та, 1998 - 179с.

25. Емельянов С.В, Коровин С К Новые типы обратной связи1 Управление при неопределенности -М Наука Физматлит, 1997 -348с

26. История менеджмента Учебное пособие по направ (спец) «Менеджмент»/ Гос Акад упр Им С.Орджоникидзе, Под ред Д В. Валового -М. ИНФРА-М, 1997 -252с.

27. Кабушкин Н И. Основы менеджмента Учебник Минск Новое знание, 1994.-336с

28. Карданская Н А Принятие управленческого решения Учебник М. ЮНИТИ, 1999 -408с

29. Карпова Т П Основы управленческого учета Учебное пособие. М ИНФРА-М, 1997 -392с

30. Карташов В А Система систем Очерки общей теории и методологии -М., 1995 -356с

31. Керженцев П М Принципы организации -М «Экономика», 1968463с

32. Кибанов А Я Основы управления персоналом1 Учебник для студентов вузов / А Я Кибанов, Гос ун-т упр. М. ИНФРА-М, 2003 - 303с.

33. Кибанов А Я Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация Учебное пособие / А Я Кибанов, И Б Дуракова, Гос ун-тупр -Изд 2-е, перераб и доп. -М Экзамен, 2004 -414с

34. Кибанов А Я Управление персоналом Регламентация труда. Учебное пособие для студентов / А Я Кибанов, Г.А Мамед-Заде, Т А. Родикна, Гос. ун-т упр, Под ред. А Я. Кибанова 3-е изд, перераб. и доп - М Экзамен, 2003 -478с

35. Кибанов А Я Управление персоналом1 Учебник / Под ред А.Я Кибанова М Инфра-М, 1997. - 878с

36. Кибанов А Я, Дуракова И Б Управление персоналом организации стратегия, маркетинг, интернационализация" Учебное пособие М ИНФРА-М, 2005 -301с

37. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред Н Г. Данилочкиной М Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279с

38. Корицкий Э Б и др Научный менеджмент российская история Учебное пособие для студентов вузов, обуч по экон специальностям/ Э Б Корицкий, Т.В Нинциева, В X. Шетов, Под общ ред Э.Б Корицкого. СПб Питер, 1999 -384с

39. Короткое Э М Концепция менеджмента Учебное пособие М Дека, 1996 -301с

40. Кравченко А И История менеджмента Учебное пособие для студентов вузов М Академический Проект, 2002 - 560с

41. Кравченко А И Классики социологии менеджмента Ф Тейлор, А Гастев/ Рус христиан гуманит ин-т СПб Изд-во Рус христиан гуманит ин-та, 1998 -319с

42. Кредисов А.И. История учений менеджмента/ А И Кредисов Киев ВИРА-Р, 2000. - 335с

43. Круглов М И Стратегическое управление компанией / Учебник для студентов вузов -М Русская деловая литература, 1998 -768с

44. Кунц Г. О Доннел. Управление системный и ситуационный анализ управленческих функций. 2-й том М.: Прогресс, 1981. - 512с

45. Ламбен Ж -Ж Менеджмент, ориентированный на рынок- Пер с англ / Под ред В Б Колчанова СПб Питер, 2004 - 800с

46. Литвак Б Г. Управленческие решения М Ассоциация авторов и издателей "Тандем", Издательство ЭКМОС, 1998 - 206с

47. Мазур И И, Шапиро В Д, Ольдерогге И Г Управление проектами. -М. Экономика, 2001. 576с

48. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер с нем. Ю Г Жукова и С.Н. Зайцева М Финансы и статистика, 1993 - 96с

49. Малуев П А, Мелихов Ю Е Управление персоналом М Издательство «Альфа-Пресс», 2005 - 184с

50. Маренков H.JI. Практика контроля и ревизии1 Учебное пособие / Н JI Маренков, Т.Н Веселова М.: КНОРУС, 2005 - 352с.

51. Маслов В И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры Учебник. М Издательство «Фин-пресс», 2004 - 288с

52. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента Учебник -М. Дело, 1992 701с

53. Мильнер Б 3 Теория организации. Учебник/ Б 3 Мильнер 3-е изд, перераб и доп. - М. ИНФРА-М, 1998 - 336с

54. Мищенко В И. Обратные связи в управлении производством Р -наД - Издательство Ростовского университета, 1987 - 144с

55. Мордвин С К Управление человеческими ресурсами. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 16 -М Издательский дом «ИНФРА-М», 1999 -360с

56. О" Шонесси Дж Принципы организации управления фирмой М Прогресс, 1979. -324с

57. Одегов Ю Г Аудит и контроллинг персонала Учебное пособие для студ вузов /ЮГ Одегов, Т В Никонова, Рос экон акад им Г В Плеханова -изд 2-е, перераб. и доп М Экзамен, 2004 - 541с

58. Осипов Ю М Опыт философии хозяйствования. М: Политиздат, 1989 -346с.

59. Питер Ф Друкер Управление, нацеленное на результаты / Пер с англ В Е Котляр. М * Технологическая школа бизнеса, 1994 - 191с.

60. Плотинский Ю М Модели социальных процессов: Учебное пособие для вузов М. Логос, 2001 - 296с

61. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации Учебник для студентов вузов / В П Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2005 - 279с.

62. Рабочая книга социолога / Под ред Осипова Г В, Академия наук СССР М «Наука», 1983 - 532с

63. Ревизия и контроль Учебное пособие / Под ред проф М.В. Мельник. М ИД ФБК-ПРЕСС, 2003 - 520с

64. Ремер Андреас Дилемма управления, консистентная или компенсаторная конфигурация менеджмента // Проблемы теории и практики управления -2002 -№5.-С 68-73.

65. Роберт С Каплан, Дэйвид П Нортон Сбалансированная система показателей От стратегии к действию 2-е изд, испр. и доп / Пер. с англ - М ЗАО «Олимп-бизнес», 2003 - 320с

66. Словарь русского языка / Сост С И Ожегов 4-е изд, испр и доп -М. Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1960 -900с

67. Советский энциклопедический словарь / Гл ред А М Прохоров 3-е изд - М " Сов энциклопедия, 1984 - 1600с

68. Соколов В Г, Смирнов В.А Исследование гибкости и надежности экономических систем. РАН СССР. Новосибирск - Наука, 1990 - 253с

69. Справочник директора предприятия / Под ред М Г. Лапусты Изд 3-е, испр и доп - М ИНФРА-М, 1999. - 784с

70. Стаффорд Бир Мозг фирмы / Пер. с англ М М Лопухина М Радио и связь, 1993 -413с.

71. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия С Н Апенько, А Ю Коньшунов Омский государственный университет -1 ^ Mr mi nil! V"M\"(()(» I и- m

72. США организационные проблемы управления / Под общ ред Б.З Мильнера-М Мысль, 1976 295с.

73. Тейлор Ф У Принципы научного менеджмента. Пер с англ А И Зак/ Науч ред и предисл Е А. Кочергина М. «Журнал «Контроллинг», 1991 - 104с

74. Толковый словарь по управлению / Под ред В В Позднякова М Изд-во «Алане», 1994 -252с.

75. Толковый словарь по управлению / Сост С Н Петрова и др, Под ред. В В Позднякова М. Алакс, 1994. - 252с.

76. Травин В В, Магура М И., Курбатова М Б Управление человеческими ресурсами: Модуль 4. учеб-практич пособие -М Дело, 2004. 128с -(Модульная программа «Руководитель 21 века)

77. Управление это наука и искусство А Файоль, Г Эмерсон, Ф Тейлор, Г Форд - М Республика, 1992 - 351 с

78. Управление организацией: Учебник / Под ред А Г Поршнева, 3 П. Румянцевой, Н А Соломатина -М ИНФРА-М, 1999 -669с

79. Управление организацией Учебник/ Под ред А Г Поршнева и др. -2-е изд доп и перераб. М ИНФРА-М, 1998 - 667с

80. Управление персоналом организации Учебник/ Под ред А Я Киба-нова -М ИНФРА-М, 1998-512с

81. Управление персоналом Учебник для вузов/Под ред ТЮ Базарова, Б J1 Еремина 2-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2001 - 560с

82. Управление по результатам / Т Санталайнен, Э Воутилайнен, П. Поренне и др, под ред Я А Леймана М Издательская группа «ПРОГРЕСС УНИВЕРС», 1993.-320с

83. Управление человеческими ресурсами / Под ред М Пула, М Уорнера. СПб.: Питер, 2002. - 1200с

84. Фатхутдинов Р А Понятийный аппарат по менеджменту М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 - 106с

85. Фатхутдинов Р А Производственный менеджмент1 Учебник 2-е изд, - М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000 - 464с

86. Фатхутдинов Р А Система менеджмента Учеб практ Пособие -М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996 -358с

87. Футхутдинов Р А Разработка управленческого решения. Учебник -М Бизнес-школа "Интел Синтез", 1998 - 272с.

88. Харрингтон Дж, Эсселинг К С, Нимвеген Ван Харм Оптимизация бизнес процессов, документирование, анализ, управление, оптимизация - С -Пб. Азбука, 2002 - 328с

89. Цыгичко В Н Руководителю о принятии решений М ИНФРА-М,1996 -208с.

90. Чунихина Н.А. К вопросу об элементах контроля в управлении персоналом // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров1 Материалы научно-практического семинара. Воронеж: Воронежский государственный университет, 2005 - С.86 - 89

91. Чунихина Н А Контроль в управлении // Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения Тезисы докладов научной сессии студентов экономического факультета. Воронеж Воронежский государственный университет, 2001. - С 37 - 38

92. Чунихина Н А Механизм, виды и принципы построения кадрового контроля // Ученые записки экономического факультета Материалы научно-практической конференции Воронеж Воронежский государственный университет, 2006. - С 420 - 427

93. Чунихина Н А Неоинституционализм и проблемы управленческого контроля // Актуальные проблемы политической экономии. Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции 4 3- Воронеж Воронежский государственный университет, 2002 -С 466-470.

94. Чунихина Н А Социально-психологические аспекты контроля в управлении персоналом // Вестник ВГУ. Серия* экономика и управление Воронеж Воронежский государственный университет. - 2005 - №1 - С.97 - 100

95. Шекшня С В Планирование персонала и прием на работу. М ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1997 - 78с

96. Шекшня С В Управление персоналом современной организации Учебно практическое пособие - изд. 4-е, перераб и доп - М " ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2000 - 368с

97. Шеффер Утц Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля^ // Проблемы теории и практики управления 2002 - №5 - С 62 - 67

98. Шорин В Г Системный анализ и структуры управления М Знание, 1975 -304с

99. Шуванов В И Социальная психология менеджмента М ЗАО "Бизнес-школа" Интел-Синтез", 1997 -252с

100. Экономическая энциклопедия/ Научно-редакционный совет изд-ва «Экономика»; Ин-т экономики РАН/ Под ред Абалкина Л И М ОАО Изд-во «Экономика», 1999 - 1055с

101. Юкаева В С Управленческие решения- Учебное пособие М Издательский дом "Дашков и К", 1999 - 292с

102. Янг С. Системное управление организацией / Пер. с англ Иваньшин П.М-М. Сов радио, 1972.-455 с

103. Berry A J , Broadbent J J , Otley D. J Management control . theories, issues, and practices.- Houndmills, Basingstoke, Hampshire. Macmillan, 1995 -362p.

104. Edward A Silver, Rein Peterson Decision systems for inventory management and production planning New York- John Wiley and sons, 1985 - 721 p.

105. Helmut Schaalen Grudiagen und Probleme der Betnbeswirtschaft 11 Au-flage -Franchfurt, 1991 -418p108 http //www psvmanager km ru/psvchology/realizatsia/file kontroll html

106. Johnson P, Gill J Management control and organizational behavior -London P Chapman Pub, 1993 188p

107. Management Eine verhalfens wissen schaftliche Ein Fuhrung/ von Dr. Wolfgang H Staehle Munchen Verlang Fraus Vahlen. - Munchen, 1993. - 328p

108. Mentzel W Unternehmensicherung durch Personalenfuichlung, 1997283p

109. Robert N Anthony, Jhon Dearden Management control systems-Georgetown Richard D Irwin, Inc , 1980 758p

Контроль, попросту говоря, -- процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий контроль и заключительный контроль основываются на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Этап 1 -- это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На этапе 2 показатели функционирования сравниваются с заданными стандартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Этап 3 является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. После сравнения измеренных результатов с заданными стандартами менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может также привести к выдаче неверной информации.

Подобных проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Мотивация персонала.

Мотивация – совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность; процесс выбора из совокупности мотивов наиболее актуального в данный момент времени.

Основные виды мотивации:

материальная – назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии, комиссионные и пр.;

нематериальная – вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании);

моральная – вознаграждения, не имеющие денежного выражения:

признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы);

предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график самоконтроль качества и т. п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации;

организационная – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

Сущность контроля

Осуществление этой функции начинается с момента создания предприятия в процессе установки его целей и задач. Если не проводить контроль на всех стадиях работы компании, то могут начаться беспорядки и хаос. По этой причине все предприятия, которые рассчитывают на долгое и эффективное функционирование, должны выявить и определить собственные ошибки и исправить их до того времени, когда они приведут к разрушению всех целей.

Особенности и методы контроля

Важными особенностями контроля, которые нужно учесть в первую очередь: планомерность, непрерывность, * гибкость.

Замечание 1

Руководители любого уровня должны проводить контроль, который должен стать неотъемлемой составной частью их должностных обязанностей, даже если это не было поручено.

В настоящее время в нашей стране контроль персонала используется не эффективно и не широко распространен, или он есть не на всех предприятиях. В соответствии со статистикой около 60 % убытков компании терпят по причине хищений, которые совершают работники.

Для того чтобы методы контроля были эффективны, а контроль персонала результативным, необходим контроль всех важных аспектов деятельности предприятия.

При создании любых видов контроля необходимо учесть особенности человеческого поведения, так как именно человек - неотделимая часть всей системы управления.

Объектами контроля на предприятии могут быть разнообразные аспекты и стороны его деятельности: непосредственно его сотрудники и процесс из трудовых взаимоотношений. Субъектами при этом будут являться работодатели и профсоюзные органы.

Зачастую руководители в процессе создания системы контроля, пытаются сделать ее открытой. Они думают, что сотрудники, оповещенные о действующей системе контроля, будут стараться избежать ошибок. При этом большая часть сотрудников захотят оставить о себе хорошее мнение и увидеть результаты собственного труда. Именно такой метод контроля может сделать их более очевидными.

Этот метод повышает возможности контроля по максимуму свести фактические результаты с планируемыми. Но нужно помнить, что данная система контроля может вести к незапланированным срывам и искажению поведения персонала. Именно на уважении к личности руководителя может держаться дисциплина в большинстве отделах и компаниях.

Методы контроля могут быть следующими:

1. Регулярные, то есть проводимые в соответствии с определенным графиком (например, по первым числам месяца, 10 числа, и др.).
2. Оперативные, проводимые по скользящему графику, когда их не ждут сотрудники (обязателен данный вид проверки в случае чрезвычайных происшествий, разглашения тайной информации или появлении подозрений по отношению к конкретным сотрудникам).
3. «Спонтанный» в виде незапланированной акции точечной проверки. Этот метод проверки проводится, если руководитель чувствует, что что-то происходит не так вообще или определенно с кем-то. Для проверки может быть выбран определенный параметр, не нуждающийся в постоянном контроле, поскольку является основной компетенцией и предполагается, что его соблюдение является нормой профессионализма.

Проверка, осуществляемая посредством методов контроля, может проводиться:

• Гласно (проверки по соблюдению инструкций, режиму хранения, использования и уничтожения документов, учету входящей или исходящей документации и др.)
• Негласная проверка, которая проводится втайне от проверяемых лиц сотрудниками специальных служб, что позволяет с большой эффективностью получать нужный результат. Проверяемое лицо не должно подозревать то, что оно находится под контролем, при этом человек ведет себя естественно.

Одной из причин финансового кризиса компаний является отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия или фирмы. А все потому, что бюджетирование, или финансовое (кадровое, производственное) планирование, в большинстве российских компаний носит поверхностный характер. Соответственно, это не позволяет эффективно управлять организацией, принимать точные и взвешенные управленческие решения.

Контроль - не просто модно, это залог конкурентоспособности фирмы. Так как позволяет управлять в режиме реального времени, и значительно улучшить экономические показатели работы предприятия, повысить эффективность использования всех ресурсов. Именно поэтому, применение системы контроля (контроллинг) в организации актуально в настоящее время.

В современных условиях перед управленческой командой стоит тройная задача . Во-первых, обеспечить поступление информации, отражающей реальное положение дел. Во-вторых, организовать унифицированную, сжатую, четкую и простую форму ее подачи. И, в-третьих, организовать своевременность поступления информации. Только оперативность сбора и обработки данных, их значимость и актуальность позволяют принимать эффективные решения и вовремя реагировать на внешнюю ситуацию. Как говорят эксперты, мало пользы от точной информации, если она поступила слишком поздно.

Современная концепция управления предприятием, обеспечивающая вышеуказанный алгоритм, получила название контроллинга. И если западный бизнес, в условиях жесткой конкуренции, давно живет по этим правилам, то в российской деловой среде эти модные ростки впервые стали появляться лет пять - семь назад. Их возникновение было вызвано высокой динамикой развития рынка и возникновением острой конкуренции на нем.

Объект изучения в работе – контроль в социальном управлении.

Предмет изучения – контроль в управлении организацией.

Цель:

1. изучить особенности применения контроля в управлении организацией;

2. рассмотреть основы создания службы контроллинга в организации.

Задачи:

1. раскрыть понятия «контроль» и «контроллинг», их сущность;

2. описать способы контроля за поведением персонала в организации;

3. проанализировать осуществление организационного контроля через систему контроллинга.

Для написания работы использовались теории и концепции русских и зарубежных исследователей. Контроль в организации через мотивацию раскрывается благодаря исследованиям Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (теория мотивации Портера – Лоулера) . Американский социолог М. Итон , российский ученый А.И. Кравченко рассматривали осуществление контроля в организации .

Контроль обычно осуществляется в малых группах, через идентичность. Это раскрывается в концепции социальной идентичности Г. Тэджфела и Д.Тернера , а также в теории социального обмена Дж. Xоманс – одного из создателей теории малой группы .

Контроль невозможен без конформизма членов группы к нормам, ценностям, мнению коллектива и лидера. Впервые модель конформности была продемонстрирована в известных экспериментах С. Аша , осуществленных в 1951 г., также он рассматривал формирование малых социальных групп, противостояние и одобрение общественного мнения.

Также поведение индивидов в группе, и его изменение изучал С. Московичи - французский психолог и социолог . Он отмечал, что «когда люди объединяются в группы, (и это естественно!) они думают совершенно по-другому, чем по – отдельности».

Американский психолог К. Левин оказал большое влияние на технологию разрешения конфликтов, ему принадлежит идея проведения групповых тренингов для изменения тех или иных особенностей поведения. «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности» .

Все теории и концепции послужили основой для создания современной системы контроллинга. Конечно, в основе системы контроллинга лежит регулярный и своевременный сбор информации, ее анализ и планирование дальнейшей деятельности. Но «производят» данную информацию, собирают и анализируют – люди. Именно людям приходится адекватно реагировать на рыночные изменения и быстро принимать эффективные управленческие решения. В условиях обострения конкуренции, больше шансов получает то предприятие, которое добивается цели с наименьшими затратами. А для этого необходимо эффективное управление. Эффективное управление организацией – это эффективное управление информацией в ней. Контроллинг, как более гибкая, по сравнению с традиционным учетом, система, позволяет решать эти задачи. Специалисты подчеркивают, что учет лишь учитывает, то есть подводит итог проделанной работе, а система контроллинга позволяет не просто определить все проблемные места в работе предприятия, но и предоставляет инструментарий для того, чтобы устранить их. Таким образом, в работе рассматривается: контроль за поведением членов организации; система контроллинга.

Глава 1. Понятие «контроль» и его сущность

контроль организация метод управление

Термин «контроль» не является однозначным. В переводе с французского слово «контроль» означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах.

В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Как видно из вышесказанного, исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов. Следующим этапом стало представление о контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

Совместная, коллективная деятельность людей, тем более в эпоху разделения труда, объективно требует управления и контроля. Контроль в современных организациях находит отражение:

1) в делопроизводстве, отчётности;

2) в проверке реализации целей и задач;

3) в функции управления, позволяя анализировать причины успеха / неуспеха деятельности.

Контроль в общем виде позволяет выяснить, как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс. Система контроля в организации обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями, а также даёт возможность предвидеть кризисные ситуации.

Мы будем рассматривать, контроль , как составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, др. нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Реализуя контрольную функцию, субъект управления создает необходимые предпосылки для нормального функционирования хозяйствующего субъекта и достижения намеченных целей, как в стратегической перспективе, так и при решении вопросов оперативного характера.

Þ сбор, обработка и анализ информации о фактическом положении дел в структурных подразделениях;

Þ сравнение полученных данных с запланированными показателями;

Þ выявление отклонений и анализ их причин;

Þ разработка системы мероприятий для достижения намеченных целей.

В современной практике управления используются различные виды контроля .

По контролируемым объектам различают:

· контроль хода производственных процессов,

· технологический контроль

· финансовый контроль

· контроль трудовой дисциплины и т.д.

По периодичности контроль может быть: систематический, периодический и разовым.

По широте охвата различают: общий и выборочный контроль.

Выделяют три аспекта управленческого контроля :

· установление стандартов - ясное и четкое формулирование целей, которые должны быть достигнуты в намеченный период времени. Стандарты базируются на планах, разрабатываемых организациями. Одновременно формируется система показателей результативности деятельности управляемого объекта и его структурных элементов, позволяющая точно определить, что должно быть получено для достижения намеченных целей (объем, продажа, прибыль, стоимость сырья и материалов и т.д.);

· измерение фактически достигнутых результатов за определенный период и их сравнение с ожидаемыми.

В ходе сравнения оценивается, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов; подготовка необходимых корректирующих действий, способствующих приведению фактических положения дел к запланированным результатам. На этом этапе могут пересматриваться и сами стандарты.

Основными причинами необходимости контроля являются :

Þ неопределенность, сложность и динамичность среды;

Þ предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

Þ поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Действенность и эффективность контроля обеспечиваются при соблюдении следующих требований:

· использование заранее принятых стандартов;

· соответствие функции, подлежащей измерению;

· доступность для своевременного понимания (позволяющая немедленно определить отклонение от норм и стандартов);

· результативность, способность продуцировать четкие корректирующие меры;

· последовательный характер контрольных процедур;

· базирование на реальных целях и задачах, ориентированных на объективные факты.

Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации (которая в данном случае представляет собой закрытую систему) и внешний контроль , осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации (организация рассматривается как открытая система). Американский исследователь организаций Р. Эдвардс разработал типологию управленческого контроля, в соответствии с которой выделяются следующие виды контроля:

1. простой - осуществляемый на личностном уровне, где главную роль выполняют межличностные отношения;

2. структурный - осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;

3. технический - осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;

4. бюрократический - основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.

В ходе функционирования каждой организации возникает культурно одобряемая система управленческого и социального контроля, сочетающая все основные четыре вида.

Для осуществления эффективного контроля в условиях организации используется несколько способов , с помощью которых руководители могут успешно направлять усилия персонала и регулировать распределение и движение ресурсов .

Управленческий контроль касается, прежде всего, поведения работников в организации, следовательно, как социальный контроль.

1.2 Контроль как функция управления

Управление - сознательное целенаправленное воздействие со стороны государства, экономических субъектов, на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Из определения следует, что управление – воздействие на объект для достижения цели. Контроль , в свою очередь, деятельность, направленная на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей организации.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль – это процесс и способ обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.

В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны:

а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации;

б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.

При оценке роли и места функции контроля в управлении , следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

Рассмотрим взаимосвязь контроля с другими управленческими функциями.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организации прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии. Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера - Лоулера , являются необходимым условием для мотивации персонала , т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Таким образом, контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Также важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны . Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Таким образом, контроль как функция управления, позволяет оценить и исправить результаты работы организации, найти эффективные способы функционирования. И выявляет «грехи» самого управления: насколько правильно и точно сформулирована цель, правильно ли выбраны средства для её достижения.

Глава 2. Способы контроля за поведением персонала в организации

В соответствии с теорией, разработанной известным американским социологом М. Итоном , а также российским ученым А.И. Кравченко , существуют три основных способа контроля за поведением в организации , которые применяются руководителями как бессознательно, так и вполне осознанно в зависимости от сложившейся ситуации. Рассмотрим более подробно эти способы контролирующего воздействия на различные подсистемы организации.

2.1 Контроль через социализацию индивидов к групповым нормам

Контролирующее воздействие будет наиболее успешным в том случае, если нормы поведения полностью интернализованы членами социальной группы и стали частью личностной структуры членов организации. Внедрение и функционирование контроля через социализацию позволяет установить прочный социальный порядок, ориентацию относительно целей-заданий организации, добиться мобилизации ресурсов и проявления эффекта синергии, от чего выигрывает вся организация.

Говоря о контроле через социализацию на уровне общества, Э. Фромм отмечал, что общество только тогда функционирует эффективно, когда «его члены достигают такого типа поведения, при котором они хотят действовать так, как они должны действовать в качестве членов данного общества. Они должны желать делать то, что объективно необходимо для общества». Это высказывание справедливо и по отношению к организации. При такой культуре поведения члены организации выполняют свои социальные роли бессознательно , в силу привычек и предпочтений, которые прививаются и культивируются контролирующей системой организации.

Чтобы человек со свободной волей подчинился правилам и установлениям организации, стремился к достижению ее целей, что, безусловно, является ограничением его свободы и часто тяжело для него необходимо культивировать:

Þ те чувства, желания и стремления , которые вызовут у него желание подчиниться законам и нормам организационной корпоративной культуры;

Þ чувство растерянности и раздражения в том случае, если эти законы и нормы будут нарушаться им самим или другими членами организации.

В современной литературе это процесс относят к организационной культуре. Таким образом, организационная культура – средство контроля.

Механизм осуществления такой социализации достаточно прост. Руководство организации в ходе тщательной выбирает те образцы поведения, которые способствуют эффективной работе организации, повышению ее устойчивости, конкурентоспособности, достижению целей и внутренней интеграции. Эти образцы в процессе непрерывного внедрения в поведение членов организации становятся традиционными, постоянно действующими, привычными. Постепенно эти образцы становятся само собой разумеющимися, единственно возможными. В конечном итоге члены организации должны чувствовать психологический дискомфорт при нарушении организационных норм. Они сами начинают применять санкции к нарушителям и следить за соблюдением социального порядка, основанного на этих образцах. Таким образом, формируется самоконтроль за поведением членов организации.

Процесс социализации в ходе установления контроля реализуется в три этапа.

1. Согласие с существующими нормами. Основой для установления согласия каждого члена организации с существующими корпоративными нормами служит оценка им важности и необходимости выполнения требований, входящих в эти нормы. В случае отсутствия согласия развитие социализации невозможно или неэффективно, так как работник, даже подчиняясь нормам и правилам, существующим в организации, все равно не будет убежден в необходимости их соблюдения и при наличии определенной ситуации обязательно их нарушит. В том случае, если согласие с нормами и правилами прошло успешно, у работников ограничен выбор вариантов поведения, следовательно, их поведение становится предсказуемым даже на начальной стадии социализации.

2. Идентификация с поведением, ограниченным существующими в организации нормами и правилами. В своей повседневной деятельности каждый член организации ориентируется на установления и правила, выработанные руководством организации. Адаптируясь к выполнению ролевых требований, он постоянно ищет свое место в системе социальных организационных отношений, пытаясь не просто пассивно воспринимать существующий социальный порядок, но действовать в его пределах для достижения собственных целей. Постепенно член организации начинает отделять организационные нормы, ценности, установления и правила от <других> норм, ценностей и правил, идентифицируя <свои> нормы и ценности, к которым нужно прислушиваться. Конечным итогом может стать социальная идентичность, представляющая собой, согласно концепции Г. Тэджфела и Дж. Тэрнера , результат множественной системы социальных идентификаций. Другими словами, идентичность - это целостное восприятие окружающей социальной и культурной среды с выявлением субкультурных особенностей ее различных составляющих, из которых выделяются близкие индивиду нормы и ценности, считающиеся первоначальной точкой отсчета.

3. Интернетизация культурных норм и ценностей организации - заключительный этап социализации члена организации к нормам, ценностям и правилам организационной корпоративной культуры. Этот этап характеризуется прежде всего тем, что член организации испытывает доверие к существующим нормам и правилам, установленным руководством организации, согласует свое поведение с поведением других членов организации (коллег, руководителей, подчиненных). В результате социальные нормы и правила организации становятся частью личностной структуры каждого конкретного члена организации и нормативное поведение начинает осуществляться бессознательно, автоматически, выполняются уверенно и определенно. Итогом этого процесса является внутренний личностный контроль за правильным поведением в пределах норм и правил организации.

Социальный контроль через социализацию наиболее эффективен благодаря отсутствию постоянного надзора за подчиненными и проверок со стороны властных структур, так как основным является самоконтроль, осуществляемый на личностном уровне.

На каждом этапе социализации личностный контроль обогащается новыми свойствами и качествами - вырабатывается ответственность индивида за соблюдение им организационных норм и правил, а также осознание правильности и уместности своего поведения в свете этих норм и правил. Эти качества последовательно усваиваются членами организации в процессе социализации, направляемом руководителями. Уже на первом этапе (согласие) начинает срабатывать система внутреннего контроля, что выражается в чувстве страха перед нарушением норм (но не в страхе перед конкретным наказанием). Например, член организации может опасаться выглядеть «белой вороной»; это чувство обычно сопровождается некоторой растерянностью, замешательством.

Таким образом, социальный контроль за поведением членов организации, осуществляемый на основе социализации, основан на создании у них таких установок, при которых будет психологически трудно нарушать культурные нормы и пренебрегать общепринятыми ценностями.

Контроль через социализацию возможен при выполнении ряда условий.

Þ Усваиваемые нормы , наиболее важные ценности и правила организации должны быть значимыми для членов организации , соответствовать их потребностям и желаниям.

Þ Нормы, ценности и правила, действующие в рамках организации, должны доводиться до сознания каждого члена организации с помощью авторитетных руководителей, лидеров референтных групп . Если формально отнестись к этой задаче - доведению до сознания работников содержания и сущности норм, ценностей и правил организации, это не даст нужного эффекта и не приведет к изменению установок.

Þ Нормы и ценности организации, доводимые до сознания членов организации, должны быть привлекательны, заманчивы для них. Любое правило, ограничение, норма внутреннего распорядка организации необходимо объяснить и преподнести так, чтобы они в той или иной степени задевали эгоистические интересы и потребности каждого члена коллектива.

Þ Следует предварительно создать атмосферу доверия к деятельности организации и ее руководству. В противном случае, члены организации не будут считать себя причастными к деятельности руководства, самоустранение от основных видов деятельности организации и появление чувства отчуждения от базовых норм и ценностей корпоративной культуры.

Достоинства данной формы контроля: организационный порядок, осуществляемый на основании контроля через социализацию, носит устойчивый характер; кроме того, на поддержание соответствующего поведения членов организации не расходуется большого количества властных ресурсов, нет необходимости проводить постоянный надзор за их поведением. Наибольший эффект от такой формы контроля достигается тогда, когда члены организации начинают сами контролировать ролевые взаимоотношения и заинтересованы в реализации организационных целей.

Недостатками данной формы организационного контроля следует считать большой объем подготовительной работы, а также устойчивость социализации при необходимости постоянных изменений в деятельности организации. Кроме того, для осуществления такого контроля необходимо наличие системы коммуникаций, позволяющей доводить требуемую информацию до членов коллектива и устанавливать обратную связь для последующей коррекции управленческого контроля.

2.2 Контроль через групповое давление

Контроль через групповое давление представляет собой формирование и поддержание полезных для достижения целей организации типов поведения членов коллектива, когда конформность (податливость) к существующим организационным нормам и ценностям достигается путем реализации неформальных санкций членов организации или ее подразделений в отношении каждого отдельного работника.

Основой контроля через групповое давление является желание большинства членов подразделения организации следовать существующим нормам и правилам организационного поведения, которые способствуют поддержанию групповой субкультуры, обеспечению целостности данного подразделения, достижению стоящих перед ним целей, сохранению системы статусов и ролей, привычных для подразделения.

Проблема поддержания конформного поведения членов группы внутри организации всесторонне изучалась многими видными исследователями организаций. Так, сторонник теории социального обмена Дж. Xоманс полагает, что члены малой социальной группы придерживаются конформного поведения не для того, чтобы следовать обычаям и традициям, а для того, чтобы заслужить одобрение других членов группы. Это объясняется тем, что регуляция поведения на основе контроля через групповое давление происходит преимущественно на уровне ролевого взаимодействия, т.е. члены группы предъявляют друг к другу требования, в основном касающиеся выполнения ими производственных функций или взаимных обязательств на неформальном уровне. В процессе совместной деятельности сама задача достижения целей подразделения задает необходимое ролевое распределение, более жесткое в практической деятельности, чем в межличностном общении. Эти полу-формально заданные правила взаимодействия и взаимного контроля складываются в некоторую систему прав и обязанностей для каждой социальной роли. Поскольку в каждой социальной группе выработаны собственные неформальные предписания, санкции и подкрепления (материальное и моральное стимулирование), то формируются требования ко всем членам группы независимо от их индивидуальных особенностей. Эти требования в виде ролевых ожиданий определяют поведение члена коллектива в данной социальной среде в форме выполнения им заданных социальных ролей.

В области исследования группового давления наиболее известны работы и эксперименты С. Аша . (см. Приложение 1).

По его мнению, далеко не всякая социальная группа в организации способна контролировать конформность своих членов по отношению к наиболее важным групповым нормам и правилам. Здесь большую роль играют такие важные характеристики, как численность группы, структура коммуникативных сетей, степень групповой сплоченности, особенности композиции группы. Кроме того, важными признаются следующие факторы: доля членов группы, поддерживающих данные нормы и правила поведения, наличие авторитетных лидеров, степень агрессивности членов группы.

На эффективность контроля через групповое давление наиболее сильно влияет численность группы в рамках организации. Надо сказать, что контроль через групповое давление вообще возможен лишь в малых группах , где существуют устойчивые личностные контакты между ее членами (например, в коллективе лаборатории, сектора, небольшого отдела). Именно в малых группах осуществляется неформальное влияние на поведение каждого, кто игнорирует нормы и правила поведения, наиболее важные с точки зрения членов коллектива. В больших группах, где отсутствуют постоянные и устойчивые личные контакты, члены группы отделяются друг от друга, они практически не знакомы, и неформальный контроль со стороны членов большой группы малоэффективен.

Однако даже в малой группе степень контролирующего воздействия на членов группы неодинакова. Наибольшее влияние на выработку и поддержание организационных и неформальных норм и правил оказывает активное меньшинство, обладающее различными ресурсами властного воздействия - знаниями, авторитетом, физической силой, внешней привлекательностью, навыками выполнения заданий, жизненным опытом.

Социолог С. Московичи сформулировал основные условия, при выполнении которых возможен контроль через групповое давление в подразделениях организации.

Þ Для реализации социального контроля в малой группе необходимо, чтобы все члены группы придерживались сходных взглядов на ценности , имели сходные критерии, следовали одним традициям. В противном случае контроль через групповое давление невозможен в силу непонимания взаимных требований и претензий.

Þ Осуществление группового социального контроля предполагает отношения взаимозависимости . Каждый член малой группы будет ориентироваться на поведение других, только чувствуя свою зависимость от них. Коллектив малой группы настаивает на нормативном поведении каждого своего члена, поскольку в известной степени также зависит от этого поведения.

Þ Формы социального контроля через групповое давление зависят от степени неопределенности , которое испытывают члены социальной группы. Так, если возрастает неопределенность в оценке наличной ситуации, а объективные критерии такой оценки размыты, состояние внутренней неуверенности личности усиливается и она становится податливой к влиянию других.

Þ Согласие, которое является результатом действия социального контроля, должно базироваться на объективных нормах . В тех случаях, когда объективная норма или правило отсутствует, члены группы ориентируются на общепринятое мнение, заменяющее нормативный образец поведения.

Социальный контроль через групповое давление может иметь различную окраску в зависимости от типов взаимодействий в социальных группах. Выделяют несколько типов группового взаимодействия.

1. Сотрудничество между членами социальной группы способствует достижению как индивидуальных целей членов группы, так и групповых целей. При этом типе отношений роли распределяются таким образом, чтобы каждый вносил свой вклад в общий процесс групповой деятельности. Контроль же опирается на оценку реального вклада и осуществляется через влияние на какого-либо члена группы в том случае, если его вклад не соответствует групповым нормам и правилам, установленным для данной конкретной роли.

2. Противоборство. При возникновении конфликтной ситуации или конкурентной борьбы между членами группы из-за какого-либо привлекательного статуса или вознаграждения члены группы противодействуют друг другу в достижении целей. В таких случаях задача контроля - обеспечить справедливые (по мнению участников конфликта или конкурентной борьбы) правила противоборства, а также добиваться того, чтобы противоборство не ослабило группу, не допускалось расточительного расходования ресурсов в группе.

3. Уклонение от взаимодействия . При отношениях такого типа члены группы не вступают во взаимодействие друг с другом по поводу достижения целей, преследуя свои личные эгоистические интересы. Здесь уровень контроля через групповое давление строго зависит от значимости общей цели для каждого члена группы:

· если общая цель признается важной большинством или лидерами группы, контроль направляется против уклонения от взаимодействия ;

· если, напротив, цели неясны, расплывчаты и не кажутся важными для большинства, контроль ослабляется .

4. Однонаправленное взаимодействие . Суть отношений данного типа в том, что одни члены группы способствуют достижению целей других членов группы, однако не встречают понимания и ответных благоприятных действий. При этом контроль зависит от той роли, которую выполняет отдельный член группы , а также от групповых норм. Так, если индивид занимает позицию лидера или входит в правящее меньшинство, он начинает контролировать нормы, которые выгодны прежде всего для него, не надеясь на то, что группа будет защищать нормы, направленные на достижение общих целей.

5. Компромиссное взаимодействие. При таком типе взаимодействия для поведения членов группы характерны как содействие достижению общих целей, так и противодействие этому и проявление эгоистических интересов. Этот тип отношений - самый сложный для управляющих и исследователей организаций. Дело в том, что при такой форме взаимодействия контроль должен осуществляться с учетом норм , направленных на соблюдение интересов как группы в целом , так и ее отдельных членов . Это порождает двойственность, неопределенность в применении групповых контролирующих санкций и произвольное толкование норм и ролевых требований для членов группы.

Контроль через групповое давление во многом зависит от позиций неформальных лидеров социальных групп, существующих в рамках организации. Лидеры призваны регулировать поведение членов группы в тех пределах, которые задаются их авторитетом. В обязанности лидера, согласно результатам исследований американского психолога К. Левина , входят реализация изменений в существующих групповых нормах, создание новых стандартов поведения, проверка новых способов взаимодействия. Основное качество лидеров заключается в способности оказывать такое влияние на членов коллектива, при котором они не только принимают новые нормы, но и контролируют их выполнение. Сам же лидер получает «кредит доверия» и может отступать от некоторых групповых норм, т.е. в подавляющем большинстве случаев он сам не участвует в процессе контролирования групповых норм, а обеспечивает условия для создания системы контроля через групповое давление. Характер лидерства в группе определяет тот круг социальных норм, которые он задает рядовым членам группы.

2.3 Контроль через принуждение

контроль персонал управление принуждение

Как мы отмечали, контроль через групповое давление возможен только в малых группах, члены которых находятся в постоянном межличностном общении. В организациях, даже не очень крупных, контроль через групповое давление возможен в силу того, что структура организации на низшем уровне представляет собой некоторое количество малых групп. Но когда речь идет о соответствии поведения индивидов общим нормам, действующим во всей организации, то неформальный контроль в малых группах уже не будет эффективным по двум причинам:

1. нормы, общие для всей организации, не совпадают и часто находятся в противоречии с нормами, культивируемыми в малых социальных группах;

2. поскольку между членами большой группы (в качестве которой чаще всего выступает организация) нет постоянного межличностного общения, руководителям организации сложно следить за поведением отдельных членов, так как они становятся анонимными и внутри малой группы нарушения норм не фиксируются, санкции за нарушения могут применяться лишь случайно.

В силу указанных причин организации (большие и средние) вынуждены применять формальные неличностные методы социального контроля, основанные на специально разработанной системе санкций и системе фиксации всех нарушений организационных норм.

При этом контроль за исполнением ролевых требований используется вместо контроля за отдельными личностями в пределах малых групп; а система организационных правил и кодексов - вместо неформальных правил. То есть сферы деятельности, которые связаны с использованием, распределением и обменом наиболее значимых ценностей внутри организации, контролируются централизованно, все санкции являются официально закрепленными и носят всеобщий характер для членов организации, причем нормы трактуются как законы внутренней жизни и требуется их неукоснительное выполнение.

Представим наиболее распространенные типы контроля через принуждение, различаемые по видам применяемых методов и санкций.

1. Силовое принуждение использует набор санкций, узаконенных и признаваемых подавляющим большинством членов организации и связанных с применением силы или угрозы силы, направленной на блокирование определенных потребностей, желаний и мотивов, с ограничением свободы перемещения или угрозой этого ограничения, с увольнением из штата организации или угрозой такого увольнения по отношению к нарушителям наиболее важных для организации норм и правил.

Прерогативы применения силового принуждения имеются только у высшего руководящего звена организации , но в некоторых случаях полномочия применения соответствующих санкций делегируются отдельным линейным руководителям среднего звена управления.

В качестве мер силового принуждения выступают штрафы, лишение премий, привлечение к административной или судебной ответственности, увольнения и др. Это особенно важно при нарушении норм и правил, приводящем к расхищению собственности и другим тяжелым последствиям для организации.

2. Несиловое принуждение - наиболее распространенный способ контроля через принуждение. Для данной формы контроля характерно применение широкого набора санкций типа угрозы лишения различных ценностей и благ внутри организации или ограничения доступа к их использованию, а также блокирования мотивов достижения и власти.

Санкции этого типа разделяются на следующие основные виды:

1. психологические - выговоры, общественные порицания, постановки на вид;

2. экономические , к которым относятся угрозы лишения премий, прибавок к заработной плате, льгот;

3. социальные , к которым относятся ограничения в связях и контактах (например, переводы в другую группу или отдел), снижение престижа;

4. информационные - ограничения доступа к источникам информации или, наоборот, предание гласности некоторых неблаговидных поступков;

5. политические , такие, например, как потеря власти, лишение или ограничение прав или привилегий.

Мы рассмотрели основные виды контроля за поведение персонала в организации. Но наиболее успешным контроль будет в том случае, когда все виды используются в совокупности. Оптимальное соотношение видов контроля зависит от специфики предприятия, её целей, миссии, традиций и стиля руководства.

Контроль за поведение персонала в организации является отдельным аспектом контроля как системы, то есть контроллинга. Рассмотрим концепцию контроллинга и организационно-методические основы её создания.

3.1 Проблемы осуществления контроля

Основной проблемой, связанной с реализацией социального контроля в сложных организациях, можно считать принципиально неустранимые противоречия , обусловленные различными ценностными позициями, различными оценками существующих норм и различными интересами у контролирующих и контролируемых подгрупп и подсистем. Наиболее полно эти противоречия проявляются при выработке и восприятии основных целей организации.

Рассмотрим трудности, которые возникают в процессе контроля и взаимного соотнесения целей и интересов организации.

1. Успешная деятельность группы как единого целого - наиболее важная цель. При постановке этой цели в организации должен осуществляться контроль за конечными результатами. Очевидно, что при этом возникает проблема соотнесения интересов отдельных членов организации, интересов подразделений и интересов организации как единого целого. В том случае, когда интересы управляющих и управляемых не совпадают по многим пунктам, отдельные члены организации и подразделения могут активно сопротивляться проведению контроля сверху, что в конечном итоге приводит к расходованию дополнительных властных ресурсов, снижению эффективности совместной деятельности и уменьшению эффекта синергии.

2. Повышение действенности организационного контроля - следующая по важности цель - означает минимизацию усилий по контролю за поведением членов организации путем фиксации узловых, наиболее важных для организации или ее подразделения участков деятельности. Выявить такие точки - это большое искусство для руководителя в условиях, когда нет единого мнения относительно важности того или иного аспекта деятельности организации или ее подразделения.

Чаще всего руководители в организации стремятся контролировать те нормы и правила, которые оказывают существенное влияние на конечные результаты деятельности организации или ее подразделения в некоторой перспективе с учетом дальнейшего развития. В то же время отдельные члены организации придают большое значение контролю за повседневными нуждами и потребностями , которые беспокоят их сильнее, чем цели и потребности организации. В результате контроль за поведением членов коллективов сводится к проверке удовлетворительного состояния условий их деятельности - помещений, лифтов, туалетов. Распыление контроля приводит к резкому снижению его эффективности и новым проблемам, возникающим из-за различий интересов у членов организации.

3. Снижение неопределенности в деятельности группы - еще одна цель организации. Она заключается в уменьшении затрат ресурсов на управленческий контроль . При высокой степени неопределенности в конечном итоге может произойти потеря управляемости подразделением в силу невозможности принятия решений, адекватных ситуации. При контроле, осуществляемом в целях снижения неопределенности, возможно столкновение интересов индивидов и групп, так как многие члены организации или ее подразделения желают сохранить неопределенность для повышения собственного статуса или статуса их подразделения.

3.2 Концепция контроллинга в организации

Контроллинг – управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

В наиболее общем виде, контроллинг определяется как интегрированная система управления, которая охватывает планирование и контроль, руководство и менеджмент.

Концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия, а лишь использует инструментарий, известный экономистам из других дисциплин. Поэтому, контроллинге - не системе определенных знаний, а скорее, идеология управления предприятием.

В отличие от менеджмента, как науки об управлении, контроллинг базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и планово-контрольных расчетов.

Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений.

Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как «сложной открытой социально-технической системы», имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника фирмы.

Во-вторых, в рамках контроллинга, управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз - постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности.

Деятельность менеджера , согласно концепции контроллинга, ориентирована на достижение комплекса запланированных показателей. План отражает оптимальные действия по достижению целей организации с учетом всех возможных взаимосвязей и ограничений. В ходе планирования достигается большая согласованность целей, снижается риск принятия неправильных управленческих решений. При этом план не является догмой. Он должен быть достаточно гибким, чтобы не тормозить инициативу управляющего.

Контроллинг ориентирован на систему планирования. Но в то же время он тесно взаимосвязан и с системой контроля . Можно сказать, что он представляет собой концепцию предварительного контроля, то есть контроля планов организации.

Контроллинг не подменяет управление , а лишь переводит его на качественно новый уровень. Поэтому можно выделить следующее, третье, базовое положение концепции планирования и контроля - контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, о чем отмечалось выше, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов.

Четвертое базовое положение современной концепции контроллинга состоит в том, что последний выполняет функцию поддержки процесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой «архитектуры» системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения. «Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда следует планировать».

Обобщив все вышесказанное, контроллинг может быть определен как целеориентированная система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией.

На основе концепции контроллинга, рассмотрим примерную модель создания системы контроллинга на предприятии (в организации).

3.3 Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии

Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость в рамках системы контроллинга - специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.

На большинстве российских предприятий система управленческого учета встроена в систему обычного финансового учета.

В современных условиях управленческий учёт в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учёта производственных затрат и результатов деятельности.

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к руководителям.

Служба контроллинга входить наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования :

· Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.

· Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.

· Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

· Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

· Служба контроллинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и её места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контроллинга может расширить своё влияние и штат.

Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия.

Поскольку информация, которую готовить служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Таким образом, планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела - это расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый отдел загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты.

Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Структура службы контроллинга.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и в тоже время должен сохраняться командный принцип работы.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга:

· начальник службы контроллинга;

· контролёр-куратор цехов;

· контролёр-специалист по управленческому учёту;

· контролёр-специалист по информационным системам;

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по экономике, а так же перед генеральным директором.

Контролер-куратор цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов на предприятии, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

Контролёр-специалист по управленческому учёту – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприятии.

Контролёр-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга.

Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

Þ своевременность

Þ достоверность

Þ релевантность (существенность)

Þ полезность

Þ полнота

Þ понятность

Þ регулярность поступления

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

Перед службой контроллинга стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны получать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклонений успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Как отмечают руководители, внедрение системы контроллинга на предпрятии позволяет выявлять отклонения фактических показателей от плановых и своевременно их корректировать. Инновационность системы контроллинга заключается в том, что он дает возможность владеть ситуацией по управлению предприятием в любой момент времени и принимать решения в считанные минуты. Это позволяет на ранней стадии идентифицировать возможные риски и своевременно принимать меры по их устранению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях роль контроля сложно переоценить. Он позволяет руководителям предприятий принимать своевременные и правильные управленческие решения, а значит, поддерживает конкурентоспособность организации на рынке.

Не зря говорят, «кто владеет информацией, тот владеет миром». Как следствие из этой аксиомы – кто владеет точной информацией о положение дел в организации, тот может эффективно управлять ей.

В ходе проведенного исследования был собран и проанализирован большой объем материалов, позволяющий судить о целесообразности контроля в организации. Контроль можно рассматривать, как систему оценки и проверки результатов функционирования предприятия и выполнения целей (контроллинг), а также как организационную культуру (контроль за поведением членов организации).

Организационная культура – сильнейший инструмент контроля. Все предприятия используют формальный контроль, тратят ресурсы на проверку соблюдения трудовой дисциплины. Организационная культура позволяет сформировать «сознание работника» так, что он не хочет и не может нарушать дисциплину и правила. Это чуждо ценностям и нормам организации, которые работник воспринимает как свои. Таким образом, сами работники контролируют отношения внутри своего коллектива, посредствам ценностей и норм.

В работе отражены основные проблемы, связанные с реализацией социального контроля - принципиально неустранимые противоречия у контролирующих и контролируемых. Осознавая их, можно скорректировать цели, отвечающие, насколько это возможно, если не потребностям каждого работника, то интересам каждого подразделения.

В целом можно сказать, что управленческий контроль представляет собой не только важнейшую функцию управления в организации (управления человеческим поведением), но и является неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Такой контроль требует особых типов человеческих отношений - отношения власти, когда одни члены организации обладают специфическими социальными статусами (статусами руководителей) и в силу этого могут принимать решения относительно действий других членов организации с более низкими статусами. Только с помощью властных отношений возможно установление социального контроля за выполнением нормативных требований организации.

А формальные и властные отношения находят свое отражение в системе контроллинга. В работе были рассмотрены основы создания службы контроллинга на предприятии. Также выявлена взаимосвязь планирования и контроля, руководства и контроля.

В соответствии с целью исследования были описаны особенности применения контроля в управлении организацией и проблемы, возникающие при создании службы контроллинга.

В работе было доказано, что контроль за поведением членов организации и система контроллинга – залог конкурентоспособности фирмы, что крайне важно в современных экономических условиях.

ЛИТЕРАТУР

1. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме / Ю.Д. Красовский. – М.: Инфа-М, 1997. – 358 с.

2. Карташова, Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: Инфа-М, 2003. – 405 с.

3. Фролов, С.С. Социология организаций: учебник / С.С. Фролов. - М.: Гардарики, 2001. - 384 с.

4. Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений/ А.И. Кравченко.– М.: Академический Проект, 2005. - 1136 с.

5. Смирнов, С.В. Организационное поведение-управление поведением человека в организации / С.В. Смирнов, Е.П. Мурашова. – М.: МГИУ, 1999. – 67 с.

6. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом/ В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2000. - 416 с.

7. Латфуллин, Г.Р. Организационное поведение. Практикум / Г. Р. Латфуллин, О.Н. Громова. - СПб.: Питер, 2005. - 340 с.

8. Борисов, А.Б. Большой экономический словарь / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2003. - 895 с.

9. Тернер, Дж. Социальное влияние / Дж. Тернер. - СПб.: Питер, 2003. – 256 с.

10. Хевеши, М.А. Толпа, массы, политика: Ист. - филос. очерк / М.А. Хевеши. - М.: ЦОП Института философии РАН, 2001. – 85 с.

11. Левин, К. Динамическая психология: Избранные труды / К. Левин. – М.: Смысл, 2001. – 572 с.

12. Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, III: lrwin, 1968), p. 165.

Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Articles/Motiv_Mesk_3.htm

13. Homans G.C. Social behavior: Its elementary forms. N.Y., 1961. Цит. по: Осипов, Г.В. История социологии в Западной Европе и США. Учебник для вузов / Г. В. Осипов. - М.: НОРМА, 2001. - 576 с.

14. Asch S.E., 1955. Opinions and social pressure// Scientific American. Vol.193. Р.31-35. Цит. по: Аронсон, Э. Общественное животное. Введение в социальную психологию./ изд. 7.; пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 517 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Эксперименты С. Аша (конформность)

В экспериментах во главе с Соломоном Ашем студентов просили, чтобы они участвовали в проверке зрения. В действительности в большинстве экспериментов все участники, кроме одного, были «подсадными утками», а исследование заключалось в том, чтобы проверить реакцию одного студента на поведение большинства.

Участники (реальные подопытные и «подсадные утки») были усажены в аудитории. В задачу студентов входило объявление вслух их мнения о длине нескольких линий в ряде показов. Их спрашивали, какая линия была длиннее, чем другие, и т. п. «Подсадные утки» давали один и тот же, явно неправильный ответ.

Когда подопытные отвечали правильно, многие из них испытывали чрезвычайный дискомфорт. При этом 75 % подопытных подчинились существенно ошибочному представлению большинства, по крайней мере, в одном вопросе. Общая доля ошибочных ответов составила 37 %, в контрольной группе один ошибочный ответ дал только один человек из 35-ти. Когда же «заговорщики» не были единодушны в своём суждении, подопытные гораздо чаще не соглашались с большинством. Когда независимых испытуемых было двое, или когда один из подставных участников получал задание давать правильные ответы, ошибка падала более чем в четыре раза. Когда кто-то из подставных давал неверные ответы, но так же не совпадающие с основным, ошибка также сокращалась: до 9-12 % в зависимости от радикализма «третьего мнения».

Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, III: lrwin, 1968), p. 165. Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Articles/Motiv_Mesk_3.htm

Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Академический Проект, 2005. - 1136 с.

Тернер, Дж. Социальное влияние / Дж. Тернер. - СПб.: Питер, 2003. – 256 с.

Homans G. C. Social behavior: Its elementary forms. N.Y., 1961. Цит. по: Осипов, Г. В. История социологии в Западной Европе и США. Учебник для вузов / Г. В. Осипов. - М.: НОРМА, 2001. - 576 с.

Хевеши, М. А. Толпа, массы, политика: Ист. - филос. очерк / М. А. Хевеши. - М.: ЦОП Института философии РАН, 2001. – 85 с.

Левин, К. Динамическая психология: Избранные труды / К. Левин. – М.: Смысл, 2001. – 572 с.