Разделы сайта
Выбор редакции:
- Фотограф Всеволод Тарасевич: сумасшедшая жизнь от «Формирования интеллекта» и до «Края земли
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
- Рабочее время в нестандартных ситуациях По пятницу с 9 00
Реклама
Показатели оценки эффективности системы стимулирования персонала. Критерии оценки эффективности мотивации и стимулирования труда персонала |
Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение. В качестве одного из подходов к оценке эффективности мотивации персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности . 1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный): Эт = Зн * Р (Кт1 - Кт2), (1) где Зн - затраты на новичка, равны Зот/Рот; Зот - затраты на отбор персонала; Рот - количество отобранных кандидатов; Р - среднесписочная численность работников; Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р. 2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий: Эоб = Ззп *Рсп *N - Зоб, (2) где: Зоб - затраты на обучение; Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность. 3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц): Эп = Р * Дм * (П2 - П1), (3) где: Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм* Р) 4. Суммарная эффективность: Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П2 - П1) + N * Зн * Р(Кт1 - Кт2) + Ззп *Рсп, (4) В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом . Среди них выделяются:
Подводя итоги первого раздела, отметим, что разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система. Стимулирование - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Классификация видов стимулирования:
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов. Формы организации стимулирования:
Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. "Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2011, N N 1, 2 ПОКАЗАТЕЛИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ АМБУЛАТОРНО-ПОЛИКЛИНИЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ О методах разработки системы премирования работников государственных учреждений, амбулаторно-поликлинических учреждений, лечебно- профилактических учреждений читайте в статье. Система стимулирования труда медицинских работников вводится в целях повышения качества оказания медицинских услуг, увеличения индивидуальной и коллективной эффективности работы медицинских работников. Согласно критериям Европейского бюро Всемирной организации здравоохранения качество медицинской помощи определяется: 1) выполнением медицинских технологий; 2) риском прогрессирования имеющегося у пациента заболевания и возникновения нового патологического процесса; 3) оптимальным использованием ресурсов здравоохранения; 4) удовлетворенностью потребителей медицинской помощью. Система стимулирующих выплат включает, кроме доплат и надбавок, премии по итогам работы (за месяц, квартал, год), которым посвящена настоящая статья. Премирование необходимо сопровождать установлением показателей, с помощью которых может быть измерена эффективность труда работников. Принято показатели и порядок их применения фиксировать в положении о премировании, утверждаемом локальным нормативным актом учреждения (разрабатывается или пересматривается ежегодно). Премии работникам учреждения по итогам работы выплачиваются в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества выполняемых задач (эффективности и качества деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений), своевременном и добросовестном исполнении своих обязанностей, а также повышении уровня ответственности за порученную работу. Система показателей премирования медицинских работников должна быть увязана с основной целью здравоохранения - сохранить человеку здоровье и уберечь его от болезней, создать благоприятные физиологические и психические условия для высокопроизводительного труда и активного отдыха . Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 полномочия по установлению системы оплаты труда, в т. ч. системы стимулирования работников бюджетных учреждений, делегированы на уровень их руководителей. При отсутствии общероссийских рекомендаций по установлению показателей и условий премирования разработка системы показателей стимулирования медицинских работников представляется достаточно актуальной. Премирование руководителей государственных учреждений В настоящее время существуют два подхода к установлению показателей премирования медицинских работников и его размеров: Балльная оценка эффективности деятельности; Система показателей и условий премирования. Первый подход, предусматривающий балльную оценку эффективности деятельности работников, подробно разработан для руководителей медицинских учреждений: критерии и показатели оценки эффективности деятельности руководителей учреждений здравоохранения представлены в Приказе Минздравсоцразвития России от 19.03.2010 N 169н "Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации". В нем предложены критерии эффективности деятельности учреждений и показатели премирования руководителей 18 типов учреждений, включая больницы, санаторно-курортные учреждения, учреждения социального обслуживания населения и образовательные и научно-исследовательские институты, имеющие в своем составе клиники, находящиеся в ведении Минздравсоцразвития России. При этом впервые оценка деятельности учреждения осуществляется по трем направлениям (блокам) и предложена балльная оценка показателей премирования: 1) уставная деятельность учреждения с оценкой в 60 баллов; 2) финансово-экономическая деятельность учреждения с оценкой в 30 баллов; 3) кадровое обеспечение с оценкой в 10 баллов. Кроме того, Приказом Минздравсоцразвития России от 12.05.2010 N 335н "Об утверждении размеров процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, на 2010 год" утверждены размеры процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников (до 5%), для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России, на 2010 г. В данном Приказе проценты централизации значительно дифференцированы по учреждениям, что обусловлено структурой учреждения, численностью работников и фондом оплаты труда. По учреждениям науки проценты централизации составили от 0 до 3,77; по учреждениям образования - от 0,073 до 4,313; по учреждениям здравоохранения (специализированным и психиатрическим) - от 0 до 1,737; по санаторно-курортным учреждениям - от 0,77 до 3,60; по иным учреждениям - от 0 до 3,90. В Приказе Роспотребнадзора размер процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений менее дифференцирован. Для 57,2% руководителей федеральных государственных учреждений здравоохранения и для 62,5% руководителей федеральных государственных учреждений науки размер процентов централизации составил 1,0% от лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников. При определении размера премиального фонда руководителя учреждения могут учитываться установленный размер оклада руководителя, результаты деятельности учреждения за отчетный период, целевые показатели эффективности за отчетный период, размер фонда оплаты труда, средний размер оплаты труда работников основного персонала учреждения. Поскольку предложенная балльная оценка показателей производится нарастающим итогам с начала года, то и премирование руководителей учреждений производится ежеквартально по итогам работы учреждения за отчетный период с начала календарного года нарастающим итогом. Специальная комиссия, утвержденная Министерством или ведомством по принадлежности, на основе представленной информации о выполнении показателей деятельности учреждения осуществляет балльную оценку деятельности учреждения за отчетный период, в соответствии с которой приказом Министерства или ведомства руководителю учреждения устанавливается размер премии и производится ее выплата. Как отмечалось выше, за I квартал суммируются баллы по целевым квартальным показателям только I квартала, а за II и III кварталы, а также за год (IV квартал) оценка баллов по целевым показателям осуществляется нарастающим итогом с начала текущего финансового года. При сумме баллов, соответствующей выполнению всех показателей деятельности учреждения (100 баллов), руководителю учреждения устанавливается премия в размере 100% от должностного оклада. При начислении комиссией более низкой суммы баллов премия руководителю учреждения снижается пропорционально сумме баллов. Как правило, при сумме баллов менее 87,5 премия за отчетный финансовый год не выплачивается. Премирование работников АПУ Выше рассмотрены особенности премирования руководителей учреждений за выполнение целевых показателей деятельности учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России. Аналогичные целевые показатели эффективности деятельности государственных учреждений разработаны в субъектах РФ. Данный подход, по нашему мнению, обладает некоторыми недостатками. 1. Система премирования довольно сложная из-за наличия большого количества показателей, вследствие чего их удельный вес крайне низок. 2. Итоговый размер премии рассчитывается нарастающим итогом, т. е. за упущение в работе в начале года руководитель может быть "наказан" в течение всего года. Показатели, как было указано выше, разбиты на три блока. Это оправданно для руководителей, т. к. они отвечают не только за лечебную работу, но и за финансовые показатели деятельности учреждения, которым руководят, за кадровую составляющую и исполнительскую дисциплину. Главный врач координирует работу всех подразделений лечебно-профилактического учреждения, поэтому такая система для данной категории работников представляется целесообразной (с учетом высказанных недостатков). Следует отметить, что критерии эффективности и показатели премирования государственных учреждений здравоохранения не предусмотрены для амбулаторно-поликлинических учреждений (АПУ), большинство из которых принадлежит субъектам РФ и муниципальным образованиям (более 80%) . Именно для муниципальных образований целесообразно рассмотреть вопросы оценки эффективности деятельности АПУ и показателей премирования руководителей и структурных подразделений, входящих в них. Амбулаторно-поликлиническая помощь является одним из ведущих элементов системы российского здравоохранения. Амбулаторно-поликлинические учреждения являются приоритетными при проведении диспансеризации населения, профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости и улучшение здоровья граждан. Также следует отметить, что почти четверть всех врачей - терапевты (24%) . Это обусловливает необходимость особого внимания к данной врачебной специальности. Целью работы АПУ является проведение профилактической, диагностической и лечебной работы среди закрепленного населения, направленной на укрепление здоровья подрастающего поколения, сохранение работоспособности и здоровья трудоспособного населения и поддержание жизнедеятельности старшего поколения. Исходя из предложенной цели при обосновании оценки эффективности деятельности АПУ следует руководствоваться Программой государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2010 г., показателями и нормативами бесплатной медицинской помощи, а также приказами Минздравсоцразвития России. Источником выплаты премии работникам здравоохранения могут быть средства централизованных бюджетных ассигнований, средства обязательного медицинского страхования и средства, поступающие от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. При этом в каждом учреждении доли указанных источников могут быть разными по удельному весу. В соответствии с данными Концепции Минздравсоцразвития России источниками финансирования Программы государственных гарантий и иными источниками финансирования ЛПУ являются федеральный бюджет (11,0%), бюджеты фондов ОМС (37%), консолидированные бюджеты субъектов РФ (51%), Фонд социального страхования (1%) . Для амбулаторно-поликлинических учреждений основными источниками формирования фонда оплаты труда являются средства ОМС и ассигнования бюджетов муниципальных образований. К настоящему времени, по нашему мнению, при решении вопроса о показателях премирования работников АПУ следует исходить из положений Приказа Минздравсоцразвития России от 19.04.2007 N 282 "Об утверждении критериев оценки деятельности врача-терапевта участкового", Приказа от 19.04.2007 N 283 - врача-педиатра участкового, Приказа от 11.05.2007 N 324 - медицинской сестры участковой на терапевтическом участке. Следует отметить, что предложенные в вышеуказанных Приказах показатели комплексно отражают работу АПУ, поэтому могут быть использованы при разработке показателей премирования как специалистов, так и руководителей. Для премирования работников амбулаторно-поликлинических учреждений могут быть применены оба подхода. По первому подходу предлагаем следующие критерии оценки эффективности деятельности главного врача - руководителя поликлиники (табл. 1). Таблица 1 руководителя АПУ
При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал - 23,5 баллов, за II - 47, за III - 70,5, за год - 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия руководителю АПУ по решению вышестоящей организации выплачивается в пониженном размере. В стабильно работающих коллективах все показатели (критерии) деятельности учреждения должны быть распределены (расписаны) по структурным подразделениям. Это особенно важно при организации премирования и определения показателей и условий премирования работников учреждения. В частности, основные показатели деятельности врача-терапевта участкового корреспондируются с задачами, которые ставятся перед главным врачом поликлиники. Однако врач-терапевт не отвечает за лечение больных врачами-специалистами, а только отслеживает их предписания и принимает решение при направлении больных на долечивание, в т. ч. в других лечебных учреждениях или в санаториях. Также он не проводит вакцинацию прикрепленного населения, а контролирует ход вакцинации прикрепленного населения. Поэтому, по нашему мнению, необходимо четко разделить функции непосредственного лечения (контакта) с прикрепленным населением и контрольные функции по наблюдению за лечением больных врачами-специалистами, за вакцинацией населения, выпиской лекарств населению, имеющему право на получение набора социальных услуг и т. д. Ниже приведены показатели для оценки эффективности деятельности врача-терапевта участкового (табл. 2). Таблица 2 Балльная оценка целевых показателей деятельности врача-терапевта
При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал - 22,5 баллов, за II - 45, за III - 67,5, за год - 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия врачу-терапевту по решению руководителя АПУ выплачивается в пониженном размере. Для врачей-специалистов, по нашему мнению, следует включить следующие показатели: Стабилизация или увеличение числа пролеченных больных по их профилю (специализации) по сравнению с предыдущим периодом; Отсутствие случаев расхождения клинического и патологоанатомических диагнозов; Увеличение числа случаев выявления опасных заболеваний на ранних стадиях по сравнению с предыдущим периодом; Отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в поздних стадиях; Внедрение современных (высокотехнологичных) методов лечения больных; Отсутствие жалоб от населения по прохождению лечения и режиму работы врача-специалиста. Критерии оценки эффективности деятельности медицинской сестры участковой на терапевтическом участке утверждены Приказом Минздравсоцразвития России от 11.05.2007 N 324. Они фактически дублируют критерии оценки врача-терапевта участкового, дополнительно включен только п. 3.9 "проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения". По нашему мнению, исходя из квалификационных требований к медицинской сестре для оценки ее деятельности предлагаем следующие показатели: Увеличение числа посещений прикрепленного населения с профилактической целью по сравнению с предыдущим периодом; Отсутствие замечаний от врача-терапевта, врача-специалиста при обследовании прикрепленного населения (диспансеризации населения); Выполнение в срок врачебных назначений и разрешенных среднему медицинскому персоналу диагностических манипуляций; Отсутствие замечаний к ведению необходимой медицинской и учетно-отчетной документации; Своевременная выписка медикаментов, учет, хранение и соблюдение сроков хранения лекарственных препаратов; Проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения; Выполнение плана мероприятий по обучению уходу за больными и самоуходу, связанными с конкретными заболеваниями; Выполнение плана занятий в "школах здоровья" с больными, имеющими заболевания: сахарный диабет, бронхиальная астма, болезни сердца и сосудов. Для работников бухгалтерии в качестве показателей эффективности и качества работы могут быть предложены следующие: Своевременное и качественное выполнение плана работ в соответствии с инструкцией по ведению бухгалтерского учета; Исполнение бюджета в соответствии с доведенными лимитами бюджетных обязательств; Соблюдение сроков и порядка предоставления бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности; Отсутствие просроченной кредиторской задолженности; Соблюдение сроков перечисления заработной платы работников в учреждения банков, с которыми заключены договора; Систематическое повышение квалификации по внедрению новых компьютерных программ; Систематическое повышение квалификации в части законодательства о бухгалтерском учете и налогообложении; Отсутствие обоснованных замечаний к качеству оказываемых услуг. На основе вышеприведенных показателей может быть разработана система балльной оценки эффективности деятельности врачей-специалистов, медицинских сестер и административно-управленческого персонала АПУ. Премирование на основе показателей Второй подход, который сложился в практике работы НИИ труда, предусматривает установление размера премии за основные показатели, основные и , при невыполнении (перевыполнении) которых размер премии снижается (повышается). Это позволяет не создавать громоздкую систему балльных оценок, а за каждым подразделением (членом коллектива) закрепить показатели, которые направлены на повышение эффективности деятельности учреждения, а также основные и дополнительные условия. Для отдельных подразделений основные и дополнительные условия, предусмотренные для ведущих подразделений (специалистов), могут быть основными показателями премирования. Словарь трудового права. Показатель премирования - результат деятельности, за достижение которого работникам, включенным в круг премируемых, начисляется премия в установленном размере, предусмотренном в Положении по премированию. Условие премирования основное - результат деятельности, при невыполнении (недостижении) которого премия, начисленная за показатели премирования, выплачивается в пониженном размере. Условие премирования дополнительное - результат деятельности, достижение (недостижение) которого может повысить (понизить) в заранее оговоренном размере величину премии, начисленной работнику. Показатели и условия премирования нацеливают трудовую деятельность работников на достижение результатов, характеризующих эффективность и качество деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений. Премирование работников амбулаторно-поликлинических учреждений может производиться не только по итогам работы за месяц, квартал или за этот же период, но за выполнение показателей нарастающим итогом с начала года, как это предусмотрено для руководителей. Основанием для возникновения у работника права на получение премии за качественные и количественные показатели деятельности структурных подразделений учреждения за месяц или квартал является выполнение установленных показателей и условий премирования. Размеры премий работников учреждения могут устанавливаться одинаковыми для всех подразделений или дифференцированными в зависимости от значимости их работы для выполнения основных показателей деятельности учреждения. Средневзвешенный размер премии по учреждению (структурным подразделениям) определяется отношением планируемой (ожидаемой) экономии фонда оплаты труда (бюджетные ассигнования, средства ОМС, поступления от приносящей доход деятельности) по учреждению (структурным подразделениям) к сумме заработной платы по должностным окладам (окладам). Показатели, условия и размеры премий устанавливаются с учетом мнения представительного органа работников. Размер средств, направляемых на премирование за основные результаты деятельности из фонда оплаты труда учреждения, устанавливается по каждому структурному подразделению учреждения дифференцированно, с учетом значимости вида деятельности, объема получаемых доходов и доли в них средств на оплату труда, фактических результатов по выполнению объемных и качественных показателей деятельности подразделений. Для работников бюджетных учреждений целесообразно производить поквартальное премирование, т. к. при помесячном премировании иногда сложно наладить статистический учет показателей по структурным подразделениям и отдельным специалистам. Все показатели и условия, используемые в системе премирования за основные результаты деятельности, должны обеспечиваться оперативным учетом, гарантирующим правильное отражение результатов деятельности. Организация достоверного учета результатов основной деятельности возлагается на руководителей подразделений и на административный персонал учреждения. Работники, допустившие грубые упущения в работе, отрицательно сказавшиеся на качестве и объеме предоставляемых услуг и имидже учреждения (прогул, появление на работе в нетрезвом виде, пренебрежение к потребностям пациентов и т. п.), не включаются в число премируемых работников. Ниже приведены примерные поквартальные показатели и условия премирования врача-терапевта амбулаторно-поликлинического учреждения по второму варианту (табл. 3). В соответствии с п. 11 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583, на стимулирующие выплаты работников предлагалось выделить 30% бюджетных средств. Исходя из указанного размера стимулирующих выплат предложены примеры установления размеров премий за показатели и условия премирования. Таблица 3 Показатели и условия премирования основных работников амбулаторно-поликлинических учреждений Врач-терапевт
Врач-специалист
Медицинская сестра врача-терапевта
Премирование работников ЛПУ Следует отметить, что на перспективы развития систем стимулирования работников ЛПУ могут оказать влияние изменения российского законодательства. Так, в Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. предусматривается внедрение рыночных (конкурентных) механизмов в систему здравоохранения, в т. ч.: Привязка финансирования ЛПУ и оплаты труда медицинских работников к объемам и качеству оказанной медицинской помощи; Привлечение учреждений всех форм собственности к исполнению государственного заказа на конкурсной основе путем заключения контракта по установленным государственным тарифам; Расширение права и полномочия руководителей ЛПУ в сфере управления ЛПУ поэтапно изменить организационно-правовые формы государственных и муниципальных ЛПУ (при этом важно определить перечень учреждений, которые будут находиться только на бюджетном финансировании). В настоящее время возможность выбора ЛПУ уже прописана в Постановлении Правительства РФ от 04.10.2010 N 782 "О Программе государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2011 год": "Для получения медицинской помощи граждане имеют право на выбор врача, в т. ч. врача общей практики (семейного врача) и лечащего врача, с учетом согласия этого врача, а также на выбор медицинской организации в соответствии с договорами обязательного медицинского страхования". Однако это пока распространяется только на ЛПУ, оказывающие лечение в рамках ОМС (т. е. только бюджетные). Включение частных медицинских организаций в систему ОМС предусмотрено проектом федерального закона (от 25.05.2010) "Об обязательном медицинском страховании". Возможность выбора пациентом страховой компании и лечащего врача будет стимулировать закрепление пациентов за врачом, оказывающим высококачественную помощь, вследствие его эффективной работы, что необходимо будет отразить в показателях и условиях его премирования. Аспект поэтапного изменения организационно-правовых форм государственных и муниципальных ЛПУ реализуется через Федеральный закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений" (ред. от 27.07.2010), в котором предусмотрены три типа государственных муниципальных учреждений: автономные, бюджетные и казенные. Таким образом, усиление конкуренции между различными ЛПУ может сказаться на улучшении качества оказываемых услуг, что неизбежно отразится на системе стимулирования их работников. При разработке системы премирования следует помнить, что эффективность работы амбулаторно-поликлинических учреждений, обеспечение высококвалифицированного медицинского обслуживания населения, позволяющего сохранить человеку здоровье и помочь справиться с болезнями, во многом зависят от научно обоснованной и рациональной организации их деятельности, в т. ч. организации оплаты труда. Библиография 1. Труд за рубежом. 2010. N 1-2. С. 3 - 30. 2. Селезнев Е. Ф. Состояние организации медицинской помощи населению России (ч. 2) // ФАРМиндекс. N 251. [Электронный ресурс] URL: phar-mindex. ru/navigator/FMARKET_252_1.html. Дата обращения 15.11.2010. 3. Здравоохранение в России. 2009: Стат. сб./Росстат. М., 2009. С. 225. 4. Экономика здравоохранения: Учеб. пособие / Под науч. ред. М. Г. Колосницыной, И. М. Шеймана, С. В. Шишкина. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2008. 479 с. 5. Презентация по Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. Слайд. 49. [Электронный ресурс] URL: http: // zdravo2020.ru/concept/Kontceptciya_razvitiya_zdravoohraneiya_RF_do_2020_goda. ppt. 5. Ивановская Л. Нацеленность на результат // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 2. С. 4 - 12. В. Сковпень ведущий научный сотрудник ФГУП "НИИ ТСС" Минздравсоцразвития России Л. Широкова ведущий научный сотрудник ФГУП "НИИ ТСС" Минздравсоцразвития России Подписано в печать
Ключевые слова: 1 -1 |
Приложение ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД Словарь основных терминов Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода. Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования. Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей. Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии. Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными. Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета. Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда. Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей. Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности. Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя. Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции. Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год). Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке. Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника. Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные. Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом. Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия. Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям. Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники. Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета. 1. Карта показателей оценки результатов труда (I)
Согласовано: Примечание: 1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения. В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования. 2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5% Размер премии, таким образом, составил 12,75%. Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия. 3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%. 4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год. Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке. Карта показателей оценки результатов труда (II)
5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла. При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:
Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%. 6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения. 2. Правила расчета размера премии по показателю Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней. Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю: В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … . После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу: |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
x n = b и более |
Графически это можно представить так: Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , . Максимальный размер премии по данному показателю составит: Для промежутка -
Для промежутков , расчет размера премии по аналогии с промежутками , . Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% - 12%. Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме: 3. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (I)
Примечание: 1. Для расчета размера премии по качественному показателю рекомендуется применять методику, аналогичную методике расчета размера премии по количественному показателю. Графическое представление: 2. Общий размер премии за период рассчитывается как сумма фактических значений премии (в процентах) по каждому показателю. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (II)
1. Порядок расчета причитающегося размера премии за отчетный период. Работниками отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) производится расчет причитающегося размера премии за отчетный период на основании предоставленных руководителями структурных подразделений справок о выполнении групповых и индивидуальных показателей в установленном порядке. Работники ОТиЗ доводят информацию о фактическом размере премии (в том числе по показателям) непосредственному руководителю работника с целью дальнейшего его доведения сотрудникам предприятия в установленном порядке. 2. Порядок пересмотра карт показателей оценки результатов труда за отчетный период. Основанием для внесения изменений в карту показателей оценки результатов труда является: изменение основных функций деятельности работника (группы работников), в случае проведения реорганизации, изменения организационной структуры, высвобождения численности и т. д.; анализ степени достижения результатов, проводимый работниками ОТиЗ, выявление показателей оценки результатов труда, которые не оказывают стимулирующего воздействия на работника (группу работников) в достижении им (ими) более высоких показателей. 4. Порядок предъявления взаимных претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) между трудовыми коллективами и работниками Порядок предъявления Претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) 1. Общие положения. Настоящий порядок разработан и вводится в целях: создания предпосылок и условий для высокопроизводительной работы трудовых коллективов, занятых на различных этапах производственного процесса, и в разных, но взаимосвязанных процессах (производство, обеспечение, обслуживание, управление); развития трудового соперничества; повышения моральной и материальной заинтересованности трудовых коллективов (бригад) и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов. 2.1. Претензия - суммарное выражение потерь заработной платы, которые понесла бригада (участок, отдел, служба) в отчетном месяце по вине коллективов - смежников, находящихся в производственных отношениях. 2.2. Претензия оформляется по принципу ее признания, т. е. наличия обоюдного согласия трудовых коллективов (отправителя и получателя претензии) в виде Акта и подтверждается подписью вышестоящих руководителей (образец - Форма № 1 ). 2.3. Основанием для предъявления Претензии могут быть: простои, аварии, низкое качество продукции, перебои в обеспечении и др., существенно повлиявшие на результаты работы данного коллектива за отчетный месяц. 2.4. Расчет суммы потерь заработной платы по предъявленным Претензиям производит ОТиЗ на основании Акта и данных соответствующих отделов и служб предприятия (по принадлежности функций), подтверждающих правомерность Претензии. Сумма потерь заработной платы рассчитывается исходя из суммы переменного вознаграждения, причитающегося трудовому коллективу - отправителю Претензии в отчетном месяце согласно п. 5.2.2. Положения об условиях оплаты труда и премирования работников. 2.5. Предъявление Претензии к трудовому коллективу (бригаде) о некачественном выполнении работ (услуг) либо несоблюдении предъявляемых требований в рамках производственных отношений между взаимосвязанными коллективами или бригадами, выражается в перераспределении премии между отправителем и получателем Претензии в сторону увеличения либо уменьшения (соответственно) предъявляются в установленном ниже порядке. 2.6. Для упрощения расчета суммы потерь заработной платы и взимаемой суммы штрафных санкций по предъявленной Претензии применяется система коэффициентов трудового вклада (КТВ), представленных в Форме № 2 к настоящему Порядку, а именно: при КТВ коллектива < 1,0 (штрафные санкции) - как произведение размера переменного вознаграждения, рассчитанного на основании индивидуальных показателей работы трудового коллектива - получателя Претензии за отчетный месяц в процентах, суммы окладов данного коллектива и установленного КТВ, деленное на 100%; при КТВ коллектива > 1,0 - производится доплата к сумме переменного вознаграждения коллектива - отправителя Претензии, рассчитанного на основании индивидуальных показателей его работы за отчетный месяц, которая исчисляется в сумме полученных штрафных санкций, но не более чем в размере 50% от суммы переменного вознаграждения, причитающегося коллективу - получателю Претензии по результатам работы за отчетный месяц. Перераспределение размера премии между коллективами с учетом штрафных санкций утверждается директором по персоналу и социальному развитию. 2.7. Оформленные в установленном выше порядке Акты взаимных Претензий предоставляются в ОТиЗ для расчета суммы штрафных санкций в рабочем порядке, т. е. по мере их предъявления (не накапливаются на конец месяца). 2.8. Внутри трудовых коллективов размер переменного вознаграждения перераспределяется между работниками с учетом коэффициентов эффективности их труда (КЭТ), т. е. пропорционально трудовому вкладу каждого работника. КЭТ устанавливается непосредственным руководителем трудового коллектива (старшим мастером, мастером, сменным мастером, бригадиром и т. д.) по согласованию с профгруппоргом. При этом следует учитывать, что: КЭТ, равный единице , устанавливается работникам, не имевшим в течение месяца замечаний со стороны администрации, качественно выполнившим производственное задание, не нарушавшим трудовой дисциплины, правил охраны труда и других упущений; КЭТ ниже единицы и до нуля устанавливается работникам, которые работали менее производительно и интенсивно, чем остальные члены коллектива, допустили брак, нарушения технологии, трудовой дисциплины, охраны труда и другие упущения; КЭТ выше единицы до 1,5 , как правило, устанавливается работникам, успешно выполнившим все производственные задания и задания руководителей; проявившим инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады; добившимся высокого качества труда; выполнявшим функции отсутствующих работников; совмещавшим профессии; успешно выполнявшим наиболее трудоемкие и напряженные работы; проявившим высокое профессиональное мастерство и т. п. Руководителям коллективов - получателям Претензии дается право не представлять к премированию в отчетном месяце именно тех работников, по вине которых была получена Претензия (аварии, брак в работе, нарушение технологического процесса, рабочих и должностных инструкций и т. п.). Форма 1 АКТ
Форма 2 ПЕРЕЧЕНЬ Табл. 1. Примерный перечень повышающих показателей при определении КТВ коллективу - отправителю Претензии
Табл. 2. Примерный перечень понижающих показателей при определении КТВ коллективу - получателю Претензии
Форма 3 Табл. 1. Перечень факторов, влияющих на величину КЭТ работника
Табл. 2. Перечень понижающих показателей для определения КЭТ
|
Методы обследования |
Методы обоснования |
Методы анализа |
Интервьюирование |
Метод сравнений |
Системный анализ |
Анкетирование |
Метод оценки экономической эффективности системы премирования |
Функционально-стоимостной анализ |
Экспертно-аналитический метод |
||
Оценка качественного состава кадров |
Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления .
К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.
Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части .
Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своегофункционального назначения. Для этого выявляется: соответствиеустановленных показателей премирования к задаче предприятия;обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишкомнизкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) .
Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У б), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) [ 37, с.319]:
А э = Э д - П(1)
Относительная эффективность (О э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) :
Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом :
Э д = Э н = У д - У б (3)
При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместес приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).
Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения .
К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.
Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину .
Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:
- - определение настоящего положения системы стимулирования;
- - выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;
- - выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
- - прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.
Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.
Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности .
Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов .
Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:
- - изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
- - проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
- - определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
- - выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.
Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.
Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.
Стимулирование труда слагается из двух составляющих -- материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.
Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются:
Заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;
Система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.
Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:
Продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;
Нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;
Создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» -- эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.
Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, который показывает, какие в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.
Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.
Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.
Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:
1. «Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;
2. «Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;
3. «Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;
4. «Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».
На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть, по сути, получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?
Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.
Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов, мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия.
Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности -- от промышленных предприятий до страховых организаций и банков.
Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.
На практике показатели производительности и интенсивности труда рассматривают в тесной взаимосвязи с анализом фонда заработной платы, которая, как правило, занимает в составе затрат предприятия
Анализируют показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы.
Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение определяется разницей фактического фонда заработной платы от планового:
ФОТ абс = ФОТ факт - ФОТ план, (1.1)
где, ФОТ факт, ФОТ план - фактический и плановый размеры фонда оплаты труда.
Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактическим фондом заработной платы и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. При этом корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производству продукции:
ФОТ отн = ФОТ факт - (ФОТ план. пер. К вып + ФОТ план. пост.), (1.2)
где, ФОТ план. пер., ФОТ план. пост. - переменная и постоянная часть планового фонда оплаты труда, К вып. - коэффициент выполнения плана.
Важнейшее условие повышения эффективности производства - более быстрый рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы. Такое соотношение в темпах обеспечивает экономию себестоимости продукции по элементу заработной платы. Изменение среднего заработка работающих за тот или иной период характеризуется его индексом:
I зп = ГЗП факт /ГЗП план, (1.3)
где ГЗП факт, ГЗП план - соответственно фактическая и плановая средняя заработная плата.
Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:
I гв = ГВ факт / ГВ план, (1.4)
где ГВ факт, ГВ план - соответственно фактическая и плановая производительность труда (например, годовая или часовая выработка одного рабочего).
Коэффициент опережения (К опр) равен:
К опр = I гв / I зп (1.5)
Экономия (-Э) или перерасход (+Э) фонда заработной платы рассчитывается по формуле:
Э = ФЗП факт (I зп - I гв) / I зп (1.6)
В условиях инфляции при составлении плана роста средней заработной платы необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Iц):
Iзп = ЗПплан (1) / (ЗПфакт (0) Iц). (1.7)
Все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели -- повышение объема прибыли.
Читайте: |
---|
Популярное:
Новое
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
- Рабочее время в нестандартных ситуациях По пятницу с 9 00
- Лист ознакомления с должностной инструкцией образец бланк