Разделы сайта
Выбор редакции:
- Фотограф Всеволод Тарасевич: сумасшедшая жизнь от «Формирования интеллекта» и до «Края земли
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
- Рабочее время в нестандартных ситуациях По пятницу с 9 00
Реклама
Совершенствование маркетинговой деятельности организации для улучшения конкурентных позиций на рынке. Стратегия усиления позиции на рынке Сохранила позиции на рынке в |
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.» Существуют четыре различные группы правил: Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. 38. Стратегии концентрированного роста. Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются: 1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке); 2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта); 3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке). 39. Стратегии интегрированного роста. Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: · стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; · стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. 40. Стратегии диверсификации. Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли. Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если: - сужаются возможности развития текущего бизнеса; - открываются новые возможности; - можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли; - происходит сокращение издержек производства; - присутствуют ресурсы (в том числе организационные). Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями: 1) привлекательности отрасли; 2) затраты на вхождение в отрасль; В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена.Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса. Еще вы можете услышать название базовые (основные). Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристикиПрименяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.
Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:
Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее. Стратегия концентрированного ростаПрименение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три: Стратегия усиления позиции на рынкеДействия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы. Стратегия развития рынкаЭта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной. Стратегия развития продуктаПрименяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории. Стратегия интегрированного ростаЭтот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Стратегия обратной вертикальной интеграцииПредприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграцииПретворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегия горизонтальной интеграцииВ какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий. Стратегия диверсифицированного роста
Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста. Она подразделяется на три подтипа:
Стратегия центрированной диверсификацииИспользуя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие. Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон. Стратегия горизонтальной диверсификации
Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя. Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря. Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации
Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски. Стратегия сокращенияИногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Стратегия ликвидацииДанная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта. Стратегия «сбора урожая»Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход. Стратегия сокращения зон хозяйствованияПри необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования. Стратегия сокращения расходовКак и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов. Установление маркетинговых целей предполагает и определение путей их достижения, т. е. разработку стратегий маркетинга, для которых расписываются поэтапные действия - тактики, т. е. конкретные мероприятия, сроки, ответственные лица за их выполнение. Например, решение о рыночной цене товара является стратегическим, но решение о снижении или росте на 1-2% и более на конкретных рынках в определенный период времени - это тактические действия. Прежде чем выбирать и формулировать маркетинговые стратегии, необходимо выявить конкурентныепреимущества АП. Для этой цели следует изучить результаты SWOT-анализа, в т. ч., во-первых, оценить возможности и угрозы со стороны внешнего окружения, а во-вторых, определить свои сильные и слабые стороны. Далее следует разработка базовой стратегии, с помощью которой АП собирается достичь своей цели - укрепление рыночных позиций. Различают три основных типа базовых стратегий: · защитные - используют для того, чтобы предотвратить потерю существующих покупателей; · развивающие - предполагают расширение ассортимента товаров и услуг; · атакующие - направлены на привлечение новых покупателей. Предприятие может воспользоваться различными стратегиями, но приоритет следует отдавать тем, которые наилучшим образом соответствуют ее целям, ресурсам и возможностям. Стратегии по отношению к характеру потребительского спроса товара представлены в табл. 4.26. Таблица 4.26 - Цели стратегии укрепления рыночных позиции предприятия в зависимости от характера спроса и вида маркетинга
Формулировка стратегий по комплексу 4Р может быть следующая: · по товару: изменение портфеля товаров или структуры ассортимента; исключение, добавление или модификация товаров; изменение оформления, качества или характеристик товаров и др.; · по цене: изменение методики ценообразования; применение стратегий ценообразования для новых или уже существующих на рынке товаров; применение тактик ценообразования и др.; · по товародвижению/распределению: изменение каналов товародвижения, логистики, повышение уровня сервиса и др.; · по продвижению/коммуникациям: изменения в организации продаж, рекламной деятельности и стимулировании сбыта, в политике связей с общественностью и др. РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА Для того, чтобы разработать план маркетинга, в первую очередь, следует сформулировать цель (цели) ФО на планируемый период. Цели формулируются как желаемый результат рыночной деятельности аптечного предприятия, который будет получен в ходе реализации разработанного плана. Они должны соответствовать миссии организации. К формулировке целей предъявляются следующие требования: Например, увеличить реализацию товара в 1,2 раза в течение 2009 г. и т. п. Стратегии - это пути достижения цели, которые формулируются большей частью как направления улучшения деятельности аптечного предприятия, выявленные в качестве слабых сторон организации в ходеSWOT-анализа. Они касаются основных элементов маркетинга - 4Р и персонала. Однако следует предусмотреть и направления по улучшению взаимоотношений с потребителями, конкурентами. Мероприятия конкретизируют действия ФО по реализации стратегий. Для этого следует составить карту планирования. Форма карты может быть разработана в организации, однако она должна иметь обязательные графы (табл. 4.27). Таблица 4.27 – Карта планирования Разберем процесс разработки плана маркетинга на примере ситуационной задачи с ЛС Эссливер. Итак, для разработки плана маркетинга по ЛС Эссливер форте необходимо свести все результаты аудита по предыдущим темам в общую таблицу SWOT-анализа (табл. 4.28). Таблица 4.28- Результаты SWOT-анализа
Для примера еще раз проанализируем благоприятные возможности и угрозы для деятельности ООО "Панацея". В целом ситуационный анализ свидетельствует о преобладании благоприятных возможностей со стороны внешней окружающей среды для функционирования АП на фармацевтическом рынке России. Вместе с тем при разработке плана маркетинга необходимо учесть угрозы со стороны товарного ассортимента с наличием группы ЛС-аналогов, а также недостаточной информированности и опыта у практикующих врачей по применению ЛС Эссливер форте в лечении больных. Основная информация для разработки плана маркетинга заключается в разделе SWOT-анализа - слабые стороны. По результатам аудита выявлены недостатки по товару, цене, месту продаж и продвижению (вопросы ценообразования нами не рассматривались, но в разделе средств стимулирования сбыта они отражены). Цель ПМ - разработать комплекс маркетинговых мероприятий, реализация которых позволит ООО "Панацея" укрепить рыночные позиции и увеличить объем реализации ЛС Эссливер форте в 1,1 раза в течение 2007 г. Прежде чем разрабатывать стратегии, уточним конкурентные преимущества ЛС Эссливер форте изSWOT-анализа. Прежде всего, это уникальность ЛС в виде комплекса фосфолипидов и витаминов, успех на фармацевтическом рынке, высокие конкурентоспособность и потребительская ценность, стабильные продажи. Следовательно, можно предположить возможность роста продаж ЛС при условии определенных маркетинговых усилий в рамках плана маркетинга. Из типов базовых стратегий целесообразно выбрать защитные и атакующие для предотвращения дальнейшей потери реальных покупателей и привлечения и удержания потенциальных покупателей в своей клиентуре. Из видов маркетинга выберем ремаркетинг при падающем спросе, т. к. ЛС Эссливер форте представляет определенную ценность для потребителя. Итак, опираясь на слабые стороны, сформулируем следующие основные стратегии, в т. ч.: По товару · изучить возможности разработки элементов добавленного товара (буклеты для врачей, потребителей, сувенирная продукция); · применить новые стратегии реализации ЛС (согласно матрице Ансоффа, втеме 4.16.5 предложены стратегии внедрения на существующий рынок и модификации товара сприменением добавленного товара и тактик ценообразования); По цене · изучить возможности использования различных тактик ценообразования (для отдельных категорий населения, не включенных в программу ДЛО); По месту продаж · улучшить состояние мерчандайзинга вАП (обратить особое внимание на представление ЛС Эссливер форте); попродвижению/коммуникациям · совершенствовать продвижение товара - ЛС Эссливер форте (с использованием различных средств коммуникации). Согласно сформулированным стратегическим направлениям разработаем карту планирования (план маркетинга) по укреплению рыночных позиций ЛС Эссливер форте на 2007 г. по форме, представленной в табл. 4.27. Для сокращения материала составим план маркетинга, используя только колонки 1 и 2 (табл. 4.29). Таблица 4.29 - План маркетинга
* Предусмотреть отдельные виды добавленного товара как для врачей, так и для потребителей. Например, подготовить эскиз буклета для потребителей с информацией о диетическом питании при заболеваниях печени, о здоровом образе жизни и т. п. ** Использовать такие тактики ценообразования, как ранжированные цены для пенсионеров, не имеющих статус инвалидов, родителей многодетных семей, заслуженных работников и др. *** Предусмотреть обновление интерьера АП, витрин, специально выделить витрину с гепатопротекторами и информационными материалами, продумать оформление окон АП с постером по ЛС Эссливер и др. **** При подготовке кампании по продвижению ЛС учесть целевые сегменты потребителей, включить в нее мероприятия по презентации ЛС конкретно для каждого сегмента. Список мероприятий может быть продолжен в зависимости от творческих возможностей маркетолога АП и финансовых ресурсов, предназначенных на эти цели. МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ Контроль за выполнением плана маркетинга (ПМ) предусматривает оценку достижений определенных результатов. Поэтому при планировании маркетинга следует предложить методы такой оценки. Методыконтроля за выполнением плана маркетинга зависят от тех количественных или качественных показателей деятельности АП, которые должны измениться в ходе реализации плана. Если в плане мероприятий заложен рост показателей в денежном или натуральном выражении, следовательно, можно предложить расчет темпов или индексов роста, например, в процентах. Возможно, для контроля мероприятий по улучшению коммуникаций следует провести опрос потребителей и т. п. По результатам контроля и анализа причин отклонений от первоначальной цели возможна корректировка ПМ. Альтернативные стратегии являются обязательным атрибутом ПМ, т. к. маркетолог-аналитик быстрее всех должен понять изменения внешнего окружения и спрогнозировать возможные последствия, в т. ч. и для положения предприятия на рынке. Они позволяют в краткий период времени адаптироваться АП к новым условиям рыночной ситуации. Например, что будет делать АП, если произойдет резкое падение курса доллара или же, наоборот, - рост курса доллара и пр. Конечно, в ПМ должна быть и финансовая часть в виде сметы доходов (инвестиций) и расходов на отдельные мероприятия. К ПМ прилагаются все аналитические расчеты и другие материалы. Резюме для руководства готовится как краткий реферат с указанием разделов ПМ, цели, разработанных стратегических направлений и карты планирования (0,5-1 с), располагается в папке с ПМ после титульного листа и содержания с указанием глав и страниц. По образному описанию маркетологов ПМ подобен карте: он показывает, куда нужно двигаться предприятию и как туда добраться. Он соединяет все элементы маркетинга в согласованный план действий, где подробно расписано: кто, что, когда, где и как делает для достижения целей. Благодаря этому процессу АП будет всегда в курсе тех изменений, которые происходят на рынке, в курсе потребностей покупателей и спроса на ЛС и ценовые предложения конкурентов. МП позволяет эффективно использовать имеющиеся у АП ресурсы ибыть готовыми к возможным неожиданностям. Анализируя деятельность ОАО «Гомельской мебельной фабрики «Прогресс», можно сделать следующий вывод - предприятие имеет будущее и способно конкурировать. Однако, в результате проведенного анализа деятельности исследуемой организации были выявлены определённые недостатки. Работая в области товарной политики, организация стремится повышать конкурентоспособность реализуемой продукции путем ее качественных характеристик и оптимизации товарного ассортимента. Анализируя свои позиции, организация решает вопрос о собственном позиционировании, однако, необходимо более настойчивое предложение самих товаров и ее имиджа, которое позволит целевому сегменту рынка: четко понять содержание предложения и репутацию организации и понять ее отличие (преимущество) от конкурентов. Позиционирование даст возможность определить характер восприятия ОАО ГМФ «Прогресс» целевыми покупателями. Но для определения положения товара на рынке необходимо понимание того, как потребители, к которым организация обращается, определяют для себя ценность, на чем основывается их выбор с учетом предложения конкурентов, оценивать внешнюю среду предприятия. Что касается завоевания лидерства по показателям качества продуктов, то предприятие может и должно поставить себе цель. Что касается, сбыта товаров, то, очевидно, что в большинстве случаев производство и потребление товаров не совпадает ни во времени, ни в пространстве. Поэтому, какими бы разнообразными потребительскими свойствами ни обладали товары, на реальный коммерческий успех компания может рассчитывать только при условии рационально организованного их распределения, т.е. их сбыта. Проведение сбытовой политики требует повышения эффективности деятельности всех подразделений фирмы Сбытовая политика неразрывно связана со спросом и с собственными производственно-сбытовыми, финансовыми, организационно-управленческими и иными возможностями. Если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то предприятию следует, либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию. Для лучшего проведения сбытовой политики необходимо усилить деятельность маркетолога, в обязанности которого будет входить регулярное исследование не только рынка, но и политики конкурентов. Кроме того, возможно введение таких единиц, как «бизнес-тренер». Данные специалисты могли бы обучать сотрудников компании успешному ведению продаж. Компания в своей деятельности использует такой вид рекламы, как фирменная реклама (предприятие рекламирует достоинства предприятия); товарная реклама (информирует о достоинствах товара). Каналы распространения - безличные средства массовой рекламы. Предприятие использует рекламу, в основном, при участии в выставках и рекламу на телевидении и радио. Однако, использование рекламы компанией минимально. На основании результатов исследования, для совершенствования маркетинговой деятельности организации для улучшения конкурентных позиций на рынке, можно сформулировать следующие предложения с проведением стимулирующих мероприятий в рамках таких элементов концепции маркетинга, как товарная, ценовая, сбытовая политика, коммуникационная политика. Проведение мероприятий в рамках товарной политики. В связи с большой конкуренцией в регионе ОАО ГМФ «Прогресс», формируя свою товарную политику, необходимо: Предлагать розничному и оптовому покупателю товар, отличающийся качеством и надежностью марки производителя; Обеспечить наличие на складах и в торговых точках широкого и устойчивого ассортимента промышленных товаров, обеспечивающего удовлетворение спроса розничных и оптовых продавцов; Предоставление оптовым покупателям дополнительных услуг, связанных с реализацией продуктов, а именно: Разгрузка приобретенных товаров непосредственно на месте назначения; Возможность приема заявок на поставку товаров через электронную почту; Размещать прайс-листы на товары на сайте в сети Интернет с обязательным еженедельным обновлением. Внедрить уникальный программный комплекс, позволяющий оперативно производить поиск новых колористических решений обивки без изготовления натурных образцов. Можно легко организовать работу с клиентом непосредственно в магазинах и салонах мебели с помощью визуализации подбора ткани к любым моделям с использованием обычного компьютера, т. е. обеспечить подбор цвета мебели - наглядный показ изделия в разных ракурсах и в любых предлагаемых вариантах обивки различными тканями. Программа полностью удовлетворяет пожелания клиента при подборе любых видов тканей и кожи, используемых изготовителем. При этом она позволяет и многократно снизить затраты на подготовку рекламных проспектов изготовителя мягкой мебели и его каталогов, размещаемых в интернете. Программа "Ассоль-Дизайн" - инструмент для дизайнера на производстве - позволяет по одной только фотографии модели создать виртуальный каталог этого изделия в других тканях. Другими словами, виртуально поменять цвет или рисунок обивки модели, сохранив полную иллюзию реальной фотографии. Исходным материалом для использования программы "Ассоль-Дизайн" служат изображение моделей - цифровые фотографии мягкой мебели, а также изображения рисунков обивочных тканей и кож - фотографии или уменьшенное сканированное изображение рисунков. Программа "Ассоль-Дизайн" позволяет создавать библиотеки моделей и тканей, добавлять к ним технические характеристики и, конечно же, цены, которые при необходимости тоже выводятся на монитор компьютера. Для пополнения библиотеки новые рисунки тканей сканируются, или, если раппорт ткани больше формата сканера, просто фотографируются цифровым фотоаппаратом. Также можно просто скачивать рисунки тканей с интернет- сайтов их производителей. Предварительная обработка фотографии модели в программе "Ассоль-Дизайн" выполняется всего один раз и включает обводку отдельных деталей модели (подушек, спинок, валиков и т. п.) и нанесение основных направляющих трехмерной сетки. Также можно на имеющейся форме изделия нарисовать и декоративные членения деталей. Материал "накладывается" на рисунок изделия с учетом направления нитей основы, заданного масштаба изображения и поворота рисунка ткани в изделии. Причем на готовом изображении сохраняются естественные тени. Процесс наложения занимает считанные секунды. Продавец магазина вместе с потенциальным покупателем только выбирают понравившиеся клиенту рисунки обивки и наблюдают, как преображается диван в новом сочетании с тканью. При этом полученное изображение можно использовать и в других программах - для создания комплексных интерьеров помещений вместе с корпусной мебелью. Стоимость программы "Ассоль-Дизайн" сравнима со стоимостью рекламного буклета и примерно в 10 раз дешевле ее западных аналогов. Программа "Ассоль-Каталог" - является дополнением к "Ассоль-Дизайн", и также предназначена для использования в магазинах и салонах мебели. Эта программа решает задачу начального выбора изделия, ткани, обеспечивает проведение рекламы и облегчает тем самым работу с клиентом. База данных готовых колористических решений моделей, подготовленная дизайнером в программе "Ассоль-Дизайн", автоматически экспортируется в "Ассоль-Каталог". Экспортированная база моделей записывается на компакт-диски и может распространяться по салонам мебели. При поступлении новых моделей мебели или тканей базу своевременно обновляют. Таким образом, в каждом салоне у любого клиента сразу же появляется возможность просмотреть актуальную информацию по всем моделям, в том числе отсутствующим в магазине, в заранее отобранных дизайнером сочетаниях тканей с учетом технологии и колористики. Для наглядности и удобства изображения виртуальных моделей в программе "Ассоль- Каталог" можно так же, как и в "Ассоль-Дизайн", сопровождать текстовой информацией о технических характеристиках и эксплутационных свойствах ткани, цене данного образца. Стоимость программы "Ассоль-Каталог" сравнима со стоимостью разработки недорогого интернет-сайта. Программы настолько просты в использовании и применении, что специального обучения пользователей просто не нужно. База данных программы "Ассоль-Каталог" может заполняться не только изготовителями мебели, но и заранее готовиться самими поставщиками мебельных тканей еще при формировании ассортимента. Это позволяет включать в нее полные сведения обо всей программе поставок тканей, в том числе и перспективной, и обеспечивать полной актуальной информацией не только изготовителей тканей, но и салоны мебели, осуществляя анализ и формирование спроса. Проведение мероприятий в рамках ценовой политики: Реализация экономического интереса компании на основе удовлетворения максимального платежеспособного спроса розничных продавцов (проведение анализа цен на продукты фирм-конкурентов); Разработка стратегии формирования цены, проанализировав все внешние факторы, влияющие на решения; Проведение поддержки как существующих, так и потенциальных клиентов-розничных продавцов, путём предложения им рассрочек платежей. Проведение мероприятий в рамках сбытовой политики: Обеспечение долговременной рыночной устойчивости компании, используя маркетинговые исследования рынка Беларуси и деятельности конкурентов по разработанной автором анкете; Распределение объёмов сбыта по регионам республики, т.е. распределение объемов сбыта в региональном разрезе: открытие экономически обоснованных баз, складов готовой продукции, которые должны быть обоснованными и приносить определенный доход: При распределении объемов сбыта по точкам региона должна даваться оценка привлекательности каждого региона для фирмы; Необходимо определять уровень доходности регионов для фирмы в сравнении. Выбор каналов сбыта и учёт того, какие каналы сбыта используют конкуренты, доступность рынка, периодичность совершения закупки розничными продавцами, стоимость хранения запасов и другие критерии оценки. Предложение, рынку товаров европейского качества, включая увеличение инжиниринговой составляющей, связанной с созданием современных эффективных систем учета и управления; Информировать о преимуществе своей продукции; С целью повышения эффективности сбыта продукции организации и повышения ее конкурентоспособности, определим отпускные цены на угловой диван «Эдем», методом Ван Вестендорпа (данный метод позволяет определить наиболее эффективную цену продукции предприятия, задействует механизмы рыночного ценообразования). Покупателям задаются четыре вопроса, в которых они должны сами определить цену, при которой покупаемый товар будет для него слишком дорогим, дорогим, выгодным и подозрительно дешевым (таблица 3.2). Таблица 3.2 - Результаты опроса покупателей для построения диаграммы Ван Вестендорпа
На основе ответов строятся график (рис. 3.1). Рисунок 3.1 - График для выбора оптимальной цены Из графика видно, что для ценообразования на новый товар можно рассмотреть следующие цены: Пересечение кривых «дорого» и «дешево» - 400 долл. Пересечение кривых «выгодно» и «дорого» - 290 долл. Для целей ценообразования будет задан этот диапазон цен от 290 долл. до 400 долл. Цена на товар должна учитывать затраты на продвижение продукта и учитывать предпочтения потребителей. В целях ценообразования следует установить цену, равную 400 долл. На основании предложенного метода ценообразования, стимулирование сбыта можно дополнить следующими мероприятиями: Скидки за большой объем закупок, т.е. снижение обычной отпускной цены, которая гарантируется покупателю, если он разово приобретает партию угловых диванов в размере, превышающем установленную величину. Например, при заказе диванов в количестве более 20 штук, то скидка составляет 5% с каждого углового дивана (со скидкой 400*20*0,05=400 долл.); Скидки за ускорение оплаты, т.е., когда снижаются стандартные отпускные цены, которые гарантируются покупателю ОАО ГМФ «Прогресс» приобретающего у него угловые диваны, если он произведет оплату приобретаемой партии ранее установленного контрактом срока; Скидки для постоянных и престижных потребителей данной продукции у данной организации, т.е. мера снижения стандартной отпускной цены на продукцию, которая гарантируется покупателю, если он приобретает продукцию ОАО ГМФ «Прогресс» в течение длительного периода времени или относится к категории престижных клиентов предприятия. Если клиент пользуется услугами организации более года с периодичностью не менее 4 раза в год, то скидка составляет 7% то суммы заказа. Эффектом применения этого метода ценообразования станет повышение ценовой конкурентоспособности организации относительно основных конкурентов. Проведение мероприятий в рамках коммуникационной политики. Поддержание имиджа организации; Интернет предоставляет новые возможности рекламы продукции и торговой марки, которые были невозможны при старых технологиях. Участие в Интернет-выставках; Создание информационного портала с целью развития данного сектора и улучшения сервиса и представления информации; Распространение информации о продукции на смежные по тематике сайты и организация совместных рекламных проектов с партнерами. Формирование имиджа компании предлагается дополнить следующими PR-акциями: Участие в благотворительных мероприятиях, проводимых в регионе. Следует заметить, что ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» практически не осуществляет спонсорской деятельности. Анализируя социальные акции последних лет, можно определенно утверждать, что лишь немногие белорусские организации решаются на спонсорство. В то время как активное участие в социальной жизни, в том числе и с помощью активной спонсорской деятельности способствует узнаваемости организации на рынке, повышает уровень доверия к ней со стороны потребителе, формирует уважение к организации как у партнеров по бизнесу, так и у обычных обывателей. Компания, помимо того, что зарабатывает, должна еще и отдавать - и в этом проявляется ее степень «социальной вовлеченности». Конечно, ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» не имеет возможности осуществлять глобальные спонсорские проекты, но должна позиционировать себя как организацию социально активную, неравнодушную к проблемам общества. Достичь этого можно следующим образом: ОАО “Гомельская мебельная фабрика “Прогресс” должна выступить инициатором в проведении акции «Подари радость детям». В рамках этой акции организация с помощью своих партнеров может организовать пикник с лозунгом «За здоровый образ жизни» на природе для детей-инвалидов Гомельского района. В рамках этой акции можно оказать спонсорскую помощь посредством предоставления участникам акции сладких подарков. Участие в мероприятиях, направленных на благоустройство г. Гомель и Гомельского района. Зеленый PR является одним из направлений области связей с общественностью, который представляет для общества основы корпоративной социальной ответственности в области защиты окружающей среды. Целью зеленого PR является увеличение узнаваемости и улучшение репутации организации. Тактика зеленого PR включает размещение новостных статей, завоевание наград, общение с «экологической» общественностью и распространение публикаций. Организации, занимающиеся зеленым PR, стремятся следовать этическим принципам. Экологические проблемы в равной степени затрагивают интересы всех слоев населения, возрастных, гендерных и этнических групп. Поддержка природоохранных акций -- наилучшая основа для социальной PR кампании. Участие в спортивных соревнованиях городских, районных и областных. Спортивные соревнования регулярно проводятся в районе, городе и области. Результаты соревнований активно освещаются в местных средствах печати и радио. Руководство ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» должно вести политику привлечения к участию в таких соревнованиях своих сотрудников, особенно если соревнования проводятся между организациями торговли и промышленности. Участие в художественной самодеятельности района и города. Художественная самодеятельность района представлена коллективами танцевального и песенного профиля. Регулярно проводятся конкурсы художественной самодеятельности между представителями промышленности района, города, области. Проводятся конкурсы на выбор лучшего специалиста в торговой и производственной деятельности. Участие в этих мероприятиях будет способствовать повышению имиджа организации. Проведём оценочный анализ предложенных мероприятий, указанный в таблице 3.3 Таблица 3.3 - Смета расходов организации на проведение пиар акций в 2013 г.
Развитие деловой активности предприятия определяется следующими обстоятельствами, а именно: на каком рынке оно действует, т.е. освоенный ли это рынок или нет, и с каким товаром/видами услуг предприятие выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка или нет). Как правило, направления стратегии усиления позиций на рынке представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 5.2). Таблица 5.2. Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок» Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг. Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка. Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков. Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка. Базовые стратегии работы предприятия на рынке предопределяют и основные виды стратегий стратегических хозяйственных подразделений (СХП), из которых можно выделить три основных вида:
Применение предприятием того или иного вида стратегии СХП определяется положением на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии СХП.
Стратегии роста могут быть реализованы при помоши:
Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми товарами на старые рынки и выход со старыми товарами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новым товаром на новый рынок. Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым товаром на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого товара на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску. В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым товаром на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений в целях проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей. Разработка новых товаров требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию/услуги приносят новые риски. Диверсификация (выход на новые рынки с новыми товарами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки. Особенности стратегии усиления позиций на рынке для малых фирм Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 5.3). Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно- исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов, по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу. Таблица 5.3. Основные виды стратегии малой фирмы Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»), Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению ее деятельности. Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Для избежания зависимости от более крупной фирмы малая фирма должно стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений. Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между малым предприятием и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Особенности стратегии усиления позиций на рынке для средних фирм Средние предприятия сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 5.4). Поле 1 - стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей. Поле 2 - использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию. Поле 3 - при использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:
Поле 4 - эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы. Особенности стратегии усиления позиций на рынке для крупных фирм Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:
В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 5.5). Таблица 5.5. Матрица стратегий роста крупных фирм
Поле 1 - «Гордые львы» - это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например, производство бытовой электроники). Поле 2 - «Могучие слоны» - это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники. Поле 3 - «Неповоротливые бегемоты» - эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий - от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервов). Для определения направления формируемой стратегии используют модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции», разработанную специалистами консалтинговой фирмы «МакКензи» (США) . Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка оценивается рядом показателей, отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы. Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегического хозяйственного подразделения (СХП) (табл. 5.6). Таблица 5.6. Матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» В матрице представлено девять полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды; левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сначала уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СХП, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации. Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий. Оценка привлекательности стратегических хозяйственных подразделений осуществляется по следующей методологии. В нестабильных условиях рынка перспективы развития СХП целесообразно измерять по нескольким критериям.
Таблица 5.7. Оценка изменений в прогнозном росте стратегического хозяйственного подразделения
Таблица 5.8. Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования
На восьмом этапе дается общая оценка привлекательности СХП в будущем с учетом перспектив, роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) по следующей формуле Привлекательность СХП = ав + р- Н+ уО + аТ, где а, р, у, О - коэффициенты, определяют весомость каждого фактора, причем сумма их значений должна быть равна 1,0. Как правило, рассчитывают две оценки привлекательности СХП - краткосрочную и долгосрочную. Шкала интенсивности изменений колеблется в интервале от-5 до +5. Если в будущем сохраняются прежние значения характеристики, то отметка остановится на середине шкалы, т.е. ее значение будет равно нулю. Методы портфельного анализа Для разработки стратегии усиления позиций на рынке используют различные методы портфельного анализа. Напомним, что «портфель» предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ (ПА) - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность в целях вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще- ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
Среди разнообразия методов портфельного анализа наибольшее распространение получили методы, приведенные в табл. 5.9. Таблица 5.9. Основные методы портфельного анализа Построение матриц, позволяющих системно представить производственные возможности корпорации, привлекательность рынков и конкурентоспособность продукции, является первоначальным этапом проведения ПА. Аналогичные матрицы строятся и для фирм-конкурентов, что позволяет предвидеть наиболее вероятные направления их деятельности. После этого разрабатывается «целевой» портфель стратегий, представляющий собой набор предписаний подразделениям корпорации по каждому продукту. Рассмотрим метод «Бостон консалтинг групп» (БКГ), или модель «Доля рынка - рост рынка». Суть классического метода БКГ заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей фирме, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в перспективе. Для каждой СЗХ делается оценка приведенных двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки. Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих СЗХ:
Рис. 5.5. Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров». Матрица БКГ помогает выполнить две функции:
Матрица БКГ применима лишь в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, следует учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий, реакцию на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени. Концепция ЖЦП легла в основу разработки указанного метода, являющегося одним из методов ПА - матрицы «портфеля продукции» корпорации, предложенного консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп». Этот метод предполагает оценку возможностей корпорации по двум критериям:
В соответствии с этим методом все поле деятельности предприятия представляется как совокупность «стратегических хозяйственных подразделений» (СХП), составляющих хозяйственный «портфель» предприятия. СХП - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или их группой), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски. Каждое СХП может быть описано рядом показателей:
В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СХП, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра портфеля СХП обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде предприятия. Стратегическое положение СХП определяется с помощью двухкоординатной матрицы, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками «доля рынка» и «рост рынка». Построение матрицы основано на следующих предпосылках:
В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции/услуг в стратегических хозяйственных подразделениях и соответствующие им типы стратегий. 1. СХП «Звезда». Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка. Высокая доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рынке), а также лидирующее положение, которое она занимает на рынке, принося значительные доходы, однако большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества- лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации - это проникновение на новые рынки и (или) формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения. При ориентации на это СХП расходы фирмы на рекламу и совершенствование продукта остаются на высоком уровне. 2. СХП «Дойная корова». Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка. Высокая доля стабилизирующейся или стареющей отрасли (рынка), на которой фирма занимает лидирующее положение, приводит к устойчивым и достаточно высоким для нее прибылям. На конкурентную борьбу фирме нет необходимости тратить значительные средства. Стабильные темпы роста не привлекают к этому виду деятельности более мелких конкурентов (в отличие от СХП «Звезды»), так как не позволяют проникнуть в уже сложившуюся структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой доли рынка. Финансовый избыток направляется для поддержания других СХП фирмы. Главное стратегическое направление деятельности корпорации - усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов. Цель рекламной работы - создать впечатление у потребителей об имеющейся дифференциации продукта в зависимости от требований сегментов рынка. 3. СХП «Дикая кошка» (трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП «Звезда» при дополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая доля рынка. Складывается ситуация неустойчивости «либо - либо», т.е. либо наращивая усилия, становиться СХП «Звездой», либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий данному СХП фирмы не хватает своих средств, т.е. занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Необходима финансовая поддержка со стороны СХП «Дойная корова». Основная стратегия - вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств в целях создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепление на нем своих позиций. 4. СХП «Собака». Данное СХП приносит мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Для подобных продуктов характерна низкая доля в слабо- растущей или стабилизирующейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока. Вариант стратегии тот же, что и «собаки на сене» - либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента для завоевания в нем лидирующего положения: СХП «Собака» является обузой для фирмы. На основе анализа кривой жизненного цикла спроса и положения на рынке составляется матрица СХП фирмы (рис. 5.6). Такая матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждом СХП:
Рис. 5.6. Матрица СХП фирмы Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет недостатки:
Для использования матрицы СХП необходимо определить положение на рынке, которое оценивается коэффициентом доли рынка (КДР) по следующей формуле При значении КДР > 1 доля рынка оценивается как высокая, при КДР Производство продукта имеет смысл для корпорации, если обеспечить его переход из СХП «Дикая кошка» в СХП «Звезда», а затем в СХП «Дойная корова». Заключительный этап состоит в проверке финансового баланса портфеля: необходимо, чтобы объем средств, требуемых на разработку «диких кошек» и поддержание «звезд», был обеспечен поступлениями от «дойных коров» и от ликвидации «собак». Проведение портфельного анализа (ПА) связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить: правильное определение границ и масштабов рынка; различный характер рынков одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности (или ее отсутствия) по критериям разных матриц. Кроме того, все методы ПА предполагают, что предпочтительней вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий, но при анализе эффективности по текущим издержкам следует иметь в виду, что сумма этих издержек ниже на рынках. Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние «портфеля» предприятия, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др. При этом используют следующие показатели:
Более сложным методом анализа вариантов стратегического развития, позволяющим получать более достоверные результаты, является модель оценки влияния стратегии маркетинга на прибыль (PIMS), разработанная компанией «Дженерал электрик» и доработанная сотрудниками гарвардской школы бизнеса и Института исследований маркетинга. Суть методики сводится к расчету множественной регрессии показателей прибыли на инвестированный капитал (ROI) и на движение денежной наличности по различным факторам. ROI рассчитывается как отношение суммы доходов к балансовой стоимости активов. К факторам, объясняющим изменения ROI и движение денежной наличности, относится все множество показателей, характеризующих развитие рынка, производственные возможности корпорации и конкурента, развитие макроэкономических процессов и т.п. Результаты расчетов по PIMS представляют собой набор матриц, используемых при ПА, позволяющий оценить возможные варианты развития с различных точек зрения. PIMS дает возможность вычислить среднестатистический уровень развития отрасли и рынка, провести анализ чувствительности стратегии путем варьирования значения одного или нескольких факторов, решить задачу выбора наилучшей с точки зрения прибыльности комбинации управляемых факторов. Доведение стратегии до конкретных проектов и программ осуществляется на базе методов выбора проектов. Процесс отбора проектов состоит из нескольких этапов. Начальный этап - оценка сложившейся ситуации и возможных направлений развития - проводится с использованием метода «мозгового штурма», морфологического анализа. Следующий этап - экономическая оценка потенциального нововведения проводится на базе многофакторных балльных моделей. Факторы сгруппированы в группы под названиями «Коммерческая привлекательность» и «Ресурсные возможности компании». Основные позиции, по которым оценивается коммерческая привлекательность, - это динамика потенциальной прибыли, темп роста продаж, конкурентоспособность изделия на различных рынках, реальность модификации продукта в случае освоения его базового варианта конкурентами, вероятность того, что коммерческое освоение данного изобретения изменит облик отрасли, политические, социальные и прочие последствия реализации проекта. Максимальная оценка по каждой позиции -10 баллов. К разряду факторов, определяющих ресурсные возможности предприятия, относятся: доступность финансовых средств, достаточность собственной сети сбыта, имеющиеся производственные мощности, прочность научно-технической базы, соответствие сырьевой базы планируемым нововведениям, наличие одаренных менеджеров-новаторов. Максимальная оценка по факторам «Коммерческая привлекательность» и «Ресурсные возможности компании» - 120 баллов. Практикой установлено, что проекты, не «добирающие» 70 баллов, вряд ли имеют шансы на успех. Разнообразие методов стратегического планирования, применяемых на разных его этапах, требует обеспечения совместимости результатов, получаемых с их помощью, и разработки единой процедуры проведения стратегического планирования.
|
Читайте: |
---|
Популярное:
Новое
- Требуется продавец-консультант?
- «Полная неожиданность»: в России рухнули продажи электроники
- На слонимщине перерисовали соломенные фигуры, так как они уж очень напоминали известных людей беларуси
- Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом Похожие работы на - Профессиональное удовлетворение работой разными поколениями сотрудн
- Как получить грант на начало бизнеса, руководство от первого лица
- Разделение рабочего времени на части
- Презентация на английском языке И
- Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников?
- Рабочее время в нестандартных ситуациях По пятницу с 9 00
- Лист ознакомления с должностной инструкцией образец бланк