Это шаги, с помощью которых мы создаем добавленную стоимость, и они должны быть целью ориентированных на потребителя, организаций, придерживающихся концепции всеобщего качества, для которых выходом является удовлетворение либо превышение нужд и ожиданий потребителя.

Все что мы делаем, это процесс, документальный или нет, в каждой области или направлении деятельности организации. Существует множество процессов, взаимодействующих с другими процессами в рамках всей организации, а выходы из одного процесса являются входами в другой. Как показано на рисунке ниже, каждый процесс, таким образом, является частью более масштабного процесса и организации, большие и малые процессы можно рассматривать как сложную сеть взаимосвязанных процессов, высшим уровнем которой является сама организация.

Так как выход организации направлен на "внешних клиентов", выходы внутренних процессов организации направлены на "внутренних клиентов". Если потребности и ожидания каждого из внутренних и внешних клиентов последовательно выполнены или перевыполнены, то организация может говорить о "всеобщем качестве"

Процессное управление

Эффективное управление процессами требует наличия четырех ключевых ролей:

• организатор процесса
• владелец процесса
• руководитель процесса
• участник процесс

Организатор процесса - обеспечивает руководство и гарантирует, что имеется достаточно ресурсов для улучшения процесса. Как правило, занимает достаточно высокую позицию в организации.

Владелец процесса обычно находиться за пределами этого процесса, и непосредственно и лично отвечает за весь процесс от начала до конца. Он является последней инстанцией для самого процесса, продвигает любые инициативы по улучшению процесса.

Руководитель процесса работает внутри процесса и несет ответственность за конкретные его составляющие. Он обеспечивает повседневную эффективность, непосредственно руководит взаимоотношениями между участниками и поставщиками, предоставляет владельцу процесса данные, отчеты и идеи по улучшению.

Участник процесса работает внутри процесса, отвечает за осуществление конкретных согласованных стандартов. Он может управлять небольшими группами менее опытных участников и обеспечивает руководителя процесса данными, отчетами и предложениями по улучшениям.

Существует множество элементов процесса, деление на элементы помогает внести ясность и улучшить взаимопонимание. Элементы, которые могут быть выделены в процессе:

• Название
• Назначение
• Границы
• Входы
• Выходы
• Контроль
• Ресурсы

Название процесса должно быть простым и включать глагол и существительное, например, разработка нового продукта.

Назначение процесса всегда должна начинаться с с фразы типа "является....", «заключается…». Например, заключается в обеспечении рынка новым продуктом на основе новейших инновационных разработок, в согласованные сроки.

Границы процесса определяет, где процесс начинается и заканчивается, и что конкретно включено, а что исключается, например, процесс начинается с написания плана проекта и заканчивается, когда клиент принимает конечный продукт, все производство включено, но дизайн упаковки исключается.

Входы процесса - то, что преобразуется в процессе в конечный продукт или услугу, требуемые потребителем этого процесса. Входы могут быть материальными, например, письменные данные, или нематериальными, например, устные запросы.

Выходы процесса - продукты или услуги, соответствующие техническим требованиям, заранее согласованы с получателями, т. е. с внутренними или внешними клиентами. Выходы могут быть материальными, например, продукты, или нематериальными, например, информация.

Контроль процесса может быть внешним или внутренним, например, согласно спецификации потребителя, законодательным и др. внешним требованиям. Внутренний контроль качества и выполнения организационных процедур производится в рамках организации.

Ресурсы процесса все, что необходимо, чтобы процесс был способен регулярно преобразовать входы в выходы. Ресурсы могут быть материальными, например, люди, ПК, программное обеспечение, или нематериальными, например, навыки и опыт.

Классификация процессов

Одним из ключевых мероприятий при управлении процессами является идентификация процессов.

Типовая классификация процессов была разработана американским центром производительности и качества (APQC) Международной бенчмаркиноговой информационной службы, с помощью ряда международных организаций и в тесном сотрудничестве с Arthur Andersen & Co . Целью ее создания является помощь организациям в определении своих процессов и обеспечении общей структуры для улучшения понимания между компаниями, достижения выхода за рамки функциональных и отраслевых границ для общения и обмена информацией.

Такая типовая структура обеспечивает высокий уровень обобщенности для бизнес-процессов часто встречаемых в различных отраслях, например, производства и сферы услуг, здравоохранения, управления, образования и других. Она представляет основные процессы и подпроцессы, а также может использоваться как помощь в терминологических вопросах. Это не список всех процессов в рамках какой-либо конкретной организации, но любой процесс, перечисленный в структуре, присутствует в каждой организации.

Управление и поддержка процессов

Каждый из 13 ключевых процессов, представленных на схеме, был разделен на несколько подпроцессов, которые в свою очередь делятся на еще более мелкие в рамках полной версии структуры, обсуждение которой выходит за рамки этой статьи.

Возможности для улучшения любого операционного и управленческого процесса часто могут быть огромными, но при этом должны оставаться целенаправленными. Крайне важно, чтобы число совершенствуемых процессов, согласовывалось с возможностями финансирования этой деятельности без вреда для повседневной работы. Перегрузка инициативами и синдром общей усталости, в конечном итоге, может привести к обратным результатам.

Чтобы не попасть в эту ловушку, используется методология шести шагов для улучшения процессов, как описано далее.

• выбор
• понимание
• эффективность
• анализ
• изменение
• внедрение изменений

Целью выбора является отбор небольшого и достижимого числа процессов, более всего влияющих на достижение целей и задач организации, которые необходимы для проведения деятельности по усовершенствованию процесса. Это может занять от нескольких часов до нескольких недель, быть проактивным, например, по инициативе руководства, или реактивным, например, жалоба клиента, а также включать одного или нескольких человек.

Классификационная структура процессов, описанная выше, может в этом помочь.

Выходом из этапа выбора должно быть согласованное количество процессов, которые будут рассмотрены, утверждены руководством и под них будут выделены ресурсы для работы и согласования целей.

Далее следует процесс понимания , охватывающий границы процесса - где он начинается и где заканчивается, что в него включено и исключено. Кроме того, должны быть поняты, ключевые подпроцессы и отчетность. Этого можно достичь, определив элементы процесса - название, цели, границы, входы, выходы, контроль и ресурсы, и использование таких инструментов, как картирование процессов, декомпозиция и блок-схемы, описанные далее в этом разделе.

Выходом из процесса понимания может стать процессная карта высшего уровня, карта подпроцессов, перечень ключевой ответственности, перечень основных входов, выходов, панели управления и ресурсов, действующих на процессы и подпроцессы.

Эффективность процесса включает запись и подробное исследование эффективности этого процесса, получения мнения об эффективности как от текущих поставщиков и потребителей, так и тех, которые были в прошлом. Важно определить согласование требуемых характеристик эффективности для будущего усовершенствованного процесса, согласовать, как она будет измеряться, контролироваться и анализироваться. Данные должны быть собраны и проанализированы, - это может быть достигнуто несколькими средствами, включая наблюдение, интервью, фокус-группы, анкетирование.

Выходом процесса эффективности является понимание ключевых метрических данных, лежащих в основе требований клиентов, поставщиков и персонала будущего измененного процесса.

В процессе анализа собираются и анализируются данные и информации, для пересмотра и выработки рекомендаций по улучшению процесса. Могут быть использованы некоторые инструменты, такие как причина и следствие, анализ Парето и анализ силового поля.

Выходы из процесса анализа включают определение деятельности по постоянному улучшению, либо / и деятельности по перестройки процесса, а также выявление любых тактических "быстрых побед". Бизнес-преимущества и временные рамки для достижения этих целей, также должны быть определены, наряду с распределением ресурсов, показателями эффективности и механизма ми наблюдения и отчетности.

Процесс изменения переводит приоритетные задачи по улучшению в комплексную программу непрерывного улучшения или перестройки. Подробные планы проекта с этапами, задачами, показателями и целями, а также преимущества, функции и результаты должны быть разработаны, включая план управления изменениями и подготовки всех необходимых для нового процесса участников.

Очень важно, чтобы предыдущие пять этапов были реализованы, существенно, чтобы улучшения носили устойчивый характер.

Последнее, проведение изменений , когда совершенствование процесса интегрируется в систему управления бизнесом, обеспечивая анализ действия этого изменения, управление им и его развитие. Должны быть написаны процедуры для улучшения процесса, изменения, улучшения, а преимущества должны быть доведены до сведения всех заинтересованных сторон, проведены все необходимые обучения, процесс и процедуры подвергались регулярному аудиту.

Шесть шагов иногда называют "идти по следам" - каждый следующий след, если ему следовать, приближает вас к месту назначения.

Процесс трансформации и перестройки бизнеса

До сих пор в этой статье обсуждался процесс совершенствования, являющийся непрерывной деятельностью в рамках организации, серьезно относящейся к качеству. Тем не менее, др. понятие было введено в 1990г - перестройка бизнес-процессов или реинжиниринг бизнес-процессов (BRP). Этот термин относится к радикальным изменениям в бизнес-процессе и целью BRP является прорыв, значительное улучшение. Это неизбежно означает, изменение организации и степень этих изменений зависит от сферы применения вновь созданного процесса.

Определения этого понятия включают в себя:

"Фундаментальное переосмысление и радикальное изменение конструкции бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений в критических, актуальных показателях эффективности, таких, как стоимость, качество, сервис и скорость."
Hammer и Чемпи, 1993

"Пересмотр, перестройка и оптимизация бизнес-структур, процессов, методов работы, систем управления и внешних связей, через которые мы создаем и поставляем стоимость."
Talwar, 1993

Многие процессы в организациях являются вполне удовлетворительны не нуждаются в доработке, по крайней мере, не в срочной. Эти процессы могут меняться в режиме непрерывного совершенствования, как обсуждалось ранее в этой статье. Но существуют также малоэффективные процессы, которые нуждаются в радикальном пересмотре.

Переосмысление процесса имеет важнейшее значение для BPR, и поэтому необходимо провести объективный анализ процесса, который будет подвергаться реинжинирингу. Хотя информация о текущем процессе должна быть получена от людей, непосредственно участвующих в нем, чрезвычайно важно, чтобы заработало новое мышление, и это требует участия людей, которые обычно не работают в рамках процесса.

Так как степень изменения в рамках РБП является высокой, очень важно, что этим пониманием владел самый высокий управленческий уровень организации. BRP, таким образом, является подходом «сверху вниз», обычно принимает форму проекта, как правило, имеющего семь этапов:

• Исследование
• Определение команды
• Анализ и документирование процесса (ов)
• Инновации и восстановление
• Реорганизация и переподготовка
• Измерение эффективности
• Постоянная перестройка и улучшение

В фазе исследования определяются проблемы или неприемлемые выходы, а также желаемые выходы. Она может включать оценку потребностей бизнеса, и, безусловно, включает определение процессов, в том числе границ, клиентов и их потребностей, эффективности измерений.

Важнейшее значение для успешного проведения перестройки имеет состав команды . Он зависит от рассматриваемого процесса, но должен включать:

• Общего организатора (старший менеджер на уровень выше границ процесса для решения конфликтов между подразделениями)
• Владельца процесса
• Руководителя группы
• Координатора
• Членов, обладающих необходимыми знаниями, умениями и навыками.

Команда должна иметь от пяти до десяти членов, находящихся в границах этого процесса, работающих только в одном проекте по реинженирингу в один момент времени, «внешних» и «внутренних». «Внутренние» представители - те, которые находятся в рамках этого процесса, «внешние» -за пределами процесса, что вносит дополнительную объективность в проект.

Так как процесс совершенствования необходимо документировать путем составления карт, блок-схем, это работа проводиться на фазе Анализа и документирования процесса. Состояние «как есть» обеспечивает ориентиры для измерения, анализа, тестирования и реконструкции. Это стадия также может включать в себя сбор информации бенчмаркинг, а также уточнение причин проблем, особенно тех, которые пересекают функциональные связи и связи между отделами.

На фазе инноваций и восстановления, определяется новый процесс. Команда должна переосмыслить и изменить структуру нового процесса, еще раз, используя процесс отображения. Это итеративный подход с участием всех заинтересованных сторон, согласование всеми полученного плана действий, позволяет организации в дальнейшем осуществить эти изменения.

Затем изменения должны быть опробованы и их эффективность подтверждена. Необходимы действия по реорганизации и переобучению для новых технологий и функций, необходимых для успешной реализации. Действия по реинженирингу могут потребовать значительных инвестиций в подготовку кадров, а также значительной поддержки со стороны высшего менеджмента и приверженности.

Необходимо разработать соответствующие показатели для измерения производительности нового процесса, подпроцессов, мероприятий и задач. Они должны быть значимыми с точки зрения входов и выходов процесса, а также с точки зрения заказчиков и поставщиков процесса.

Проектный подход к рениженирингу подразумевает однократные действия. Когда проект закончен, команда распускается и бизнес возвращается к нормальной жизни, хотя и радикально отличающейся от привычной. Тем не менее, в условиях быстро меняющейся, все более конкурентоспособной бизнес-среды, вполне вероятно, что организации будут модернизировать один процесс за другим. Когда процесс будет вновь разработан, непрерывное совершенствование процесса новой группой людей, работающей в нем, должно стать нормой в непрерывном цикле реконструкции и совершенствования культуры в рамках всей организации.

BPR работает на нескольких уровнях, как операционном, так и управленческом.

Однако, на более высокоорганизованном уровне, перестройка основных межфункциональных процессов,предусматривает использование межфункциональных команд.

Крупными проектами по-прежнему остаются проекты по перестройке основных процессов организации, которые могут включать масштабные организационные изменения и трансформацию бизнеса. На этом уровне представляется возможным согласовать бизнес-процессы с долгосрочной стратегией организации.

см. также:

• 5 основных препятствий на пути непрерывного совершенствования
• Десять ключевых мероприятий для успешного осуществления проектов по улучшению процесса

© Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/

найти еще статьи

Джерри Фэй

Одной из самых больших проблем, стоящих перед руководителем группы по проекту усовершенствования процесса или его помощником, является поддержание группы в состоянии сосредоточения на текущей задаче. Для того, чтобы достигнуть этого, он или она должны также рассказывать о прогресс в этом направлении этой группе и спонсорам. Многие группы используют протокол совещания для представления информации о продвижении и последующих действиях, но этот протокол совещания обеспечивает только моментальный снимок того, что было выполнено группой на последнем совещании.

Использование плана усовершенствования процесса обеспечивает более обширную информацию по сравнению с обычным протоколом совещания и помогает стандартизировать все усилия, направленные на усовершенствование процесса. Этот план усовершенствования процесса отображает текущее состояние процесса, выделяя этапы процесса, на которые воздействуют усилия группы. Он также отображает обновленный график, который показывает общий прогресс, включая сбои графика и завершенные этапы (см. верхнюю часть рис.1). План усовершенствования процесса может рассматриваться на итоговом уровне на информационном совещании руководства или в деталях. Формат плана усовершенствования процесса представляет собой превосходный инструмент для иллюстрирования цикла "планирование-осуществление-проверка­-действие".

Приведенное ниже объяснение 10-этапного плана усовершенствования процесса, используемого в компании "Raab Karcher Electronics Inc.", Сан-Диего, шт. Калифорния, демонстрирует его эффективность.

На стадии планирования

1. Назовите владельца процесса; определите целевой и текущий процесс . На первом совещании группа определяет проблему или цель и идентифицирует владельцев процесса и заказчиков. Все документируется в плане усовершенствования процесса. Этот план рассматривается всеми членами группы перед вторым совещанием для обеспечения согласия.

2. Задокументируйте и обмерьте текущий процесс . Группа создает блок-схему текущего процесса вниз до уровня заданий. Затем члены группы устанавливают на блок-схеме места, где в настоящее время проведены измерения. Законченная блок-схема добавляется к плану усовершенствования процесса.

3. Разработайте план действий по усовершенствованию процесса. С помощью блок-схемы и других методов повышения качества, таких как диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы и номинальная групповая методика, группа определяет области, в которых усовершенствования могут дать максимальную отдачу. Эти инструменты являются базой для анализа коренной причины. Подробные действия для выполнения этого анализа документируются в плане продвижения для обеспечения четких связей между обязанностями и ожиданиями. Этапы продвижения, на которые осуществляется воздействие, указываются на блок-схеме плана усовершенствования процесса посредством их выделения.

На стадии осуществления

4. Разработайте усовершенствования процесса и график реализации. Группа разрабатывает план внедрения изменений в процесс, которые повысят его эффективность или устойчивость. График усовершенствования всего проекта документируется в плане усовершенствования процесса. Подробные действия документируются в плане продвижения полного управления качеством (см. нижнюю часть рис. 1). В таблице указываются инициатива, польза от этой инициативы, расчетная дата завершения и лицо, ответственное за эту инициативу. Данная таблица используется на каждом совещании для отслеживания продвижения. Любые усовершенствования, которые существенно изменяют течение процесса, также документируются на блок-схеме плана усовершенствования процесса.

5. Разработайте индикаторы управления усовершенствованием процесса . Как только группа осуществила усовершенствования процесса, члены группы вместе с заказчиками устанавливают индикаторы ожидаемого усовершенствования процесса, допускающие количественное определение. После одобрения эти индикаторы документируются в плане усовершенствования процесса в разделе индикаторов управления. Они являются основой для определения, приводят ли в результате предложенные измерения к существенным усовершенствованиям и должны ли они быть стандартизированы, или они оказались неэффективными и требуется дальнейший анализ коренной причины. Он осуществляется на стадии действия.

План усовершенствования процесса и отчет о продвижении

Raab Karcher TQM Process Improvement Plan = План усовершенствования процесса компании "Raab Karcher" для полного управления качеством

Project Title = Наименование проекта

Manifest process improvement = Усовершенствование процесса составления грузовой декларации

Project No. OFC-1-96 = Проект № OFC-1-96

Goal/Objective = Цель/Задача

To reduce the number of wrong parts shipped to customers as measured by problems found after manifest = Уменьшить число неправильных частей, отгруженных заказчикам, которые выявлены в связи с проблемами, обнаруженными после составления грузовой декларации

Owner(s) = Владелец (владельцы) процесса

The manifest team = Группа по подготовке грузовой декларации

Customers = Заказчики

All external customers, sales, and marketing = Все внешние заказчики, торговые точки, рынок

Management Indicators = Индикаторы управления

Reduced errors from manifest area by 80% = Снижение ошибок в области грузовой декларации на 80%

Increased productivity (measured by completed shipments) = Повышенная производительность (измеренная по завершенным поставкам)

Current Process Flow = Текущая последовательность операций

Receive parts from picking = Получение частей из сортировки

Scan all parts in bin = Проверка всех частей в бункере

Print packing slip = Распечатка ошибок упаковки

Parts missing? = Части пропущены?

All parts are parts of order? = Все части являются заказанными частями?

Box and weigh parts = Упаковка частей в ящик и взвешивание

Ship to customer = Отгрузка заказчику

Recount order = Пересчет заказа

Too many parts? = Слишком много частей?

Return to stock = Возврат на склад

Improvement Areas = Участки усовершенствования

Bold Italics - Measurement Areas = Полужирный курсив - Участки измерения

October = Октябрь

Milestones = Основные этапы

Implement lockout feature = Реализация блокирующих свойств

Monitor progress = Контроль продвижения

TQM Progress Plan = План продвижения полного управления качеством

Project No OFC-1-96 = Проект № OFC-1-96

Initiative = Инициатива

Benefit = Польза

Estimated Completion Date = Расчетная дата выполнения

Comments = Комментарии

Add rover to the warehouse = Добавление на склад мобильного робота

Review bins prior to manifest = Просмотр бункера перед составлением грузовой декларации

Complete = Выполнено

Install lockout feature = Установка блокирующих свойств

Stop process at problem point = Остановка процесса в проблемной точке

Reestablish rotation = Переустановка последовательности операций

Reduce boredom = Уменьшение скуки

Change conbin selection = Изменение выбора соединенного бункера

Reduced mixed shipments = Уменьшение смешанных отгрузок

Add additional manifest station = Добавление дополнительной станции подготовки грузовых деклараций

Reduce stress during peak = Уменьшение напряжения во время максимумов нагрузки

Actionee: George Evans = Действующее лицо: Джордж Эванс

Training upgrade = Повышение квалификации посредством обучения

Ensure training is consistent = Обеспечиваемое обучение является последовательным

Program is complete = Программа завершена

Letter designated on last label = Буква, указываемая на последней фирменной табличке

Reminder to empty conbin = Напоминание о пустом соединенном бункере

На стадии проверки

6. Проверьте усовершенствования и удостоверьтесь в том, что процесс остается действующим. Группа продолжает проводить совещания и использовать план усовершенствования процесса и план продвижения полного управления качеством для продолжения отслеживания продвижения. Обязанности по сбору и анализу данных задокументированы и отслеживаются в плане продвижения полного управления качеством. Заново просматривается график для получения уверенности в том, что продвижение продолжает осуществляться.

7. Определите, требуются ли дальнейшее действие . Если на основании результатов сбора данных или других индикаторов процесса требуется дальнейшее действие, то график его осуществления и лицо, ответственное за это действие, документируются в план усовершенствования процесса и в плане продвижения полного управления качеством.

8. Проверьте эффективность усовершенствования. Группа осуществляет сбор данных о процессе для того, чтобы проверить, что изменения были эффективными, и желательные результаты были достигнуты. График изучения этих данных и лицо, ответственное за это изучение, включаются в план усовершенствования процесса и план продвижения полного управления качеством. Данные о процессе рассматриваются на базе индикаторов управления, которые были задокументированы в плане усовершенствования процесса на стадии осуществления. На основе полученных результатов эти изменения определяются либо как эффективные, либо как неэффективные. Если изменения признаны эффективными, то они стандартизируются. Если они сочтены неэффективными, проводится новый анализ коренной причины. История плана усовершенствования процесса является необходимой для быстрого перемещения на стадию планирования, если изменения процесса оказались неэффективными.

9. Стандартизируйте и задокументируйте новый процесс . Если изменения процесса были эффективными, новый процесс стандартизируется в виде режима или процедуры для последующего воспроизводства. План усовершенствования процесса служит в качестве полезного инструмента для направления действий по документированию. Он является историческим документом, в котором точно зарегистрированы все действия по изменению полного процесса от того, какой он был, до того, какой он стал.

10. Продолжайте контролировать и проверять этот процесс . План усовершенствования процесса служит базисной линией для будущих усилий по усовершенствованию процесса. Он уже содержит блок-схему текущего процесса и может быть модифицирован для включения любых новых предпринимаемых усилий по усовершенствованию процесса.

Компания "Raab Karcher Electronics Inc." сохраняет планы усовершенствования процессов и планы продвижения полного управления качеством в корпоративной компьютерной сети так, что они могут быть просмотрены любым интересующимся продвижением данной группы. Шаблон для плана усовершенствования процесса сделан в Microsoft Power Point. Программа Visio для Windows использовалась для составления блок-схем. Для построения графиков с данными использовался Microsoft Project.

Использование плана усовершенствования процесса доказало, что он является полезным инструментом для достижения успеха в усилиях компании по усовершенствованию процессов, и в очень значительной степени сократил время, затрачиваемое на совещаниях для сообщений о продвижении в этой области. Информация, которая обычно занимала несколько страниц в документации группы, теперь может быть отображена на двух страницах. Наличие этой информации в корпоративной сети компании также гарантирует, что все заинтересованные стороны, от высшего руководства до членов группы, имеют доступ к одним и тем же данным без какой-либо фильтрации.

Успех плана усовершенствования процесса у первой группы компания "Raab Karcher Electronics Inc." стал большим стимулом для его использования. Эта группа сократила возвращаемые материальные ценности с 500 000 долларов США до менее, чем 1000 долларов США.

Когда эта статья было опубликована в октябре 1997 года, Джерри Фей был менеджером по обеспечению качества в компании "Raab Karcher Electronics Inc.", Сан-Диего, штат Калифорния. Он получил степень бакалавра в области администрации бизнеса в Редландском университете в Калифорнии. Фей был членом Американского общества качества и дипломированным аудитором по качеству.

Обсуждается последовательность выполнения четырех стадий осуществления процесса постоянного улучшения в системе менеджмента качества организации, а именно: 1) выбор процесса, требующего первоочередного улучшения; 2) описание выбранного процесса; 3) улучшение процесса (первоначально в малом масштабе) на основе методологии решения проблем; 4) полномасштабное внедрение улучшенного процесса. После завершения очередной итерации процесса постоянного улучшения применительно к ранее самому дефектоносному процессу необходимо перейти к выбору нового процесса, требующего улучшения, и вновь повторить все четыре стадии.

система менеджмента качества

процесс постоянного улучшения

четыре стадии осуществления

методология решения проблем

внедрение улучшенного процесса

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. – М. : Стандартинформ, 2009. – 30 с.

2. Пономарев С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учеб. пособ. / С.В. Пономарев [и др.] – М. : РИА «Стандарты и качество», 2005. – 248 c.

3. Мищенко С.В. Использование методологии решения проблем, инструментов и методов менеджмента качества при выполнении научных исследований / С.В. Мищенко, С.С.С. Аль-Бусаиди, Г.А. Соседов и др. // Вестник ТГТУ. – 2012. – № 1. – С. 6-19.

4. Rampersad H.K. Total Quality Management: An Executive Guide to Continuous Improvement. – Berlin-Heidelberg: Springer – Verlag, 2001. – 190 p.

Процесс «8.5.1 Постоянное улучшение» по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 следует рассматривать как основу систематической упорядоченной работы (в составе команды), направленной на непрерывное улучшение качества всех процессов и видов деятельности организации, внедрившей систему менеджмента качества (СМК). Для претворения в жизнь процесса постоянного улучшения каждый сотрудник организации должен рассматривать непрерывное совершенствование как нечто обычное .

На рис. 1 проиллюстрирована последовательность действий при практическом осуществлении процесса постоянного улучшения в СМК организации. Из этого рисунка видно, что процесс постоянного улучшения при каждом его новом повторении (на очередной итерации) включает в себя четыре стадии.

Рассмотрим подробнее содержание работ, выполняемых на каждой стадии процесса постоянного улучшения:

I . Выбор процесса (-ов), требующего (-их) первоочередного улучшения.

На первой стадии каждой итерации процесса постоянного улучшения осуществляют выбор одного процесса или нескольких, которые на данный момент являются наиболее критическими (дефектоносными) и в первую очередь нуждаются в усовершенствовании.

На более поздних этапах повторения процесса постоянного улучшения (когда через несколько лет практически все процессы в организации будут улучшены и дефектоносных процессов не останется), на рассматриваемой первой стадии при выборе процесса, требующего первоочередного улучшения, вместо дефектоносных следует рассматривать процессы, предоставляющие наибольшие возможности для улучшения, например с точки зрения как создания добавления ценности в этом процессе, так и получения суммарной прибыли от системы всех процессов организации.

При выборе процессов, требующих первоочередного улучшения, можно рекомендовать следующий порядок действий.

1.1 Формирование команды экспертов из состава высшего руководства организации.

На первых итерациях осуществления процесса постоянного улучшения работу этой команды следует проводить под руководством первого лица (ректора, генерального директора) организации, а в последующие годы - под председательством представителя руководства в СМК организации.

Рис. 1. Графическая модель осуществления процесса постоянного улучшения в СМК организации.

1.2 Осуществление этой командой экспертных оценок и/или мозговых атак (штурмов) для определения списка процессов, создающих основную долю затрат (потерь, убытков) из-за высокого уровня несоответствий (дефектов), снижающих уровень качества продукции и/или услуг.

При определении списка таких процессов следует использовать:

• результаты внутренних и внешних аудитов (проверок) (п. 8.2.2 );
• результаты анализа данных (п. 8.4 ), предоставляющих информацию:

а) об удовлетворенности потребителей (п. 8.2.1 );

б) по определению требований к продукции (п. 7.2.1 );

в) по мониторингу и измерению процессов (п. 8.2.3 ) и продукции (п. 8.2.4 );

• результаты корректирующих (п. 8.5.2 ) и предупреждающих (п. 8.5.2 ) действий;
• результаты анализа со стороны руководства (п. 5.6 ), в том числе анализа политики (п. 5.3 ) и целей в области качества (п. 5.4.1 ).

В результате работы команды руководителей-экспертов появляется довольно обширный список процессов, нуждающихся в улучшении. Для уменьшений перечня таких процессов следует обратиться к экономическим данным.

1.3 Сбор экономических данных о затратах (потерях, убытках) при осуществлении отобранных руководителями-экспертами процессов.

Из принципа Парето исходит следующее . Если на предыдущем этапе (1.2) были отобраны N процессов, то до 70...80% суммарных убытков при выполнении рассматриваемых процессов создаются только 20...30% процентами этих процессов. Если N = 5, то только 1...2 процесса обуславливают до 70...80% экономических потерь.

Поэтому на данном этапе следует организовать и осуществить сбор данных о затратах на несоответствиях (дефектах) в каждом процессе. В результате команде руководителей-экспертов удается значительно сократить список процессов, требующих первоочередного внимания и выделения финансовых, материальных и человеческих ресурсов для решения проблем их улучшения.

1.4 Принятие решения о том, какой процесс будет подвергнут улучшению.

Если бы у первого лица (ректора, генерального директора) организации было бы неограниченное количество ресурсов для осуществления процесса постоянного улучшения, то он выделил бы необходимые ресурсы каждому владельцу процесса и сказал бы: «Улучшайте свой процесс!». На практике любой руководитель имеет очень серьезные ограничения в доступных ему ресурсах. Из-за этого для совершенствования каждого требующего первоочередного улучшения процесса во многих случаях приходится обращаться в банк для получения кредита.

Подготовленные командой руководителей-экспертов на предыдущем этапе (1.3) экономические данные позволяют первому лицу организации принять объективное решение о том, какой процесс подлежит первоочередному улучшению. В результате в план мероприятий на будущий год включается пункт, предусматривающий выполнение работ по улучшению отобранного процесса и определяющий источник финансирования этой деятельности.

II . Описание выбранного процесса.

На второй стадии каждой новой итерации рассматриваемого процесса постоянного улучшения выполняется следующее:

2.1. Формирование команды специалистов для улучшения отобранного процесса.

На данном этапе по предложению членов команды руководителей-экспертов первое лицо организации назначает руководителя предстоящих работ по улучшению ранее отобранного процесса. Этот руководитель формирует команду специалистов, которая будет заниматься улучшением процесса. В команду включаются как специалисты, непосредственно участвующие в осуществлении и управлении рассматриваемым процессом, так и специалисты, вовлеченные в выполнение процессов-поставщиков и процессов-потребителей улучшаемого процесса.

Основной задачей команды специалистов и ее руководителя (на второй стадии) является составление описания рассматриваемого процесса в том состоянии, в котором он находился до начала работ по его улучшению.

2.2. Определение границ процесса и интерфейсов его взаимодействия с другими процессами.

Прежде чем описывать процесс «как есть», необходимо определить границы рассматриваемого процесса и интерфейсы его взаимодействия с процессами-поставщиками и с процессами-потребителями, а также дать ответ на вопрос: «Кто является владельцем процесса?».

В результате выполнения этого этапа (2.2) может потребоваться включение в состав команды специалистов новых членов, представителей подразделений организации, ранее не учтенных при формировании команды.

2.3. Описание процесса в виде поточной диаграммы (блок-схемы), цепочки или сети подпроцессов (операций).

На этапе 2.3 второй стадии члены команды специалистов описывают рассматриваемый процесс с применением инструментов и методов менеджмента качества, например таких, как :

• поточная диаграмма (блок-схема), отображающая последовательность выполнения операций процесса;
• цепочка или сеть подпроцессов (операций).

В результате появляется четкое понимание того, какие подпроцессы (операции) выполняются в ходе процесса и каковы зоны ответственности каждого оператора (владельца подпроцесса).

2.4. Определение контрольных точек и критических этапов (подпроцессов, операций) рассматриваемого процесса.

На данном этапе члены команды специалистов определяют контрольные точки (места), в которых операторы подпроцессов (операций) должны проводить мониторинг и измерения для контроля качества выполняемой деятельности. Кроме контрольных точек, необходимо определить критические этапы (подпроцессы, операции), в которых следует уделять повышенное внимание мониторингу, измерениям и управлению выполняемой работы.

В результате выполнения второй стадии команда специалистов составляет описание процесса с четким определением его границ и интерфейсов взаимодействия с процессами-поставщиками и процессами-потребителями. Полученное описание процесса определяет также места и критические этапы, в которых необходимо проводить мониторинг, измерения и предпринимать управляющие действия по предупреждению появления несоответствий.

III . Улучшение процесса (первоначально в малом масштабе) на основе применения методологии решения проблем.

На этой третьей стадии осуществляют собственно само улучшение рассматриваемого процесса. При этом следует использовать методологию решения проблем , представляющую собой детализированный вариант цикла улучшения Деминга Plan-Do-Chek-Act(PDCA). В соответствии с рекомендациями методологии решения проблем (МРП) на третьей стадии каждой итерации процесса постоянного улучшения следует осуществить следующие этапы работы.

3.1. Определение проблемы, требующей разрешения в ходе работы по улучшению процесса.

На первом же заседании команды специалистов, посвященном решению вопросов улучшения рассматриваемого процесса, должна быть сформулирована постановка проблемы, которую следует разрешить в рамках третьей стадии. Правильное формулирование проблемы весьма важно для поиска истинных причин, которые позволят выработать эффективный вариант разрешения этой проблемы .

Для ясного описания (определения, формулирования) требующей разрешения проблемы члены команды должны знать:

• какие сложности, несоответствия, дефекты и/или излишние затраты проявляются при выполнении процесса;
• где и в каких ситуациях эти сложности имеют место;
• какие аспекты деятельности персонала при этом играют наиболее существенную роль.

Для ответа на эти вопросы необходимо получить информацию из всех возможных источников, например из отчетов:

• о претензиях, рекомендациях и жалобах заказчиков;
• об исследовании предложений, запросов и ожиданий потребителей;
• об осуществлении рассматриваемого и других процессов;
• о семинарах, конференциях и встречах с потребителями.

Правильно сформулированная постановка проблемы :

• очерчивает свойства и специфику проблемы;
• идентифицирует (устанавливает) следствия и результаты, а не причины проблемы;
• фокусирует внимание на различии между тем, как это делается сейчас, и как это должно быть;
• включает в себя всестороннее исследование проявлений проблемы: что происходит? как часто? как много? когда? в каких случаях?

3.2. Сбор статистических данных и определение (на основе принципа Парето) наиболее дорого обходящихся главных несоответствий (дефектов).

Для правильного и точного разрешения проблемы необходимо знать основные показатели результативности и эффективности процесса в том состоянии, в котором он находится до его улучшения. Поэтому членам команды необходимо еще раз обсудить ранее составленное описание процесса в виде поточной диаграммы (блок-схемы), цепочки или сети подпроцессов (операций), а также ранее намеченные контрольные точки и критические этапы (подпроцессы), требующие мониторинга, измерения и управления.

При необходимости следует внести изменения в ранее составленное (на 2 стадии) описание процесса, а затем разработать формы контрольных листков для сбора и регистрации данных о показателях выполнения деятельности в ходе осуществления процесса (до его улучшения).

При необходимости может потребоваться выполнение работ по обучению персонала требованиям и практическим навыкам работы по заполнению контрольных листков.

После этого приступают к сбору данных о показателях выполнения деятельности рассматриваемого процесса во всех намеченных контрольных точках. При этом в контрольных листках в соответствии с рекомендациями регистрируют данные об имеющих место несоответствиях (дефектах). Если оператору процесса при регистрации очередного проявившегося несоответствия (дефекта) известна его причина, то эту информацию также следует внести в контрольный листок. Однако главной задачей на этом этапе является регистрация несоответствий (дефектов), а сведения об их причинах будут полезны на следующем этапе третьей стадии.

По собранным с применением контрольных листков данным членам команды следует построить диаграмму Парето, наглядно отображающую информацию о том, какие несоответствия (дефекты) встречаются наиболее часто. Если есть возможность построить диаграмму Парето не в количестве (штуках) дефектов, а в денежном выражении (с учетом экономических потерь в рублях, вызванных каждым типом дефекта), то именно так и надо поступить. Отметим, что построение диаграммы Парето, выраженной в количестве дефектов, имеет смысл только в том случае, когда убытки от каждого типа дефекта примерно одинаковы.

В результате такой работы появляется диаграмма Парето, с помощью которой члены команды принимают решение о том, какие основные виды несоответствий (дефектов) наиболее дорого обходятся при осуществлении процесса до его улучшения. На основе принципа Парето члены команды из 2-3 видов основных несоответствий легко выделяют один главный дефект, создающий основные потери из-за недостаточного уровня управления качеством рассматриваемого процесса.

3.3. Идентификация причин главного несоответствия (дефекта).

1. применение экспертного метода;
2. применение статистических данных о причинах несоответствий.

3.3.1. Использование экспертного метода.

При применении экспертного метода члены команды путем проведения мозговых атак (штурма, осады) генерируют множество возможных причин ранее определенного главного несоответствия (дефекта). При этом можно использовать мнемонический прием 4М, ..., 6М, рекомендуемый для стратификации данных, согласно которому каждая мозговая атака должна быть посвящена определению перечня причин по следующим факторам :

1. manpower (персонал, его квалификация, стаж, пол и др.);
2. machine (машины, станки, оборудование, изготовители и т.п.);
3. material (материал, сырье, комплектующие, поставщики);
4. method (метод, технология, технологический режим, прием);
5. measurement (измерение, метод, тип прибора, класс точности и т.п.);
6. media (окружающая среда, температура, влажность воздуха, солнечное излучение, магнитные и электрические поля и т.п.).

В результате такой работы появляется диаграмма Исикавы, обычно включающая в себя до 20...30 видов причин главного несоответствия (дефекта).

Из принципа Парето понятно, что до 70...80% случаев проявления главного дефекта возникают из-за действия не более чем 20...30% причин. Для определения основных причин главного несоответствия в этом случае следует рекомендовать использование экспертных методов.

Простейший вариант экспертного метода может быть реализован следующим образом. Каждый член команды (по заданию руководителя) на основе своего опыта работы (независимо от других членов команды) составляет список пяти наиболее важных причин главного несоответствия, причем на первое место в этом списке каждый член команды ставит наиболее важную (с его точки зрения) причину, на второе место - следующую по важности причину и т.д.

В результате руководитель получает от членов команды ранжированные по важности списки основных причин рассматриваемого несоответствия-дефекта. При сопоставлении полученных списков легко выявляется та причина, которую назвали большинство членов команды. Это и есть наиболее вероятная основная причина, приводящая к возникновению рассматриваемого главного несоответствия. Аналогичные действия легко позволяют определить вторую по значимости вероятную причину и т.д.

Результаты такой работы по выявлению наиболее важных причин рассматриваемого несоответствия-дефекта следует отобразить на построенной диаграмме Исискавы, например пометить тремя окружностями (или цифрой I) стрелку, изображающую саму важную причину, двумя окружностями (или цифрой II) - следующую по значимости причину и т.д.

Применение экспертного метода позволяет наиболее оперативно определить наиболее вероятные основные причины рассматриваемого несоответствия-дефекта, однако такой подход не гарантирует стопроцентной уверенности в правильности результатов полученных оценок.

3.3.2. Использование статистических данных при определении основных причин главного несоответствия-дефекта.

Наиболее надежные результаты могут быть получены, если при сборе данных об имеющихся (проявляющихся) несоответствиях-дефектах в контрольных листках одновременно отмечать и причины регистрируемых несоответствий. Это действительно возможно сделать в большей части случаев практической работы, так как опытные операторы, управляющие подпроцессами (операциями) изучаемого процесса, при заполнении контрольного листка в порученной им контрольной точке обычно хорошо понимают и достаточно точно могут указать конкретную причину, из-за которой произошел каждый случай проявления дефекта (несоответствия). В результате использования такого подхода при заполнении контрольных листков формируются сведения не только о видах проявившихся дефектов, но и о причинах этих дефектов. В этой ситуации результаты сбора данных о главном несоответствии-дефекте также следует представить в виде диаграммы Исикавы, однако количество причин этого несоответствия в такой диаграмме, построенной по конкретным данным, будет существенно меньше по сравнению со случаем, когда множество возможных причин генерируют с помощью мозговой атаки (штурма, осады). Имеющиеся конкретные данные о количестве проявлений причин имеющихся несоответствий-дефектов позволяют легко определить наиболее часто случающуюся причину и обозначить ее тремя окружностями (или римской цифрой I) около соответствующей стрелки на диаграмме Исикавы. Аналогично вторая по количеству проявлений причина должна быть обозначена двумя окружностями (или римской цифрой II). Третья, четвертая и т.д. по количеству проявлений причины рассматриваемого дефекта должны быть также обозначены на построенной диаграмме Исикавы. По имеющейся информации о количестве проявлений основных причин рассматриваемого несоответствия также может быть построена диаграмма Парето по причинам проявления главного несоответствия-дефекта при практическом осуществлении улучшаемого процесса.

В результате выполнения командой специалистов данного этапа появляется конкретная информация о том, какая основная причина чаще всего вызывает проявление главного дефекта-несоответствия.

3.4. Генерирование возможных путей устранения ранее выявленных причин.

На данном этапе члены команды на основе имеющегося у них опыта и понимания рассматриваемой проблемы улучшения процесса с применением мозговой атаки (штурма, осады) генерируют обширный список множества возможных вариантов устранения ранее выявленной основной причины или причин. Для каждого варианта из этого списка следует оценить объемы затрат на устранение основной причины (причин) и/или сроки окупаемости этих затрат.

В качестве основы для выполнения дальнейших работ по разрешению проблемы улучшения рассматриваемого процесса путем устранения причины (причин) следует предложить на утверждение высшему руководству организации тот вариант, который позволяет наиболее полно устранить выявленную основную причину (причины) при достаточно малом (приемлемом) сроке окупаемости затрат.

3.5. Планирование действий, направленных на устранение основных причин главного несоответствия.

После получения согласия со стороны высшего руководства организации на выполнение выбранного варианта действий по устранению причин несоответствий (дефектов) члены команды составляют детальный план действий по улучшению процесса сначала в малом масштабе. На этом этапе важно:

• установить связь со всеми владельцами информации и собрать необходимые данные, относящиеся к выбранному варианту устранения основных причин;
• сформулировать ясные планы действий;
• выбрать рациональные процедуры (методики) проведения работ;
• определить потенциальные барьеры и препятствия;
• предусмотреть все необходимые ресурсы, в том числе включение в состав команды математиков, программистов, конструкторов и других специалистов для решения задач математического моделирования, оптимизации, проектирования и разработки технологических процессов и аппаратов, выделение финансовых ресурсов на приобретение приборов и средств мониторинга, измерения и управления процессом в ходе его улучшения;
• определить потребности в обучении и тренинге персонала.

Все эти вопросы и некоторые дополнительные детали должны быть включены в составленный командой план дальнейших действий. Этот план должен содержать сведения о том, какие значения показателей выполнения деятельности должны быть достигнуты в результате выполнения проекта улучшения.

Рассмотренные выше пять этапов 3.1...3.5 методологии решения проблем представляют собой первую фазу (Plan) цикла улучшения Деминга PDCA.

3.6. Осуществление запланированных действий по улучшению (первоначально в малом масштабе).

После тщательного планирования следует приступить к осуществлению действий по улучшению процесса. В большинстве случаев это улучшение выполняется за счет устранения причин, обусловливавших главные несоответствия-дефекты при выполнении процесса до его улучшения.

Если есть возможность, то этот этап 3.6 желательно осуществлять сначала в малом масштабе. Например, если процесс в цеху проводится на 50 станках, то первоначально улучшение следует опробовать на одном из этих станков и только после получения убедительных свидетельств результативности предложенных действий в дальнейшем осуществить полномасштабное внедрение предложенного улучшения.

Действия по улучшению во многих случаях предусматривают выполнение следующих научно-исследовательских работ:

1) построение математической модели улучшаемого процесса и аппаратов для его осуществления;

2) решение задач выбора оптимальных режимных параметра процесса и рациональных конструкционных конфигураций и размеров аппаратуры на основе построенных математических моделей;

примечания: а) при невозможности использования математических моделей улучшаемого процесса можно запланировать использование методов теории планирования эксперимента, позволяющих экспериментально найти оптимальные режимные параметры улучшаемого процесса после его внедрения в малом масштабе; б) следует помнить, что проведение экспериментальных работ обычно обходится значительно дороже, чем применение математических моделей и решение задач оптимизации на компьютерах; в) при решении задач оптимизации возможно уточнение значений показателей исполнения деятельности, ранее запланированных на этапе 3.5;

3) проектирование режимных параметров нового улучшенного процесса и разработка конструкций аппаратов для его улучшения;

4) изготовление сконструированных аппаратов, приобретение необходимых комплектующих деталей;

5) сборка и монтаж новых аппаратов и средств для осуществления, мониторинга, измерения и управления подпроцессами (операциями) нового улучшенного процесса;

6) обучение и тренинг на рабочих местах операторов и специалистов, вовлеченных в выполнение улучшенного процесса;

7) внедрение улучшенного процесса (первоначально в малом масштабе) в практическую работу организации при одновременном мониторинге реальных показателей результативности и эффективности улучшенного процесса.

Этап 3.6 совпадает со второй фазой (Do) цикла улучшения PDCA Деминга.

3.7. Мониторинг, измерение и оценка степени достижения запланированных показателей выполнения деятельности в ходе осуществления улучшенного процесса.

На данном этапе после первоначального опытного внедрения (в малом масштабе) улучшенного процесса во всех контрольных точках осуществляют мониторинг и измерение показателей выполнения деятельности. Целью этой работы является получение практического подтверждения того, что запланированные на этапе 3.5 значения показателей выполнения деятельности достигнуты полностью или только частично в ходе выполнения проекта улучшения рассматриваемого процесса.

Если результаты мониторинга и измерений свидетельствуют лишь о частичном достижении запланированных на этапе 3.5 показателей выполнения деятельности улучшаемого процесса, то следует провести анализ и постараться выявить неучтенные факторы, помешавшие достижению необходимой степени улучшения. Такими факторами могут быть:

• неверное определение экспертами главного несоответствия (дефекта) улучшаемого процесса;
• неадекватность построенной математической модели реальному процессу, что не позволило с достаточной точностью определить оптимальные режимные параметры улучшаемого процесса;
• возможно влияние и других факторов, обусловивших неполное достижение требуемой степени улучшения процесса, например: а) неточность экспертных оценок при определении основной причины главного несоответствия (дефекта) рассматриваемого процесса; б) ошибки, допущенные при выборе рациональных конструкционных размеров аппаратуры для осуществления процесса, и т.п.

В зависимости от результатов такого анализа приходится возвращаться к повторному выполнению этапов 3.1, ..., 3.6. В частности, может потребоваться:

• повторный сбор статистических данных (этап 3.2) для уточнения нового главного несоответствия (этап 3.3);
• повторная идентификация причин главного несоответствия (дефекта) и выбор новой основной причины (п. 3.4);
• внесение изменений и уточнение плана действий, направленных на устранение новой основной причины (п. 3.5);
• изменение конструкции аппаратуры и осуществление процесса при уточненных значениях режимных параметров процесса (п. 3.6).

Если полученные оценки свидетельствуют о полном достижении запланированной степени улучшения показателей выполнения деятельности, то переходят к выполнению очередного этапа 3.8.

Этап 3.7 эквивалентен третьей фазе (Check) цикла улучшения PDCA Деминга.

3.8. Разработка стандартизованной процедуры осуществления улучшения.

Цель этапа - включить новый улучшенный процесс в практическую работу организации. Разработка и утверждение высшим руководством организации стандартизованной процедуры нового улучшенного процесса будет являться превентивной мерой против возвращения к старым приемам (навыкам) работы. При выполнении работ на данном этапе важно принять во внимание следующие аспекты:

1. каждое изменение, обеспечивающее улучшение процесса, должно либо оформляться (если это необходимо) в виде новой документированной процедуры и/или рабочей инструкции, либо доводиться до персонала в процессе его обучения и тренинга на рабочих местах;
2. предоставляйте возможность и приветствуйте участие специалистов и операторов в документировании результатов и опыта, достигнутых при внедрении процесса в малом масштабе.

В результате выполнения этапа 3.8 в организации появляется стандартизованная процедура осуществления улучшенного процесса, доведенная до сведения персонала либо в виде стандарта организации (документированной процедуры), либо путем обучения и тренинга персонала на рабочих местах.

IV . Полномасштабное внедрение улучшенного процесса и выполнение стандартизованной процедуры.

Четвертая стадия очередной итерации процесса постоянного улучшения включает в себя выполнение пяти рассмотренных ниже этапов работы.

4.1. Определение перечня подразделений (технологических линий, станков, оборудования, рабочих мест), в которых предстоит осуществить полномасштабное внедрение стандартизованной процедуры.

Если запланированное и осуществленное в малом масштабе усовершенствование привело к необходимым улучшениям показателей выполнения деятельности процесса, то полученные результаты и стандартизованные процедуры надо внедрить в практическую деятельность организации в полном масштабе.

На данном этапе члены команды, занимавшиеся усовершенствованием процесса первоначально в малом масштабе, проводят работу с целью определить наиболее полный перечень подразделений организации, технологических процессов и линий, аппаратуры, станков, оборудования и рабочих мест, на которых предстоит полномасштабное внедрение стандартизованной процедуры выполнения улучшенного процесса. Этот перечень должен быть дополнен планом мероприятий по полномасштабному внедрению результатов работы команды с определением источников ресурсов, за счет которых будут приобретаться необходимые комплектующие узлы, детали и оплачиваться работы по их монтажу в конкретных подразделениях.

4.2. Приобретение необходимых комплектующих узлов, деталей и их монтаж.

После утверждения плана мероприятий высшим руководством организации соответствующие службы осуществляют размещение заказов и закупку, а затем и монтаж приобретенных комплектующих узлов, деталей на существующих аппаратах и оборудовании организации.

4.3. Обучение персонала работе в соответствии с новыми требованиями стандартизованной процедуры.

Специалисты и операторы, осуществлявшие подпроцессы и операции улучшенного процесса при первоначальном его внедрении в малом масштабе, на данном этапе привлекаются для проведения обучения и тренинга на рабочих местах тех специалистов и операторов, которым предстоит работа по контролю и управлению подпроцессами и операциями улучшенного процесса после его полномасштабного внедрения. Рекомендуется предоставление возможности специалистам и операторам, которым предстоит участвовать в полномасштабном внедрении улучшенного процесса, пройти стажировку на рабочих местах на том участке, где уже был внедрен (в малом масштабе) улучшенный процесс.

4.4. Полномасштабное внедрение стандартизованной процедуры во всех подразделениях.

После монтажа приобретенных комплектующих, деталей, оборудования на имеющихся линиях и аппаратах, а также по завершении обучения и тренинга на рабочих местах специалистов и операторов приступают к полномасштабному внедрению стандартизованной процедуры выполнения улучшенного процесса в соответствии с утвержденным планом мероприятий. При этом внедрение стандартизованной процедуры происходит не одномоментно.

Сначала внедряют улучшенный процесс в том подразделении, где эти работы было запланировано выполнить в первую очередь. Затем, по мере готовности, происходит внедрение улучшенного процесса и в других подразделениях организации в соответствии с имеющимся планом и финансовыми возможностями.

4.5. Периодический контроль выполнения требований стандартизованной процедуры с целью предотвращения возврата к старым методам и приемам работы.

После завершения работ по полномасштабному внедрению улучшенного процесса следует помнить, что людям свойственно возвращение к старым методам и приемам работы. Поэтому руководителям подразделений, в которых внедрены новые процедуры осуществления улучшенного процесса, следует рекомендовать:

1) после внедрения нового улучшенного процесса необходимо удостовериться в том, что

• все процедуры, методы и приемы работы известны и понятны специалистам и операторам, участвующим в осуществлении процесса;
• введенные в действие подпроцессы, операции и приемы выполнения деятельности действительно стали частью повседневной работы;

2) периодически проводите мониторинг и контроль работы персонала для предотвращения возможного возврата к старым методам и приемам выполнения подпроцессов и операций улучшенного процесса;

3) насколько возможно чаще и полнее получайте информацию и поддерживайте связь с работниками, выполняющими измерения, контроль и управление подпроцессами и операциями улучшенного процесса;

4) документируйте предпринимаемые корректирующие и предупреждающие действия, направленные на снижение изменчивости процесса.

После завершения четвертой стадии в организации должно быть достигнуто следующее:

• до всех специалистов и операторов, вовлеченных в полномасштабное внедрение улучшенного процесса, доведена стандартизованная процедура (рабочая инструкция) осуществления этого процесса;
• весь персонал (специалисты и операторы) путем обучения и тренировки на рабочих местах усвоил правильные методы и приемы работы;
• осуществлено полномасштабное внедрение улучшенного процесса во всех подразделениях организации;
• опыт, накопленный командой, занимавшейся разрешением проблемы улучшения процесса, доведен до специалистов и операторов подразделений с целью его широкого использования как при полномасштабном внедрении улучшенного процесса, так и при последующем его использовании на постоянной основе.

В заключение следует отметить, что при осуществлении в организации процесса постоянного улучшения рекомендуется:

1. оценивать работу команды и результаты выполнения проекта по улучшению процесса после завершения этого проекта;
2. планировать и осуществлять последующие действия после завершения каждого проекта, а именно:

• документировать то, чему научились члены команды;
• демонстрировать признательность членам команды за их умения и результаты работы;

3) сертифицировать улучшенный процесс (верифицировать, осуществлять валидацию, утверждать результаты работы команды).

После завершения очередной итерации процесса постоянного улучшения применительно к ранее самому дефектоносному (критическому) процессу необходимо (рис. 1) выбрать новый процесс, подлежащий усовершенствованию, и вновь осуществить все четыре стадии, регулярно повторяемые на каждой очередной итерации процесса постоянного улучшения.

Рецензенты:

• Чуриков А.А., д.т.н., профессор кафедры «Управление качеством и сертификация», ФГБОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет», г. Тамбов.
• Герасимов Б.И., д.т.н., д.э.н., профессор кафедры «Экономический анализ и качество», ФГБОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет», г. Тамбов.

Библиографическая ссылка

Ведущие идеологи инструментальной инфраструктуры IBM Rational и признанные авторитеты мировой программной индустрии Г. Буч, Дж. Рамбо и И. Якобсон, проанализировав опыт разных проектов в области разработки программного обеспечения, выделяют следующие обязательные факторы для успешного ведения любого проекта:

• постоянное взаимодействие с потенциальными пользователями с целью выяснения реальных требований к системе;
• тщательно проработанная архитектура системы, открытая для возможных усовершенствований;
• наличие высококвалифицированных специалистов;
• грамотно подобранный инструментарий;
• определение верного направления работ;
• продуманный процесс разработки, обеспечивающий адаптацию к изменяющимся потребностям бизнеса и требованиям новых технологий;
• высокая степень управляемости проектом и получение достоверной информации по его состоянию в любой момент времени. При наблюдаемом в настоящее время взрывном росте количества приложений, как для исполнителя, так и для заказчика необходимо выполнение высококачественных программных проектов быстрее, чем когда бы то ни было.

Программные проекты должны завершаться в ограниченные сроки и при этом оставаться в рабочем состоянии с гарантией качества. Возникает ключевая проблема - необходимость достижения баланса между качеством исполнения и скоростью разработки.

Основная задача, от решения которой зависит успех проекта, - научиться разрабатывать и производить программное обеспечение наиболее предсказуемым и повторяемым образом. Участники проектов должны уметь повторять свой успех в будущих работах и своевременно устранять обнаруженные недостатки. Чтобы гарантировать успех любого проекта, важно использовать стандартные практики, которые давно уже являются обязательными:

• разрабатывать программное обеспечение на основе итеративных принципов;
• управлять требованиями наиболее эффективным образом;
• использовать компонентный подход;
• проектировать систему с помощью визуальных средств;
• гарантировать качество создаваемых продуктов;
• контролировать любые изменения в ходе проекта.

Главной проблемой для любой организации, занятой производством программного обеспечения, является усовершенствование процесса разработки, возможность которого возникает при четкой организации процесса. При этом создается основа для нормирования, расчета и оценки, что в свою очередь может предопределить улучшение качества продукта.

Одним из наиболее известных методов оценки и усовершенствования процессов является так называемая модель технологической зрелости СММ (Capability Maturity Model) .

Несмотря на продолжающиеся дебаты относительно преимуществ и недостатков СММ, накопленные данные свидетельствуют, что, следуя СММ, многим компаниям удалось повысить качество программирования и значительно снизить затраты на разработку приложений. В условиях возрастания конкуренции нельзя игнорировать никакие усовершенствования, которые могут привести к повышению производительности процесса разработки программного обеспечения.

Стандарт СММ предлагает для совершенствования процесса структуру, состоящую из «ключевых областей процесса» или видов деятельности, которые, как следует из опыта, оказывают влияние на различные аспекты процесса разработки и качество программного обеспечения.

На рис. 2.9 определены уровни, даны краткие описания основных особенностей каждого из уровней и приведены основные сферы улучшения процесса, необходимые для достижения организацией более высокого уровня технологической зрелости.

Разработчики называют иногда уровни зрелости «лестницей, ведущей к совершенству в области программного обеспечения». Пять ступенек на этой лестнице соответствуют хаосу, управляемому проекту, применению методов и средств организации процесса, измерению процесса и непрерывному повышению качества.

Исследования специалистов в области программной инженерии показали, что на переход с одного уровня шкалы технологической зрелости на другой уходит несколько лет, так как это

Рис. 2.9.

трудновыполнимая задача. Большинство организаций находятся на уровне 1, некоторые - на уровне 2; известно очень немного организаций, находящихся на 5-м уровне.

Стандарт СММ характеризует деятельность по управлению требованиями следующим образом. Цель управления требованиями состоит в достижении взаимопонимания между заказчиком и командой программистов в том, что касается требований заказчика. Это взаимопонимание служит основой соглашения между заказчиком и командой разработчиков, которое является документом, определяющим все последующие действия. Формируется базовый уровень требований, на основании которого осуществляется управление разработкой программного обеспечения.

Стандартом СММ предусматривается, чтобы все планы, графики и рабочие программные продукты разрабатывались и, если нужно, модифицировались в соответствии с требованиями, предъявляемыми к программному обеспечению. Таким образом, СММ способствует формированию организации целостного представления, в котором технические требования должны находиться в соответствии с планами и действиями по разработке.

Спецификация программных требований является основным документом, который играет определяющую роль по отношению к другим элементам плана разработки. Среди требований есть как технические (поведение приложения), так и нетехнические (прочие требования к разработке, включая график, бюджет и т. п.). Помимо этого должны быть определены и документированы критерии приемки, т. е. тесты и измерения, которые будут использоваться для проверки соответствия программного обеспечения предъявляемым к нему требованиям.

Требования должны служить основой для планирования деятельности по разработке программного обеспечения и создания рабочих продуктов. Изменения требований должны изучаться и вноситься в планы разработки, а их воздействие необходимо оценивать и обсуждать с заинтересованными группами. Чтобы получить отклик на результаты разработки, а также проверить их соответствие требованиям, стандарт СММ предлагает методические указания по оценке и анализу, а также по верификации реализации.

Один из наиболее прогрессивных аспектов модели СММ заключается в том, что управление требованиями является не просто процессом создания документа, после чего можно двигаться дальше, как часто предписывалось «водопадными» методологиями 1970-х г. В СММ требования, находятся в самом центре процесса разработки приложения.

Помимо СММ существуют и другие модели усовершенствования процесса создания ПО. На протяжении последнего десятилетия многие организации во всем мире использовали серии стандартов определения качества, известные как ISO 9000, разработанные Международной организацией по стандартизации (ISO - International Organization for Standardization). Стандарты ISO этой серии применяются для управления качеством и определения процесса производства качественной продукции. Стандарты носят общий характер - они применимы для любой отрасли и всех видов бизнеса, включая разработку программного обеспечения.

В основе серии стандартов ISO 9000 лежит предположение о том, что если процесс организован надлежащим образом, то и результат процесса (товар или услуга) также будет обладать надлежащим качеством. Стандарты ISO не навязывают конкретного процесса и не уточняют его характеристик. Стандарты описывают то, что должно быть достигнуто, однако не говорят о том, как именно должна осуществляться та или иная деятельность.

В таблице 2.2 приведены некоторые наиболее известные модели совершенствования процессов, подобные СММ, и используемые во всем мире наряду с широко известными мировыми стандартами .

Таблица 2.2.

Модели совершенствования процессов , подобные СММ

Продолжение таблицы 2.2

Все модели, описанные в таблице 2.2, были созданы в момент бурного развития национальных и международных стандартов и формирования новых систем взглядов. По мерс того, как стандарты начинают использоваться и становятся общепринятыми, поддержание согласованности между ними и моделями совершенствования процессов (особенно на стыках различных дисциплин) становится постоянной проблемой. Эксперты считают, что сс преодоление возможно объединением всех принципов совершенствования в одну модель.

Согласно основополагающим принципам инженерии программного обеспечения, требования к программному обеспечению разрабатываются, поддерживаются, документируются и верифицируются посредством систематического анализа требований в соответствии с заранее определенным процессом разработки программного обеспечения.

Задача инженерии программного обеспечения в том, чтобы организация проводила все действия по разработке программного обеспечения согласованно и в результате могла успешно создавать высококачественные программные продукты.

Чтобы бизнес оставался конкурентоспособным, его рабочие процессы (как производственные, так и финансовые) необходимо постоянно совершенствовать. По этой причине существует потребность в оценке результатов таких новшеств. Как говорится, "нельзя улучшить то, что нельзя измерить". Чтобы решить поставленную задачу, бизнес должен разработать метрические показатели для измеримых составляющих бизнес-процессов и организовать сбор аналитических данных до и после нововведений. Последующий анализ показателей позволит сделать вывод о том, насколько эффективны были изменения в процессах. Но начинать необходимо с выбора самых важных показателей для ваших бизнес-процессов.

Шаги

Часть 1

Определите, что именно нуждается в измерении. Другими словами, что должно дать вам очередное нововведение. Вы хотите сделать рабочий процесс более надежным, быстрым, эффективным или улучшить его каким-то иным образом? Ответ на этот вопрос внесет определенную ясность в ваш замысел. Убедитесь в том, что на выходе рабочего процесса есть определенный результат, который можно измерить тем или иным образом.

• Например, если компания хочет ускорить доставку, она будет измерять время доставки. Компания, производящая оцифровку данных, может измерять количество ошибок в пакетах оцифрованных данных или в общем объеме работ.

1. Используйте унифицированный набор терминов для своего проекта. Вам необходимо использовать общеизвестные термины, чтобы все правильно их понимали и последовательно ими пользовались. Это повысит достоверность информации, которая передается между работниками различных агрегатов или подразделений. Чтобы не происходило недопонимания, дайте четкое определение всем показателям, которые необходимо измерять.

   Определите способ сбора данных. Данные необходимо собирать единообразно во всех подразделениях компании. Например, если один отдел использует случайную выборку данных, точно так же должны делать и остальные подразделения. В ином случае данные будут несопоставимыми. Также необходимо утвердить единицы измерения. Они обязательно должны быть одинаковыми, в каком бы подразделении ни производилась оценка результатов.

   • Например, скорость доставки может измеряться минутами или часами, а потребность конвертировать для расчетов одни единицы измерения в другие нельзя считать эффективным подходом.

2. Стандартизируйте точность производимых вычислений. Это означает, что один отдел не должен округлять время до полного часа, а другой при этом отражать его с сотыми долями. В ином случае различный уровень детализации данных сделает некорректными общие результаты. Помните о том, что меньшие единицы измерения позволят дать более точную оценку результатов.

   • Например, все подразделения должны согласовать единые правила округления десятичных дробей.

3. В дополнение к основному метрическому показателю выберите сопутствующие показатели деятельности. Оценка сопутствующих показателей позволит понять, как изменения в рабочих процессах помогают компании достичь одну из основных целей ее деятельности. Например, если основным метрическим показателем производства была выбрана скорость выпуска продукции, он может быть напрямую связан с увеличением прибыли компании или сокращением постоянных издержек. Между основным и сопутствующими метрическими показателями обязательно должны присутствовать причинно-следственные связи. Именно они позволяют доказать, почему бизнесу важно заниматься улучшением основных показателей производства.

   Учтите вероятность непредвиденных результатов. Нововведения могут принести с собой не только пользу, но и побочный вред. Если основной метрический показатель должен измерять то, что следует улучшить, то дополнительно к нему необходимо использовать ряд косвенных показателей, которые должны измерять то, чему не следует меняться. Аналитику косвенных показателей нужно собирать до, во время и после внедрения соответствующего проекта. Изо всего набора косвенно связанных с проектом показателей необходимо выбрать лишь несколько самых важных, которые учитывают качество выпускаемой продукции.

   • Например, у компании, которая стремится ускорить доставку продукции до покупателя, не должен расти показатель боя продукции из-за неаккуратного обращения с ней. В таком случае дополнительным косвенным показателем будет пропорциональное отношение поврежденной продукции к ее общему объему реализации.

4. Утвердите финансовые показатели. Экономия средств может и не быть основной задачей компании. Темнее менее, предприятие должно отслеживать финансовые результаты от внедрения изменений в рабочие процессы. Но не следует путать их с расчетом стоимости самого проекта изменений. В данном случае финансовые показатели должны быть средством оценки прибыльности этого проекта. Многие компании продолжают отслеживать финансовую метрику еще целый год после внедрения изменений.

   • Например, можно ожидать, что сокращение времени производства единицы продукции должно повысить выручку предприятия. Компании следует пристально отслеживать объем выручки и другие финансовые показатели, такие как прибыль, начиная с того момента, когда только появилась идея нововведений и после ее внедрения, чтобы оценить, как произошедшие изменения в бизнес-процессах повлияли на показатели.

Часть 3

1. Измеряйте время. Оценка длительности бизнес-процессов позволяет понять, сколько времени тратится на отдельные этапы производства продукции или оказания услуги. Также может производиться учет времени, которое уходит на создание добавленной стоимости продукта или которое требуется, чтобы дать ответ на запрос клиента. Кроме того, здесь могут применяться такие расчетные показатели, как процент поставок, выполненных без нарушений договорных сроков.

   • Сокращение длительности бизнес-процессов - эффективная стратегия для совершенствования бизнеса. Она позволяет увеличить производство и ускорить сроки доставки продукции или оказания услуги потребителю. Возьмите в пример производство мебели. При прочих равных условиях потребители предпочтут получить новый диван быстрее, а не позже. Сокращая время производства, вы увеличиваете шансы на повторные заказы и расширение бизнеса.

2. Измеряйте затраты. Статистика затрат должна отражать стоимость производственного процесса в целом. Также в нее должны входить операционные издержки различных уровней производственного процесса. Такой показатель, как себестоимость в расчете на единицу продукции, позволяет оценить стоимость производства единицы продукта. А экономия себестоимости может выражаться снижением этого показателя на единицу продукции. Экономия трудозатрат будет выражаться снижением рабочих часов, необходимых на производство продукта или услуги.

   Оценивайте качество. Показатели оценки качества позволяют измерить уровень удовлетворенности клиентов. Информацию об удовлетворенности клиентов можно собрать посредством опросов, регистрации жалоб и прочих отзывов. Показатели оценки качества также помогают выяснить, есть ли в изменении бизнес-процессов какая-либо польза для клиентов. Здесь можно обратить внимание на частоту ошибок и потребность в переделке работ. Доля брака позволяет оценить процент производственных ошибок. Доля качественных товаров или работ позволяет понять, насколько часто в производстве отсутствуют ошибки.