В этой заметке пойдет речь о проектных организациях, основная деятельность которых – работы по проектированию объектов или изделий. В первую очередь, это проектные институты или конструкторские бюро, выполняющие проектно-изыскательские работы (ПИР). Также это могут быть научно-исследовательские организации, проводящие НИОКР, хотя их деятельность можно планировать менее предсказуемо, в связи с более творческим рабочим процессом, успех которого зависит от таланта отдельных сотрудников.

С течением времени управление проектированием становится всё более важным, поскольку современное промышленное производство (как и строительство, монтаж, и т.д.), которое пользуется результатами трудов проектировщиков, становится более автоматизированным и высокотехнологичным. Руководство проектных институтов старается повысить эффективность управления, внедряя современные программные продукты, такие как Microsoft Project. Перечислим основные особенности использования ИСУП на основе MS Project в проектных организациях.

Акцент на управлении трудозатратами

Поскольку основной вклад в результат проекта в проектном институте вносят множество высококвалифицированных специалистов-проектировщиков, основными затратами в такой организации является их фонд оплаты труда. Это делает их проекты похожими на IT-проекты.

Поэтому одной из основных особенностей использования Project в таких проектах является «правило Маклауда »:

На задачу должен назначаться только один ресурс. Если работу выполняет несколько исполнителей, она разбивается на несколько задач.

Соблюдение этого правила позволяет однозначно связать задачу и назначение, и тем самым, упростить учет и аналитику трудозатрат по проекту, а также облегчить решение с помощью Project следующей важной проблемы, возникающей в проектных институтах.

Это проблема оптимизации загрузки трудовых ресурсов (ее максимизация в рамках отведенного рабочего времени, и устранение перегрузок, выравнивание). Для ее решения существует визуальный оптимизатор ресурсов (также известный как представление «Планирование групп») в Project Professional. Стоит отметить, что, хотя оптимизация большого графика – математически очень сложная задача , даже идеальное ее математическое решение может быть далеко от идеала на практике. Например, потому, что при выравнивании неизбежны прерывания работы над одними задачами и переключение на другие, что ведет к потере производительности труда, а Project это никак не учитывает.

Основой для оценки производительности труда проектировщиков, ее последующего нормирования и планирования является сбор фактических трудозатрат исполнителей. Этот процесс можно автоматизировать даже таким простым инструментом, как , распределяя по исполнителям задач проекта обменные документы с запросом фактических трудозатрат.

Есть и более функциональное решение с использованием Project Server – отчетность по трудозатратам через табеля (timesheets). Хотя использование сервера намного дороже и сложнее по IT-инфраструктуре, чем простой Project, у него есть ощутимые преимущества:

• Возможность оптимизации трудозатрат исполнителей в рамках всех проектов организации, в которых они участвуют.
• Распределение ресурсов по уровням иерархии на основе СДРес с предоставлением различным уровням различных прав. Более привилегированные ресурсы могут делегировать задачи и возможности отчетности по трудозатратам менее привилегированным.
• Возможность учета внепроектных (административных) трудозатрат ресурсов.
• Благодаря централизованной базе данных, хранящей информацию о трудозатратах проектировщиков, можно проводить глубокий анализ производительности труда отчеты с помощью отчетов Microsoft Reporting Services или Analysis Services.
• Интеграция системы управления проектами с SharePoint, который обеспечивает хранилище документов и систему документооборота, а также многие другие полезные функции.

Поэтому для крупного проектного института можно рекомендовать этот вариант системы управления проектами корпоративного уровня на основе Project Server.

Совместное формирование состава работ в календарно-сетевых графиках участниками нескольких отделов

Отличием проектов ПИР/НИОКР от такой популярной отрасли, как IT, является большой размер КСГ проектов – множество работ и разветвленная структура СДР. Часто встречается подход, когда каждый начальник отдела несет ответственность за свой участок графика проекта. Это оправдано, поскольку менеджер большого проекта не может знать всех тонкостей состава работ и квалификации исполнителей, которые на эти работы будут назначаться. При такой организации планирования начальник отдела самостоятельно формирует блок СДР, выполняемый своим отделом (выполняет детализацию суммарной задачи). Project Server поддерживает этот сценарий только с помощью механизма подпроектов, но у него есть ряд недостатков, на которых мы сейчас останавливаться не будем. Детализировать задачи в рамках одного проекта может только дополнительный компонент ИСУП, такой как наш .

Как получить помощь экспертов при внедрении

Практическая реализация внедрения ИСУП на базе Microsoft Project в проектной организации – очень обширная тема, которая не может быть раскрыта в одной заметке.
Рекомендуем заинтересовавшимся читателям изучить бизнес-процессы управления проектами ПИР/НИОКР и их реализацию в MS Project в статье Алексея Просницкого «Microsoft Project в проектных организациях. Сценарии и инструменты ».

Содействие в настройке Project Server и дополнительных компонентов к нему для нужд проектной организации вы можете.

Конкурентоспособность и эффективность проектной организации - этой сверхзадаче подчинены идеи многих статей, публикуемых в данном журнале и близких ему по теме изданиях. Настоящая статья в этом смысле - не исключение. Сделаем лишь одно вводное замечание: всем понятно, что успеха добивается та организация, в которой эффективно работает система управления.

На этот раз опыт использования технологий рассматривается на примере отраслевого проектного института, основной продукцией которого являются комплексные проекты промышленных технологических установок и сопутствующей инфраструктуры. Предмет рассмотрения - средства управления проектами.

Среди информационных систем различного назначения, без которых невозможно представить работу современного проектного института, системе управления проектами принадлежит главная роль. Мы полагаем, что эффективно работает только та проектная организация, которая предоставляет максимум возможностей заказчику. А заказчик, как хорошо известно, оценивает работу проектанта в контексте своих инвестиционных проектов.

Инвестиционный проект и его реализация

Под инвестиционным проектом мы понимаем предпринятое действие, инициируемое заказчиком-инвестором и направленное на достижение определенного экономического эффекта за счет модернизации, расширения или нового строительства производственных мощностей. Инвестиционный проект реализуется в условиях ограничений по времени и бюджету, вытекающих из положенного в его основу технико-экономического обоснования. Каждый инвестиционный проект является комплексом скоординированных мероприятий, выполняемых как подрядчиками, так и самим заказчиком в нескольких областях деятельности, а именно:

• административно-правовое обеспечение проекта;
• подготовка проектной технической и экономической документации;
• организация поставок оборудования и комплектующих изделий;
• выполнение строительно-монтажных и пусконаладочных работ;
• приемосдаточные мероприятия, ввод в эксплуатацию, постановка на основные фонды.

Реализовать инвестиционный проект в заданные (как правило, довольно сжатые) сроки возможно только при параллельном выполнении перечисленных процессов. Для проектного института эта ситуация означает следующее:

• исходные данные будут предоставлены заказчиком не сразу и не в полном объеме, а частями, уже на фоне проектных работ;
• заказчик, не дожидаясь полного окончания проектных работ, будет требовать выдачи определенных частей проектной документации.

Еще более сложная ситуация возникает, когда к проектным работам привлекаются несколько институтов и соответственно требуется организация информационного обмена не только с заказчиком, но и со смежниками. Инвестиционный проект реализуется в заданных временных границах при условии четкой координации действий всех участников, основанной на общем календарном плане выполнения работ и частных календарных планах каждого из партнеров.

Заинтересованный в успешной реализации своих проектов, заказчик рано или поздно приходит к пониманию того, что ему необходима исходная информация для собственных информационных систем финансового планирования и бюджетирования, материально-технического снабжения. В результате заказчик предъявляет специфические требования к проектной документации: сметы и спецификации оборудования должны выпускаться проектантом не просто в электронном, а в реляционном формате, то есть сразу как база данных.

Проектирование как часть инвестиционного проекта

Понятно, что информационные технологии - СУБД, САПР, СУЭД (электронный документооборот) - повышают эффективность отдельных операций, однако ход разработки проекта в целом зависит от наличия средств автоматизации гораздо меньше, чем от взаимодействия с заказчиком и смежными организациями.

Отраслевой проектный институт, продукция которого представляет собой техническую документацию по новым промышленным объектам, всегда работает в условиях внешнего инвестиционного проекта. Поэтому проектантом должен быть подготовлен свой внутренний план скоординированных мероприятий, направленных на удовлетворение запросов внешнего инвестиционного проекта в условиях заданного финансирования и установленных сроков выдачи частей проектной документации.

С точки зрения проектной организации актуальны следующие задачи управления проектом:

• планирование событий внешнего информационного обмена;
• планирование событий внутреннего информационного обмена;
• планирование проектных работ;
• планирование загрузки инженерного персонала;
• планирование физической выработки проектной документации;
• периодический учет фактического прогресса проектных работ как по документации, так и по информационному обмену с последующим перепланированием оставшейся до завершения части.

Календарное планирование проектных работ и событий

Здесь и далее излагаются практические решения, примененные авторами в институте «Ленгипронефтехим» для работ по комплексу глубокой переработки нефти для ПО «Киришинефтеоргсинтез». Система управления проектами - Open Plan.

Рассмотрим процедуру планирования. Декомпозиция работ (упрощенная схема):

1. Внешние события проекта.

1.1. Входящая информация от заказчика и смежников.

1.1.1. Разделы проекта.

1.2. Исходящая информация.

1.2.1. Разделы проекта.

2. Подразделения института.

2.1. Разделы проекта.

2.1.1. Входящие события внутреннего информационного обмена.

2.1.2. Проектные работы.

2.1.3. Исходящие события внутреннего информационного обмена.

Внешние события проекта включаются в календарный план по данным двусторонних документов и официальной переписки, где назначаются сроки этих событий. Указанный раздел должен включать все события, предусматривающие как получение институтом исходных данных, так и выдачу промежуточных и окончательных результатов работы.

Внутренний информационный обмен первоначально планируется на основе действующего регламента проектных работ, а затем уточняется в соответствии с особенностями каждого проектируемого объекта.

Все события информационного обмена (как внешнего, так и внутреннего) трактуются как вехи проекта, не имеют длительности, и к ним не привязываются ресурсы.

Состав проектных работ определяется индивидуально по каждому разделу проекта таким образом, чтобы отвечать следующим требованиям:

• количество работ должно быть минимальным, но при этом отражать различные технологические этапы, если таковые имеются (расчеты, моделирование, выбор оборудования, разработка схем и т.д.);
• названия работ должны по возможности отражать содержание проектных документов, которые будут впоследствии к ним привязаны;
• работы должны иметь предшественников среди входящих событий, последователей - среди исходящих.

Целесообразно избегать задания непосредственных связей между работами в разделе, придерживаясь следующей схемы: входящее событие раздела а проектная работа а исходящее событие раздела.

Если две проектных работы в календарном плане имеют связь вида «конец - начало» и между ними нет исходящих событий, то в данном узле неоправданно усложнена структура и такую пару работ следует объединить.

Длительность отдельных проектных работ определяется двумя независимыми подходами:

• ресурсным - по количеству и квалификации исполнителей;
• календарным - когда на работу может быть отведен промежуток времени, определяемый предшествующими и последующими событиями.

Ресурсы проекта

Есть два вида ресурсов, движение которых может учитываться календарным планом: «ресурс, привлекаемый для выполнения работ, - инженерный персонал»; «ресурс вырабатываемый - стоимость». Мы говорим «может учитываться» по той причине, что работа с ресурсами на порядок усложняет задачи планирования работ и отражения фактического прогресса. Для проектной организации, приступающей к внедрению средств управления проектами, имеет смысл первоначальная отладка работы с собственно календарными планами.

Прежде чем назначить исполнителей на проектные работы, следует подготовить структуру ресурсов, отражающую организационную структуру самого института, а именно: состав отделов и специализированных групп, численность специалистов по уровням квалификации (главные, ведущие, старшие, рядовые). Квалификационный состав исполнителей для каждой работы определяется одновременно с составом работ. В итоге должна быть сформирована информация о распределенной во времени потребности проекта в специалистах, о распределенной и суммарной трудоемкости выполнения проекта. Если в проектном институте утвердится практика календарного планирования всех проектных работ с учетом потребности в ресурсах, то такая организация получит мощный инструмент управления, основанный на ресурсном планировании.

Еще более сложную задачу представляет отражение в календарном плане динамики выработки проектной документации. Назначение на проектные работы стоимостного ресурса или выработки отражает тот факт, что заказчик ожидает от проектанта прежде всего проектную документацию. Стоимость проекта может выражаться в отвлеченных единицах (например, в освоенной трудоемкости), если инвестора и руководство института интересуют только относительные показатели, но можно планировать и выработку реальной стоимости проекта, что дает проектной организации возможность выполнять экономический анализ своей деятельности.

На практике может иметь место и такое положение дел, когда в условиях договора заказчик в качестве средства контроля за ходом разработки проекта предусматривает ежемесячное предоставление институтом отчетности о фактической выработке проектной документации в сопоставлении с плановой (так же как и предоставление данных о фактических трудозатратах по проекту в сопоставлении с плановыми).

• структуру института;
• структуру выпускаемых институтом проектных разделов;
• перечень документов, входящих в состав каждого раздела, с указанием доли стоимости каждого документа в стоимости раздела;
• перечень этапов готовности документа (готов концептуально, готов для просмотра, выпущен исполнителем, выпущен отделом, утвержден ГИПом, готов к отправке заказчику);
• сопоставление процента готовности каждого вида документа указанным этапам;
• состав документации по конкретному проекту, распределение стоимости по документам;
• таблицу связей документов с работами календарного плана.

Документы связываются с работами календарного плана отношением «многие ко многим», с указанием степени готовности, которой достигает любой документ по завершении проектной работы. Таким образом, мы определяем прирост стоимости проекта на каждой работе и, назначив эту величину на работу как стоимостной ресурс, получаем динамику нарастания стоимости выработанной документации.

Этот подход основан на предоставляемой системой Open Plan возможности сохранения всех данных проекта в таблицах выбранной пользователем СУБД с открытой и хорошо документированной структурой данных.

Учет фактической выработки проектной документации является частным случаем задачи, в которой требуется получить плановое и фактическое распределение во времени показателей, не имеющих собственной привязки к временной оси. Такая проблема возникает в любой предметной области на стыке технологического планирования и экономики. Подобный подход применяется нами также для определения плановых показателей освоения и затрат в капитальном строительстве при планировании тех же инвестиционных проектов.

Учет фактического прогресса проектных работ

С разработки календарных и ресурсных планов управление проектом только начинается. На протяжении всего периода выполнения проектных работ в институте должна ежемесячно выполняться процедура сбора и обработки данных о фактическом прогрессе проектных работ. Его величина определяется прогрессом связанных документов, который, в свою очередь, выявляется путем заполнения начальниками проектных отделов специальных опросных форм. Данные о прогрессе документов лишены субъективности, поскольку оценка возможна только по нескольким фиксированным этапам.

Опыт показывает, что события информационного обмена, предусмотренные календарным планом, прогрессируют (или не прогрессируют) достаточно независимо от проектных работ и что данные о фактическом состоянии запланированных событий следует уточнять. При выполнении перечисленных действий картина состояния проекта будет складываться вполне объективно как в части фактической выработки, так и в части оставшегося времени работ.

Интеграция средств управления проектами в информационную инфраструктуру проектного института

Система управления проектами должна взаимодействовать и с иными информационными системами, функционирующими в проектной организации, прежде всего - с системой документооборота.

С точки зрения управления электронным документооборотом (иногда этот процесс называют управлением проектными данными) проектный документ характеризуется маршрутом и жизненным циклом. Маршрут отражает движение документа по подразделениям института, а жизненный цикл - изменение статуса документа. Теперь становится понятно, как много общего в задачах документооборота и управления проектами и насколько существенно эти системы обогащают друг друга:

• маршрут - это движение документа по работам и событиям календарного плана;
• жизненный цикл - отражение этапов готовности документа.

Система управления проектами дает системе документооборота данные о плановых сроках перемещения документа или изменения его статуса, а документооборот, в свою очередь, сообщает фактические данные, которые находят отражение при расчете показателей прогресса. Если в основу такого взаимодействия положена общая СУБД, то работа института над проектом может быть проанализирована по соотношению планового и фактического состояния дел.