Разработка комплекса маркетинга услуг для танцевальной студии. Разработка комплекса маркетинга услуг

Будущее уже здесь. Оно просто еще широко не распространилось. (с) Уильям Гибсон Выбор стратегии продвижения во многом зависит от конъюнктуры рынка и руководящего персонала. В случае NN Dance Complex влияющими факторами являются не только сложившаяся на рынке ситуация, но и мода, интересы социально активных горожан, уровень дохода населения. Так как танцевальная студия NN Dance Complex достаточно молода, то о ней знает лишь малая часть Краснодара. Поэтому стратегия краткосрочного периода должна быть направлена на привлечение клиентов, а в среднесрочном и долгосрочном периодах упор должен делаться на удержание имеющихся клиентов. В таком случае рационально использовать два вида рекламы - информационную и имиджевую соответственно. Принимая во внимание проведенные исследования и анализы следует, что необходимо делать упор на маркетинговые мероприятия, направленные на массовость, интерактивность, вовлеченность. Исходя из данного умозаключения, получается, что маркетинговая стратегия в разных периодах должна достичь следующих целей: 1. Долгосрочный период: 1.1. Стать лидером рынка Краснодара в сфере современной эстрадной хореографии (70% рынка); 1.2. Открыть 3 филиала в Краснодаре, 1 в Новороссийске, 1 в Сочи; 1.3. Получать чистую прибыль каждого филиала 100 000р.; 1.4. Проводить ежемесячные мастер-классы танцоров мирового уровня с 2016г.. 2. Среднесрочный период: 2.1. Занимать 40% доли рынка современной эстрадной хореографии в Краснодаре; 2.2. Открыть 2 филиала в Краснодаре, 1 в Новороссийске; 2.3. Проводить каждый квартал мероприятия для СМИ и селебрити Краснодара и прилегающих крупных городов; 2.4. Провести мастер-классы танцоров мирового уровня в 2016г.; 2.5. Организовывать массовые имиджевые танцевальные мероприятия два раза в год; 2.6. Стать первой социально ориентированной танцевальной студией в Краснодаре. 3. Краткосрочный период: 3.1. Обустроить стилистически помещения; 3.4. Провести серию выступлений детского ансамбля СЛАВные пАнды в социальных учреждениях; 3.5. Найти партнеров для ко-маркетинга 3.6. Провести отчетный концерт с наполненностью зала 100%. В результате достижения целей во всех периодах и имеющейся ценовой политики у населения Краснодара и Краснодарского края должен сложиться образ студии как элитной, дорогой студии. На рынке Краснодарского края танцевальных студий с подобным позиционированием нет; если рассматривать школу-студию TODES, то ее воспринимают как самую известную, но не как элитную. Именно эти обстоятельства будут благосклонно влиять на восприятие танцевальной студии NN Dance Complex таким образом, как это задумано. Дополнительным фактором, подтверждающим правильность выбора стратегии позиционирования, являются отзывы студийцев NN Dance Complex: Анастасия Князева: Мой танцевальный путь начался в пятом классе, когда мама отдала меня в хореографическую школу. Так как я пришла в школу достаточно поздно, по сравнению с девочками, которые занимались с пяти лет, то первое время мне было тяжело, но на удивление всем и самой себе прогресс в моих танцевальных способностях был невероятно быстрый, в восьмом классе я стала выпускницей. Пройдя хореографическую школу, с потрясающими педагогами, я стала заниматься разными видами танцев (восточные, хип-хоп, go-go), но мне не хватало той организованности, профессионализма, огонька в глазах преподавателей, рвения девочек, как раньше. Мне стало не интересно, не было стимула, не было действительно стоящих студий, на носу поступление в университет и я решила оставить танцы. Шло время, и я все больше понимала, что мне чего-то не хватает, а именно танцев. Спустя 2 года, я все же решила возобновить тренировки и в интернете выбрала 5 номеров танцевальных студий, позвонила на один из них. Я счастлива, что этот номер оказался танцевальной студии NN Dance Complex. Узнав, что я занималась танцами, мне предложили пройти кастинг в шоу-балет, но я понимала, что был достаточно большой перерыв и мне для начала нужно прийти в форму, в связи с чем последовало решение позаниматься в обычной группе. Педагог поверила в меня уже на первом занятии и дала возможность проявить себя в рабочей группе. Сначала был небольшой страх, как и у всех новичков, но он быстро рассеялся. На занятие ко мне пришло понимание, что я в коллективе, в котором хочу быть. Та вера в нас в глазах преподавателя, дружеская атмосфера, профессионализм, энергия, которая исходила от девочек, стремление к победе - это все меня очень порадовало и мои глаза снова засияли. Я уже не ожидала найти у нас в городе достойную танцевальную студию. Как говорится, чтобы стать лучшим, нужно находиться среди лучших. У меня снова появился интерес, стимул, мое тело стало вспоминать, что значит профессионально танцевать, я стала приходить в форму. Мало попасть в профессиональный коллектив, важна атмосфера в нем и тот душевный огонек, которой разжигается у тебя на каждой тренировке. Возьму на себя ответственность, сказать за всех девчонок нашей группы, что наше общее чувство - это чувство свободы полета в танце. Мы получаем истинное удовольствие от нашей студии, тренировок, любимого педагога, который дает нам чувство того самого полета, разжигает огонь в наших сердцах и дает стимул стремительно идти вперед. Аделина Мирзаева: В NN Dance Comlex преподаватели умеют не только создать отличную атмосферу на занятии, но и добиться результатов от каждого ученика. Причин танцевать именно в этом волшебном месте на самом деле множество: первая - раскрыться в танце мне помогла Анастасия Ощипок - ее улыбка и блеск в глазах заставил меня поверить в то, что я тоже смогу танцевать; вторая - мое непреодолимое желание научиться управлять своим телом так, как будто ты не едешь по городу, а плывешь по морю; третья - мы любим повеселиться и пошутить, но занятия наши -- это активная работа балета Femme Fatale. Мы много двигаемся, учимся чувствовать друг друга, считаем и слушаем музыку, придумываем фигуры, путаемся в ногах и, конечно, устаем. Это самая приятная усталость, которую может получить человек. В данной части моей работы будет проведён конкурентный анализ маркетинговой деятельности ООО «Школа танцевальных искусств «Королевская эпоха» и некоторых из её ближайших конкурентов. Анализ проводится с целью определения текущего конкурентного положения фирмы на рыке и будет включать следующие методы: индекс Херфиндаля-Хиршмана и рыночную модель М. Портера. После применения каждого из методов с опорой на полученные данные будут сделаны выводы и предложены рекомендации. Важно отметить, что и анализируемая компания, и её ближайшие конкуренты функционируют на рынке услуг исторического танца. Поскольку данный сегмент танцевального рынка является весьма узкопрофильным и не предполагает циркулирования больших финансовых потоков, все компании не размещают свою финансовую информацию в открытом доступе и не являются открытыми компаниями. Более того, некоторые из конкурентов Королевской эпохи даже не имеют статус юридического лица. Ввиду вышесказанного, представляется весьма затруднительным вычислить их рыночную долю, потому что: a) финансовые показатели неизвестны; b) натуральных показателей для данной ситуации не существует, так как все фирмы производят услуги; c) размер клиентской базы засекречен. В связи с этим рыночная доля компаний будет определяться экспертным мнением автора. Право автору данного анализа выносить экспертное мнение даёт его полуторагодовой опыт работы в сфере исторических танцев, а также то, что он является бывшим генеральным директором Школы танцевальных искусств «Королевская эпоха», её учредителем и сооснователем. PEST-анализ Как я уже упоминал ранее, «Королевская эпоха» работает на стыке трёх рынков. Чтобы провести PEST-анализ и представить его в табличном виде, я выберу одну из сфер деятельности фирмы, а именно рынок танцевальных услуг. Описание понятийного инструментария, использованного мной при анализе, читайте в Приложении 1. Таблица 5. PEST-анализ макроокружения компании Описание фактора (по одному примеру для каждого) Относительная значимость влияния фактора Влияние на стратегию компании По времени По динамике Значимость Указ Правительства о необходимости лицензирования преподавателей танцев. Всем преподавателям будет необходимо пройти сертификацию. С одной стороны, это займёт время и повлечёт небольшие изменения, например, в расписании занятий, но с другой, это усилит компанию по сравнению с конкурентами. Болотное дело, ОИ в Сочи, революция в Украине. Острые текущие политические вопросы не влияют непосредственно на бизнес компании. Отсутствие заинтересованности в совместных проектах у КЦ. Необходимо развивать сотрудничество с культурными центрами, вводить маркетинг партнёрских отношений. Падение рубля относительно доллара. Поскольку доходы фирмы зависят от валюты, в которой её клиенты получают зарплату, данный фактор имеет очень слабое влияние на компанию, так как почти все клиенты получают зарплату в рублях, а повышение цен на танцы может снизить количество клиентов. Наступление экономического кризиса, как следствие, снижение зарплат населения. Первоначально нужно повысить лояльность потребителей путем проведения различных акций, конкурсов, выдачей призов. Параллельно необходимо пересмотреть ценовую политику, разработать систему скидок и бонусов. Как вариант, в преддверии кризиса можно объявить о проведении серии больших балов, заранее продать билеты, убив двух зайцев одним выстрелом: первое, фирма обеспечит себе финансовую подушку, второе у клиентов будет чёткая цель обучения - посещение плеяды балов, - что даст им стимул для хождения на танц-классы. Близость лета и, как следствие, спад продаж. Сезонность, природный фактор. Поскольку летом балы практически не проводятся, фирме необходимо разработать сезонную стратегию стимулирования сбыта. Как вариант, можно проводить бесплатные мастер-классы под открытым небом в парках и местах скопления людей, повышая известность компании и привлекая новых клиентов. Массовый бум на обучение хастлу, культурный фактор. Наличие неохваченной целевой аудитории среди студентов вузов. Возможность для фирмы открыть филиалы на базах университетов и проводить занятия и балы для студентов и преподавателей. Перспективы расширения и увеличения финансовых и клиентских потоков. Малоизвестность исторических танцев среди широкой аудитории. Культурный фактор, связанный с утратой культурных ценностей. Возможность для фирмы сформировать конкурентное преимущество, основанное на экстраординарной услуге, тем самым повышая заинтересованность потребителей. Однако в долгосрочной перспективе стоит учитывать снижающуюся тенденцию данного фактора. Ежегодное проведение Московским градоначальством исторических фестивалей и военных реконструкций. Данный фактор даёт Школе возможность принять участие в популярном культурном мероприятии, завести партнёров, повысить свою репутацию среди клиентов, получить опыт взаимодействия с необычным проектом. Высокая ротация, текучесть клиентов С каждым новым танцевальным сезоном фирме приходится искать новых клиентов на танц-классы, поскольку старые уходят либо в другие школы, либо теряют интерес к занятиям. Здесь возможно введение особой программы лояльности, например, скидочной системы для «старых» клиентов, либо градация уровней знания по группам: новички, продолжающие, профи, соответственно, с разработкой уникальной танцевальной программы для каждой из групп и выбором компетентного педагога. Появление качественных бесплатных видео-уроков большинства исторических танцев в интернете. Разработка собственных уроков, позиционирование их как необходимого учебного пособия для лучшего освоения танца. Также можно делать видеозаписи балов по типу вирусной рекламы и продвигать их просмотр среди аудитории. Необходимость создания высококачественного современного сайта с динамическим контентом. Современный сайт - жизненно важная необходимость для бизнеса. С одной стороны, его создание требует значительных инвестиций (около 50 000р.), с другой, это повлияет на повышение лояльности текущих и приток новых клиентов. Проделанный PEST-анализ показывает, что рынок, на котором оперирует фирма, высокоэластичен по доходам клиентов и по заинтересованности (VI). Иными словами, при изменении доходов населения в меньшую сторону и при росте заинтересованности потенциального или реального клиента в другом танцевальном направлении, спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» услуги может резко сократиться. Подобные выводы позволяют предположить, что стратегическая деятельность компании должна быть направлена именно на эффективное ценообразование, повышение лояльности текущих и привлечение новых потребителей. Индекс Херфиндаля-Хиршмана и CR3 Для построения индекса Херфиндаля-Хиршмана и оценки уровня конкуренции на рынке необходимо указать рыночные доли рассматриваемых компаний. Затем будет проведена интерпретация индекса. Для сравнения были выбраны четыре фирмы, включая Королевскую эпоху, которые по экспертной оценке автора являются лидерами на столичном рынке исторических танцев. Таблица 6. Доля рынка московских школ исторического танца Стоит уточнить, что на московском рынке исторических танцев действует среднее количество (около 5) фирм-конкурентов (юридических лиц), однако наблюдается весьма большое число именно «кружков исторического танца», организованных на базах различных университетов и ориентированных на привлечение на занятия и балы студентов, обучающихся в этих вузах. Занятия в подобных кружках либо стоят очень дёшево (100р.занятие), либо проводятся вообще бесплатно, что кардинально подрывает деятельность коммерческих фирм, таких как «Королевская эпоха». Посещаемость подобных почти бесплатных занятий очень высока, данные кружки не только отнимают у сравниваемых фирм рыночную долю, но и заставляют их непрерывно разрабатывать конкурентные преимущества и вести постоянную борьбу за привлечение нового клиента. Всего школ и клубов в Москве, в которых преподаются исторические танцы и проводятся исторические танцевальные мероприятия, насчитывается около 50-ти. Перед подсчётом индекса предположим, что за исключением четырёх рассмотренных фирм все остальные фирмы и кружки (50 - 4 = 46) имеют равные доли на рынке. В связи с этим в расчёт индекса будут внесены небольшие корректировки, а именно доли всех «остальных» фирм будут просчитаны с учётом их весов. Посчитаем индекс Херфиндаля-Хиршмана для отрасли по дополненной формуле: Найденный индекс (403,5) показывает, что конъюнктура рынка относится к монополистической конкуренции, что, честно говоря, было очевидно и без вычисления данного индекса, судя по количеству конкурирующих организаций и ценовой дифференциации услуги. Также посчитаем индекс CR (Concentration Ratio) для трёх описанных фирм - крупнейших хозяйствующих субъектов, действующих на представленном рынке: Полученные значения индекса CR, равное 27,8%, и индекса HHI, равное 403,5, демонстрируют низкий уровень рыночной концентрации, то есть говорят об отсутствии явно доминирующих организаций, занимающих львиную долю рынка; на рынке наблюдается относительное равенство рыночных долей основных игроков. Подобный фактор может быть использован Королевской эпохой, повторюсь, для реализации стратегии слияния и поглощения, возможно, организации альянсов. При условии эффективного корпоративного и коллективного менеджмента может быть достигнут эффект синергии, а это и будет индикатором правильности избрания данной стратегии. Таблица 7. Уровни рыночной концентрации Уровень концентрации Умеренный 1000?HHI<2000 Рекомендации. В условиях столь большого количества фирм для «Королевской эпохи» будет эффективна стратегия слияния и поглощения, что позволит ей снизить уровень конкуренции. Однако данная стратегия повлечёт высокие транзакционные издержки на поиск информации и ведение переговоров, а также финансовые издержки на заключение сделок. С другой стороны, если рассматривать данную стратегию в долгосрочной перспективе, то она представляется довольно выигрышной, поскольку она позволит увеличить рыночную долю фирмы и её производственные мощности. Конкурентная модель рынка Майкла Портера Угроза со стороны новых конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов высокая по нижеследующим причинам: v низкие барьеры входа, отсутствие необходимости привлечения больших инвестиций для открытия собственного бизнеса в данном сегменте; v очевидны низкие издержки переключения: в случае неудачи (недостаточного спроса) на исторические танцы фирмы могут переориентироваться на другие танцевальные направления; v масштаб оказываемых услуг весьма невелик; v для оказания услуг по обучению историческим танцам и проведению не характерна большая потребность в капитале; v наблюдается слабое госрегулирование данного сегмента рынка, отсутствует необходимость в получении фирмами специальных патентов и лицензий. С другой стороны, рассматриваемый сегмент нельзя назвать крайне привлекательным, поскольку в нём высок уровень конкуренции и наблюдается значительная ценовая дифференциация. Угроза со стороны товаров-заменителей. Вероятность такой угрозы крайне высока: v есть вероятность, что интерес клиентов может переключиться с исторических танцев на другие танцевальные направления, которых на столичном рынке великое множеств, например, хип-хоп, буги-вуги, спортивные танцы. В своей предыдущей работе при проведении PEST-анализа я отмечал, что такое прогрессивное и лёгкообучаемое танцевальное направление как хастл в настоящий момент является наиболее привлекательной заменой всем прочим направлением, оно пользуется высоким спросом и провоцирует текучку клиентов, в нашем случае, из школ исторического танца в школы хастла. v в большинстве случаев бальная культура не привлекает современную молодёжь, поэтому довольно сильным аналогом балам и танцвечерам могут служить дискотеки в клубах и современные танцевальные площадки. Угроза со стороны поставщиков может быть описана как средняя. В основном, к поставщикам «Королевской эпохи» и её конкурентов относятся арендодатели, в помещениях которых проводятся танц-классы, балы и танцвечера. Соответственно, в случае колебаний арендной платы фирмы оказываются в стрессовой ситуации. Угроза со стороны покупателей является высокой: v постоянно растут требования клиентов по отношению к качеству оказываемых услуг; v возможно снижение спроса ввиду текущих финансовых изменений на российском рынке и ослабевании курса рубля по отношению к валюте; v наличие большого числа товаров-заменителей даёт нашим покупателям потенциальную возможность сократить потребление предлагаемой нами услуги; v отрасль покупателей немногочисленна, что заставляет компанию учитывать интересы практически каждого потребителя и осложняет лоббирование собственных, поскольку новый клиент, если уйдёт старый, может и не прийти; v наши клиенты, входящие в бальное сообщество, сконцентрированы в тесных группах, поэтому любое неверное действие компании может резко повлиять на её имидж и спрос на предлагаемую услугу из-за сарафанного радио. С другой стороны, подобное положение дел может пойти и в плюс при правильных действиях фирмы. Конкуренция внутри отрасли - высокая. Королевская эпоха работает на рынке монополистической конкуренции с услугами, предложение которых сильно дифференцировано по цене. Более того, угрозы появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей и покупателей высоки, что также осложняет фирме процесс её жизнедеятельности. Личное мнение автора сводится к тому, что, несмотря на высокую степень рассмотренных угроз, рынок исторических танцев ещё не перенасыщен и не находится в стадии стагнации: возрастающий спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» и её конкурентами услуги наряду с распространением историко-бального течения свидетельствует об обратном. Однако для того чтобы стать номером один на данном растущем рынке, особенно в условиях непрерывного и многочисленного соперничества, необходима конкурентоспособная стратегия с чётким определением конкурентных преимуществ, которая позволит вознести такую компанию на гребне роста рыночной волны к лидерским позициям. В данной форме представлено 5 таблиц, каждая из которых оценивает уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание. Товары заменители Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров заменителей) зависит от их наличия, доступности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование. Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей. Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем: - Производители субститутов могут установить верхнюю границу цен, повышение которой чревато для производителя исходных товаров падением объёмов продаж и, как следствие, полученной прибыли. - Производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене, характеристикам и качеству с исходным товаром. Если данное сравнение не в пользу производителя исходных товаров, то происходит падение объёмов продаж. Например, производство электронной книги и других устройств с аналогичными функциями существенно сократили объём продаж традиционных книг. Таблица 8. Оценка уровня конкуренции со стороны товаров заменителей Оценка параметра Параметр оценки Комментарии существуют и занимают высокую долю на рынке существуют, но только вошли на рынок и их доля мала не существуют Товары заменители "цена-качество" Более низкое качество по более низким ценам Императорский стиль, прямой конкурент Высокий уровень угрозы со стороны товаров заменителей. Продаются почти бесплатно. Требуется вложение денежных средств в продвижение. Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по более низким ценам Необходимо отслеживать данный товар-заменитель, ибо фирма специализируется больше на шотландских танцах и кадрилях, а не комплексе танцев XIX века. Товары заменители, способные обеспечить более высокое качество по более низким ценам Бал в русской усадьбе. Прямой и основной конкурент. В КЭ требуется пересмотр существующей продуктовой политики и ценообразования. Происходит вытеснение нашей услуги с рынка, КЭ нечего противопоставить конкуренту. Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по тем же ценам Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по более высоким ценам Венский бал Появление товаров заменителей не опасно, возникает один раз в год, рассчитано на единоразовую акцию, а не продолжительность во времени. Прямая конкуренция Конкуренция между компаниями - внутриотраслевое соперничество, данную конкуренцию можно охарактеризовать следующим образом: - компании борются за наиболее выгодную позицию на рынке, используя разнообразные, периодически обновляемые стратегии; - компании в процессе конкурентной борьбы воздействуют на рынок, меняя условия спроса и предложения. Таблица 9. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции Оценка параметра Параметр оценки Комментарии Количество игроков Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка Высокий уровень насыщения рынка Темп роста рынка Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка Уровень дифференциации продукта на рынке Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам Ограничение в повышении цен Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат Итоговый бал: 3 + 1 + 2 + 2 = 7 1. ?4 балла: низкий уровень внутриотраслевой конкуренции 2. 5-8 баллов: средний уровень внутриотраслевой конкуренции 3. 9-12 баллов: высокий уровень внутриотраслевой конкуренции Потенциальные конкуренты Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны потенциальных конкурентов и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок компаниям. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) долей рынка, принадлежащих ранее компаниям, работающим на этом рынке (в анализируемом товарном сегменте). Ввод новых производственных или торговых мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как следствие, уменьшению цен и снижению рентабельности. Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов: 1) Входные барьеры: невозможность экономии на масштабе; невыгодное положение по издержкам и ресурсам; отсутствие эффекта обучаемости; приверженность потребителей торговым маркам; отсутствие необходимого объема капиталовложений; недоступность каналов сбыта; действия контролирующих органов; тарифы и международные торговые ограничения и прочее. 2) Ожидаемая ответная реакция со стороны действующих на рынке компаний. Таблица 10. Оценка угрозы входа новых игроков Оценка параметра Параметр оценки Комментарии Экономия на масштабе при производстве товара или услуги Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции отсутствует Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить. отсутствуют крупные игроки Дифференциация продукта Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу существуют микро-ниши Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. средний (окупается за 6-12 месяцев работы) Доступ к каналам распределения Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций Политика правительства Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен нет ограничивающих актов со стороны государства Готовность существующих игроков к снижению цен Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков игроки не пойдут на снижение цен Темп роста отрасли Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок высокий и растущий Итоговый бал: 3 + 3 + 2 + 2 +2 + 3 + 3 + 3 = 21 1. ?8 баллов: низкий уровень угрозы входа новых игроков 2. 9-16 баллов: средний уровень угрозы входа новых игроков 3. 17-24 балла: высокий уровень угрозы входа новых игроков Рыночная власть покупателей Потребители сталкивают интересы конкурирующих компаний с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг. Таблица 11. Рыночная власть покупателей Оценка параметра Параметр оценки Комментарии Доля покупателей с большим объемом продаж Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами Склонность к переключению на товары субституты Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков товар компании не уникален, существуют полные аналоги Чувствительность к цене Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара Итоговый бал: 1 + 3 + 3 + 2 = 9 1. ?4 балла: низкий уровень угрозы ухода клиентов 2. 5-8 баллов: средний уровень угрозы ухода клиентов 3. 9-12 баллов: высокий уровень угрозы потери клиентов Рыночная власть поставщиков Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью следующих средств - цены, качества, объема и сроков поставок товаров и услуг. Таблица 12. Рыночная власть поставщиков <...>Почти все респонденты обладают продолжительным танцевальным опытом, необходимым и достаточным для того, чтобы выносить справедливые суждения и проводить сравнение. Это подтверждает релевантность и справедливость полученных данных. 34 из 38 респондентов посещают балы более 3 раз в год, то есть имеют достаточный опыт для сравнения различных подходов к организации мероприятий в различных школах. Это вновь свидетельствует о справедливости их оценок и значимости исследования. Важно отметить, что более 50% респондентов никогда не посещают выездные танцевальные мероприятия - балы, которые проводятся в других городах, не в Москве. Отчасти это говорит об отсутствии интереса у респондентов в посещении подобных балов, отчасти - о нежелании тратить ресурсы для мобильности в другой город. Тем не менее, 15 человек (39%) готовы периодически выезжать из Москвы для посещения иногородних балов. Глядя на диаграмму с информацией о семейном положении респондентов, можно сказать, что подавляющее число не состоят в браке. Данные сведения коррелируют с информацией о возрасте респондентов, поскольку больше половины из них ещё не достигли 30 лет, а половине ещё нет 25. Вместе с тем данная диаграмма подтверждает, что, в основном, неженатые люди занимаются историческими танцами, поскольку находят для этого свободное время и имеют должный интерес. Женатые люди, возможно, в большинстве случаев, предпочитают свободное время проводить не на танцах, а с семьёй. Оценка критериев выбора Для того чтобы понять, какой фактор является наиболее значимым для потребителя при выборе танцевальной школы или при пользовании её услугами, был сформирован список критериев в количестве 18 штук, которые рассматривают потребители при выборе школы танца. Респондентам предлагалось оценить, насколько важен каждый из критериев для них самих по шестибалльной шкале, где значение «1» соответствовало низкой значимости данного критерия для респондента, значение «6» - высокой, а значения «2-5» - промежуточной. Выбор шестибалльной шкалы как отличающейся от традиционных шкал не случаен. Перед исследователем стоял вопрос, по какой шкале - Лайкерта, семантического дифференциала или бинарной - проводить опрос, однако в данном случае наиболее целесообразным стало использование именно шестибалльной шкалы. Бинарная шкала предлагает всего два варианта ответа, что не позволило бы получить на выходе широкий спектр данных для сравнения. Шкала Лайкерта напоминает традиционную школьную систему оценивания, более того, типы ответов не устанавливают известных и равных интервалов между собой (разница между “полностью согласен” и “согласен” не всегда одинакова, касается ли это разных пунктов шкалы или разных респондентов). И следовательно, бессмысленно и некорректно складывать эти числа друг с другом, не говоря уже о том, чтобы их усреднять. Напротив, достоинство методики семантического дифференциала в том, что она может быть достаточно легко модифицирована, и использование специально отобранных исследователем прилагательных позволяет разрабатывать целевые шкалы, ориентированные на конкретные группы респондентов. Однако согласно статистике велика вероятность выбора респондентом нейтрального, нулевого значения, что может быть вызвано как субъективными факторами (например, нежелание заполнять анкету, желание заполнить её побыстрее и кое-как), так и объективными (в случае незнания респондентом какой-либо информации или нейтрального отношения к вопросу). Присутствие нулевого значения в шкале сказалось бы на результатах, сделав их более усреднёнными. Напротив, стремясь получить максимально дифференцированные и тем более интересные результаты, мною было принято решение об использовании шестибалльной шкалы, исключающей срединное значение. Оставшиеся шесть оценок, переходя на язык семантического дифференциала, соответствовали следующим значениям (первая цифра - используемая мной, вторая - в дифференциале): «1 = -3»; «2 = -2»; «3 = -1»; «4 = 1»; «5 = 2»; «6 = 3». Проведённый опрос показал, какие факторы являются самыми важными для потребителей, и эти результаты в перспективе могут быть использованы организацией для повышения потребительской удовлетворённости. Таблица 13. Важность критериев при выборе танц-школы Оценка параметра Параметр оценки Комментарии Количество поставщиков Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен Широкий выбор поставщиков Ограниченность ресурсов поставщиков Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен неограниченность в объемах Издержки переключения Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен низкие издержки к переключению на других поставщиков Приоритетность направления для поставщика Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы высокая приоритетность отрасли для поставщика Итоговый бал: 1 + 1 + 1 + 1 = 4 1. ?4 балла: низкий уровень влияния поставщиков 2. 5-6 баллов: средний уровень влияния поставщиков 3. 7-8 баллов: высокий уровень влияния поставщиков Критерий Средняя важность Уровень цен на балы/танцевальные вечера Репутация школы Частота проведения балов Удобство раздевалок Данные из третьего столбца получены через среднее арифметическое 38-и оценок, поставленных каждым респондентом конкретному критерию. Как мы можем заключить из таблицы, наиболее значимыми для потребителей являются следующие параметры (в порядке убывания важности): 1. Качество обучения на танц-классах (общее впечатление в целом) - 5,50; 2. Знания, умения, навыки преподавателей на танц-классах - 5,47; 3. Удобство дней и времени проведения танц-классов - 5,08; 4. Качество проведения и организации балов и танц-вечеров - 5,03; 5. Уровень цен на танц-классы (разовое занятие и абонементы) - 4,68; 6. Качество помещений, выбираемых администрацией для проведения балов и танц-вечеров - 4,66; 7. Месторасположение и место проведения танц-классов - 4,39. Как мы видим, наиболее важным фактором при выборе школы исторического танца для потребителей является качество в любых его проявлениях, на втором месте - цена на танц-классы. Закономерно сделать вывод, что первое, на что смотрит потенциальный клиент - это компетентность педагогов и качество предоставляемого обучения, затем идёт сопоставление дней проведения занятия с личной занятостью потребителя. В случае если эти два графика совпадают, то потенциальный клиент знакомится с портфолио уже проведённых балов и мероприятий, читает отзывы, просматривает фото и видео. Только после этого клиент воспринимает информацию о стоимости занятия. Также видно, что такие параметры, как интенсивность рекламы, удобство раздевалок, наличие и функционал сайта, участие школы в различных сторонних мероприятиях практически не важны для потребителей. Исходя из результатов опроса, потребителю в принципе не важно, какой репутацией обладает школа. Дополнительные опции, такие как компетентность администрации, частота проведения балов и танц-вечеров, система скидок играют для клиента средневажную роль. Стоит также сделать акцент на том, что важность стоимости пригласительного билета на бал или танцевальный вечер стоит всего лишь на 9-ом месте с оценкой 4,08, то есть наполовину важна для клиента. Анализ эффективности работы фирм Помимо оценки важности критериев был проведён анализ того, насколько эффективно каждая из трёх рассмотренных фирм в своей хозяйственной деятельности соответствует всем 18 критериям. Респондентов просили выбрать одну, две или три школы для оценки. Выбор школы осуществлялся респондентами в зависимости от того, каким объёмом знаний касательно деятельности данной школы они обладают. Статистика оценки школ представлена на Рисунке 16. Диаграмма показывает, что в 38 анкетах респондентами 30 раз по критериям оценивалась Королевская эпоха, 19 раз - Императорский стиль и 11 раз - Бал в русской усадьбе. Оценка школы по конкретному критерию также осуществлялась по шестибалльной шкале, причём значение «6» соответствовало наилучшему проявлению данного критерия в заданной школе, а значение «1» - наихудшему. В итоге получились следующие результаты, представленные на Рисунке 24. Рисунок 24. Лепестковая диаграмма Последовательно проинтерпретируем полученные данные, сравним их с конкурентами и предложим Королевской эпохе рекомендации по улучшению своей стратегии. Таблица 14. Сравнение фирм по ключевым критериям Критерий Королевская эпоха Императорский стиль Бал в русской усадьбе Важность Уровень цен на танц-классы (разовое занятие и абонементы) Королевская эпоха уступает всем своим конкурентам по цене, то есть в этой компании цены являются самыми высокими среди прочих. ИС - это ценовой лидер. Занятия в нём проходят условно-бесплатно (100р.2 часа) Одно занятие в БРУ стоит 350р.2 часа, что выше, чем у ИС, но ниже, чем у КЭ. Уровень цен на балы и танцевальные вечера УЦ балы/т-в Цена довольно высока, примерно такая же, что и в БРУ. Беспрецедентно дешёвые либо совсем бесплатные билеты. Цена довольно высока, примерно такая же, что и в КЭ. Месторасположение и место проведения танц-классов Место т-к Наилучшее месторасположение. Обусловлено тем, что место, где проходят танц-классы (ул. Макаренко, 4), находится в 10 минутах ходьбы от метро Чистые пруды и расположено в современном культурном центре, что удобно для клиент Худший результат. Помещение находится далеко от метро, слишком многолюдное в связи с тем, что занятия проходят на базе МГТУ им. Н. Э. Баумана Занятия проходят в доме культуры Гайдаровец, 15 минут от метро пешком. Качество обучения на танц-классах (общее впечатление в целом) Кач-во обуч на т-к Является общим показателем, сочетающим в себе основные параметры: удобство зала, мастерство преподавателей, удобство раздевалок, наличие зеркал, качество музыки, внимание к ученикам, вовлечённость в процесс обучения и личная заинтересованность. Для КЭ имеет среднее значение. Система скидок (возможность получения скидок) Есть абонементы и спецпредложения перед балами. Помимо этого постоянно проходят акции типа «Приведи друга - плоти половину от стоимости занятия», «Найди секретный раздел на сайте - скидка 10%». Скидки отсутствуют. Скидки предоставляются в виде абонементов и специальных предложений на балах, например, продажа билета по сниженной ставке школьникам и иногородним гражданам. Знания, умения, навыки преподавателей на танц-классах Знания преп Преподаёт хореограф -любитель, не имеющий специального образования, возраст 20 лет, опыт танцевания - 5 лет, педагогический стаж - 3 года. Преподают 50-тилетние танцоры-любители, посетившие множество балов и имеющие изрядный педагогический стаж. Преподают 40-летние профессионалы, имеют квалификацию и специальное образование, танцоры балета. Размер зала, в котором проходят танц-классы Размер зала т-к Занятия проходят в просторном зале площадью 80 кв. м. Большой зал площадью свыше 100 кв.м. Небольшой зал площадью 60 кв.м. Удобство раздевалок Разделённые женская и мужская раздевалки со стульями и вешалками. Раздевалки отсутствуют. Раздевалки отсутствуют. Частота проведения балов Част балы 2-3 раза в год 2 раза в год 4 раза в год Частота проведения танц-вечеров 4 раза в год 0 раз в год 2 раза в год Качество проведения и организации балов и танц-вечеров (общее впечатление в целом) Кач-во орг-ии балов/т-в Компетентность администрации танц-школы, возможность ведения с ней эффективной коммуникации Комп-ть Админ Качество помещений, выбираемых администрацией для проведения балов и танц-вечеров Кач-во залов для балов/т-в Разные помещения, от простых танцевальных залов, до усадеб и дворцов. Всегда одно помещение - площадка в МГТУ им. Н. Э. Баумана. Всегда только усадьбы или дворцы. Удобство дней и времени проведения танц-классов Удоб-е расп-е ВТ, ЧТ 20:00 - 22:00 СР, ПТ 19:30 - 21:00 ПН, СР, ЧТ 19:00-23:00 Наличие, удобство и функционал сайта Лучший сайт. Сайт среднего качества. Сайта нет. Репутация школы Репутация Репутация низкая, коррелирует с тремя показателями: уровень цены, качество проводимых мероприятий, компетентность администрации. Репутация средняя, также коррелирует с указанными факторами. Самая высокая репутация, полностью оправдана качеством предоставляемых услуг. Участие школы в сторонних мероприятиях (театральные и показательные выступления, детские праздники, благотворительность и т.п.) Регулярно участвует в показательных выступлениях, проводит балы и мероприятия на заказ. Видимо, данная информация не достаточно транслируется, поскольку клиенты о ней не знают. Соорганизует праздник 9 мая в Саду Эрмитаж, участвует в различных конкурсах с показательными танцами. Часто участвует в выставках и событиях, связанных с эпохой XIX века, исполняют показательные танцы. Также проводит выездные мастер-классы в других городах. Выводы к Главе 2 В данной главе было проведено практическое исследование и оценка маркетинговой и стратегической политики ООО «Школа танцевальных искусств «Королевская эпоха». Была дана краткая характеристика сферы деятельности компании, стратегии её ценообразования, основных инструментов маркетингового продвижения. Также был проведён геоконтекстный анализ конкурентов и было выделено единственное на данный момент конкурентное преимущество компании. Далее была рассмотрена текущая организационная структура компании и стадия её жизненного цикла в соответствии с концепцией Ицхака Адизеса. Был проанализирован документооборот как один из источников информации. Был проведён стратегический анализ компании, включавший определение конкурентной стратегии по Майклу Портеру, которую фирма применяет на данный момент, - стратегию фокусированной дифференциации. Были названы внешние факторы, повлиявшие на выбор именно этой стратегии, а также перечислены риски, с которыми компания сталкивается либо может столкнуться при избрании данной стратегии. Был построен график финансовых потоков за первый год деятельности фирмы, подчеркнувший значимость сезонного фактора в бизнесе компании. Также в рамках данного анализа были определены стратегия распределения и ассортиментная стратегия компании - селективная и узкой специализации с частичной дифференциацией соответственно. Далее был проведён конкурентный анализ, в ходе которого было проанализировано макроокружение компании при помощи методологии PEST, были рассчитаны индексы Херфиндаля-Хиршмана и CR 4 и определена рыночная конъюнктура - монополистическая конкуренция. При помощи анализа 5 сил Портера было оценено конкурентное окружение компании и общий уровень конкуренции в отрасли. Также автором было проведено маркетинговое исследование через метод опроса с инструментарием анкетирования. Были опрошены 38 респондентов, тесно связанных со сферой исторического танца и занимающихся в различных школах. На основе данного экспертного мнения были выделены и проранжированы по степени важности ключевые факторы успеха. Также было проведено сравнение Королевской эпохи и двух её ближайших конкурентов по данным КФУ. Были проинтерпретированы полученные данные и предложены стратегические рекомендации для улучшения качества продвижения Королевской эпохи на рынке. Вдобавок, были выделены основные проблемы в деятельности организации и также предложены рекомендации поведения.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

При Правительстве Российской Федерации

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

ОТДЕЛЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине МАРКЕТИНГ

на тему: РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИТНЕС ЦЕНТРА «АМСТЕРДАМ ФИТНЕС»

Выполнил: студент 1 курса

Вечерней формы обучения

Шитова О.А.

Преподаватель:

Москва 2010 г.

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………

ГЛАВА.1 Понятие и разработка маркетинговой стратегии…………

1. Маркетинговая стратегия………………………………………………..

1.2. Маркетинговая стратегия как часть общей стратегии предприятия…..

1.3. Роль комплекса маркетинга в маркетинговой стратегии……………..

1.4. Особенности планирования маркетинговой стратегии спортивной организации……………………………………………………………………..

ГЛАВА 2. Анализ отрасли и рынка спортивной организации…………….

2.1Анализ отрасли и рынка……………………………………………………….

2.2 Характеристика фитнес центра «Амстердам-фитнес»…………………….

2.3 Описание продукта фитнес центра «Амстердам-фитнес»………………..

ГЛАВА 3. Разработка и оценка маркетинговой стратегии фитнес центра «Амстердам фитнес»……………………………………………………………

3.1 Анализ конкурентов…………………………………………………………..

3.2 Разработка стратегии фитнес центра «Амстердам фитнес»……………….

3.3 Оценка эффективности маркетинговой стратегии…………………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………..

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………..

ВВЕДЕНИЕ

Уже сейчас большинство руководителей понимает, что успех предприятия во многом зависит от эффективного руководства, принятия оптимальных решений, изучения рынка, подбора кадров. И все это полностью или частично входит в предметную область маркетинговой стратегии развития предприятия.

Современная концепция маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из целей маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и количестве, нужном потребителю. Именно поэтому маркетинг, как совокупность сло-жившихся методов изучения рынков, ко всему прочему еще направляет свои усилия на создание эффективных каналов сбыта и проведение комплексных рек-ламных кампаний.

Спортивные организации, реализующие на рынке специфический товар - спортивные услуги, также заинтересованы в их успешном продвижении. Эффективной реализации услуг способствует выработка и проведение грамотной маркетинговой стратегии.

Маркетинг, будучи неотъемлемым компонентом эффективного менеджмента физкультурно-спортивных организаций, функционирующих в условиях рыночной экономики, сам является объектом управления. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эффективность управления рыночной деятельностью повышается при совмещении стратегического и конъюнктурного типов управления с преобладанием стратегического типа.

Исходя из вышесказанного, тема курсовой работы представляется актуальной.

Целью данной работы является изучение и разработка маркетинговой стратегии спортивной организации.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

изучить сущность маркетинговой стратегии, принципы построения, цели и инструменты;

описать спортивный рынок фитнес центров

разработать маркетинговую стратегию для фитнес центра «Амстердам фитнес»;

Задачи определяют структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложения.

ГЛАВА.1 Понятие и разработка маркетинговой стратегии.

1.1. Маркетинговая стратегия

Стратегический маркетинг - активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка, выявлять различные существующие или потенциальные рынки и их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении, разрабатывать стратегии развития компании.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает в себя следующие основные этапы:

проведение маркетингового анализа с выявлением целевого рынка;

разработка миссии фирмы;

определение целей фирмы;

разработка общей стратегии;

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала. Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара 4, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара 4 должна быть увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Существует четыре подхода к планированию маркетинговой стратегии:

матрица возможностей по товарам/рынкам (матрица Ансоффа);

матрица БКГ («Бостон консалтинг групп»);

воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

общая стратегическая модель Портера.

В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

1. Матрица возможностей по товарам/рынкам (матрица Ансоффа) предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация:

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

2. Матрица БКГ («Бостон консалтинг групп») позволяет компанииклассифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: «звезды«, «дойные коровы», «трудные дети« и «собаки« и предполагает стратегии для каждого из них. «Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

3. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

4. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 4. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

1.2 Маркетинговая стратегия как часть общей стратегии предприятия.

Организация маркетинговой деятельности предприятия представляет собой процесс осуществления конкретных мероприятий в соответствии с разработанным планом. В свою очередь, объективной предпосылкой развития маркетинга является комплексное изучение рынка (внутренних, региональных, мировых) мнений и потребностей покупателей продукции, объема продаж.

Исходя из данной посылки, каждая служба маркетинга разрабатывает свою программу действий на рынке, способствующую его комплексному изучению.

К числу задач комплексного изучения рынка можно отнести:

определение возможностей реализации товара;

планирование ассортимента продукции;

Планирование маркетинга является важнейшим этапом и обязательным условием для всех видов деятельности. Именно в плане деятельности службы маркетинга наиболее конкретно определяются задачи, время производства видов продукции и ее сбыта.

Планы разрабатываются на короткий промежуток деятельности (обычно на один год) и на длительную перспективу (от пяти до десяти лет), существуют так же среднесрочные планы (от двух до пяти лет). Перед их установкой разрабатываются цели, задачи службы маркетинга и методы их достижения. На отдельных предприятиях вместо текущих планов разрабатывается Бизнес-план, который будет рассмотрен в разделе «Маркетинг и бизнес-планирование».

Краткосрочный и среднесрочный задают точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием.

В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот период, и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента рынка.

Из опыта планирования маркетинговой деятельности на разных предприятиях можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили планы, разрабатываемые на короткий промежуток времени, допустим, сроком на 1 год. К тому же эти планы не унифицированы, и их разработка по содержанию определяется экономическими обстоятельствами и ситуациями, задачами в области маркетинга.

Маркетинговые планы различаются по охвату: может быть маркетинговый план для каждого из основных продуктов, может быть интегрированный, включающий всю продукцию, и, наконец, планы маркетинга могут составляться, как и вообще планы, либо снизу вверх, либо сверху вниз.

Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации. Но могут возникать трудности при их координации и сведении в единый интегрированный план. Ничего подобного не происходит, если план разрабатывается сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. Но в этом случае появляется риск неприятия и непонимания цели предприятия со стороны руководителей подразделений, поэтому лучше когда сочетаются оба подхода.

План и политика маркетинга разрабатывается в определенной последовательности:

сбор информации;

анализ положения конкурентов;

сегментацию производимой продукции;

разработку рыночной стратегии;

разработку рыночной тактики;

определение и анализ издержек;

контроль над выполнением маркетинговой программы.

При этом составляется программа маркетинга, которая является внутренним документом. Наиболее важные элементы программы - комплекс производственных заданий, ассортимент продукции, система мероприятий в области спроса на эту продукцию, реклама, каналы реализации, продажные операции и т. д.

Контроль за реализацией программы главным образом включает контроль за динамикой объема продаж, своевременным вводом объектов и оборудования и т. д. Если наблюдается существенный отход от намеченного хода программы, то она корректируется. В случае успешного достижения поставленных целей на повестку дня выдвигаются новые задачи, которые определяют будущую стратегию фирмы.

В самом начале плана дается сводка контрольных показателей. Она дает возможность не только понять основную направленность плана, но и проконтролировать выполнение.

В следующем разделе излагается текущая маркетинговая ситуация, - это фактически основной раздел плана, где дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке, обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения продукции.

В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом его выполнения.

1.3. Роль комплекса маркетинга в маркетинговой стратегии

Любой бизнес – крупный, средний или малый, – требует ежедневного выполнения огромного количества различных операций или действий. Управление этими операциями ведется в большинстве случаев по трем основным направлениям: финансы, производство и маркетинг. Все три подразделения в этой типичной структуре организации менеджмента компании работают на одну общую цель – рост и процветание компании, увеличение ее капитализации. Объединяет их общая корпоративная стратегия, которая призвана направлять деятельность сотрудников компании на всех уровнях управления к решению конкретных задач в соответствии с общей линией развития предприятия.

Каждое подразделение выполняет свои определенные функции. Так, например, календарное планирование и организация производства или закупки относятся к производственной сфере, бухгалтерия – к финансовой сфере.

Отдел маркетинга выполняет в основном три главные функции:

Исследования рынка и изучение потребностей населения в целях поиска благоприятных маркетинговых возможностей для развития фирмы;

Разработка маркетинговой стратегии фирмы – определение целевых сегментов рынка, позиционирование фирмы и ее товаров и услуг;

Разработка и реализация маркетинговых программ, или комплекса маркетинга, который состоит из пяти элементов – product, price, place, promotion, people (концепция «5 Пи»):

Product, товарная политика фирмы (товарный маркетинг) - ориентированная на рынок разработка ассортиментного ряда товаров, их свойств (качества), упаковки, имиджа марки и т.д..

Price, ценовая политика компании (ценовой маркетинг) - ориентированная на рынок разработка уровня и поведения цен, ценовых методов стимулирования сбыта.

Promotion, продвижение товара (маркетинг коммуникаций) - система информирования потенциальных клиентов, создания положительного мнения о товаре и фирме посредством разнообразных методов стимулирования сбыта (реклама, сервис и т.д.).

Place, место и время продажи, товародвижение (сбытовой маркетинг, дистрибуция) - система разработки оптимальных каналов сбыта и торговых посредников, организации хранения и транспортировки товара, места продажи.

People, продавцы и покупатели товара (маркетинг отношений) - разработка кадровой политики компании (подбор и обучение персонала, ориентированного на клиента и цели фирмы), создание и актуализация системы формирования спроса и поддержания отношений с постоянными клиентами. Как направление маркетинговой деятельности появилось относительно недавно.

1.4. Особенности планирования маркетинговой стратегии спортивной организации

Основная особенность планирования маркетинговой стратегии спортивной организации заключается в объекте планирования. Спортивные организации реализуют спортивные услуги, т.е. объектом планирования выступает стратегия продвижения спортивных услуг .

Услуги - широкое понятие, которое включает:

услуги, относящиеся к физическим продуктам (т.е. по существу это подкрепление, особенно сложного товара, - компьютеров, автомобилей и т.д.);

услуги, связанные с применением продукта (установка и подключение дополнительных устройств защиты в домах и т.д.);

чистые услуги (услуги различных консультантов, учителей и т.д.).

Услуга, в отличие от товара, может иметь следующие отличительные черты:

неосязаемость;

неразделенность;

переменность (вариабельность);

зависимость нужды в ней от времени.

Наиболее осязаемая часть услуги - люди. Практически здесь осуществляется продажа «лицом к лицу» (услуга продается и оказывается обычно конкретным лицам).

Место оказания услуг, способы продвижения и использование торговой марки - наиболее значительные инструменты маркетинговых услуг.

Неразделимость состоит в том, что услуга (сервис) обычно связывает производство и потребление, ее невозможно передать по каналам распределения.

Вариабельность услуги вытекает из немодифицированности людских нужд, трудности специфицировать документально такие услуги (в сравнении с товарами).

Как отмечено выше, большинство услуг производится и потребляется в одной точке в конкретный отрезок времени, после чего услуга «умирает» (товар, в отличие от этого, может храниться и ждать востребования другим потребителем).

Эти существенные отличия услуг от товаров требуют специальных приемов маркетинга услуг. Некоторые ограничения в маркетинге услуг и пути их преодоления приводятся в табл. 1. 1

Таблица 1. Характерные черты маркетинга услуг

Характеристика услу г	Проблемы	Некоторые пути их преодоления
Неосязаемость	Трудности выбора.	Фокусирование на выгоде.
	Сложности с методом расположения элементов продвижения маркетингового комплекса.	Увеличение осязаемости услуг (например, их физической представимости).
	Патентование невозможно.	Использование марочных названий.
	Трудность обоснования цели и качества в продвижении	Использование конкретных лиц в персональном сервисе. Использование репутации
Неразделимость	Требуется присутствие производителя.	Обучение работе больших групп лиц.
	Прямые продажи.	Ускорение работ.
	Ограниченные пределы действий	Подготовка более компетентных поставщиков услуг
Неоднозначность	Стандарт зависит от того, кто и когда обеспечивает услуги.	Тщательный выбор и обучение персонала.
	Трудности гарантии качества	Наблюдение за обеспечением стандартов услуг, предварительно подготовленная механизация контроля качества. Выделение заранее оговоренных характеристик
“Быстрое умирание”	Не могут создаваться запасы.	Улучшение соотношения между поставкой и заказом.
	Проблемы флюктуации потока заказов	Улучшение соотношения между поставкой и заказом (например, снижение цен в непиковое время)
Собственность	Потребитель обслуживается, но не является собственником действий или средств обслуживания	Выделение преимуществ невладения (например, более легкая система оплаты)

С маркетинговой точки зрения услуга спортивной организации характеризуется и определенными положительными чертами:

четко определенная стратегия позиционирования;

выраженность качества;

удержание потребителя;

приобретение и использование данного потребителя;

тесная связь маркетинга, человеческих и производственных ресурсов.

Расширение элементов комплекса маркетинга в сфере услуг объясняется спецификой услуги как товара и необходимостью использования дополнительных стратегий для продвижения данного товара на рынок. Поскольку дополнительные элементы комплекса маркетинга в сфере услуг также начинаются с английской буквы «Р» (Пи), то этот комплекс условно называют «5 Пи».

Маркетолог в сфере услуг спортивной организации, кроме традиционных решений (назначение цены на услугу, продумывание каналов сбыта и информирование потребителей о наличии такой услуги на рынке), вынужден разрабатывать процесс обслуживания потребителей; мотивировать персонал на качественную услугу; создавать материальную среду, где будет происходить процесс обслуживания.

Соответственно, при разработке коммуникационной стратегии маркетологу спортивной организации необходимо проинформировать потребителей о том, чем товар фирмы (процесс обслуживания; персонал, задействованный в обслуживании; среда обслуживания) отличается от аналогичных товаров конкурентов. В этом заключается специфика разработки коммуникационной стратегии в маркетинге услуг. Однако, несмотря на отличия, в распоряжении маркетологов двух секторов находится всего лишь четыре одинаковых средства воздействия на потребителя, составляющих так называемый комплекс маркетинговых коммуникаций.

Особенности планирования стратегии продвижения услуг спортивной организации в маркетинге. Последовательность этапов планирования стратегии продвижения одинаковы как для сферы услуг спортивной организации, так и для производственного сектора. Они включают формулирование целей продвижения, выбор целевых аудиторий и определение бюджета для каждого из четырех средств воздействия на потребителя. Однако, ввиду отличительных характеристик услуги как товара, содержание этих этапов существенно отличается при планировании стратегии продвижения в маркетинге услуг.

Считается, что не существует полного разделения товаров на товары вещной формы и товары в форме услуг. Каждый товар материальной формы несет в себе элементы неосязаемой услуги, и каждая услуга предполагает наличие каких-либо материальных аспектов.

Восемь принципов продвижения услуг:

При разработке и планировании стратегии продвижения применительно к услугам опытные маркетологи рекомендуют использовать восемь главных принципов.

Во-первых, стратегия продвижения должна базироваться на особенностях поведения потребителей услуг. По мнению В. Зейтхамл, по сравнению с потребителями товаров вещной формы потребители услуг в стадии поиска информации в большей степени полагаются на информацию, почерпнутую из личных источников. Цена и материальная среда являются для потребителя главными источниками для суждения о качестве услуги. Требуемый набор потенциальных фирм при выборе услуг для покупки, как правило, гораздо меньше, чем для производственных товаров. При покупке услуг потребитель ощущает больший риск остаться неудовлетворенным; потребители услуг труднее привыкают и принимают новые услуги, но гораздо лояльнее и вернее любимому бренду по сравнению с производственными товарами. Потребители услуг часто винят самих себя, если не удовлетворены качеством обслуживания, и по этой причине гораздо реже выражают своё неудовольствие качеством обслуживания, что, в свою очередь, создает проблему контроля качества.

Во-вторых, необходимо более точно определять целевую аудиторию для рекламных сообщений. Студенты и пенсионеры могут покупать зубную пасту и стиральный порошок, «не мешая» при этом друг другу. Однако, находясь вместе в гостинице, на концерте, в ресторане или банке, эти два сегмента могут существенно влиять на восприятие услуги. В первом случае нет необходимости разделять сегменты, во втором - она существует. Соответственно, в первом случае рекламное сообщение может иметь форму общего характера, во втором - должно быть селективным.

В-третьих, при планировании стратегии продвижения нужно включать персонал своей фирмы во вторичную целевую аудиторию. Услуги, как правило, оказываются контактным персоналом. Когда персонал видит себя при рекламе тех услуг, которые он оказывает, то он испытывает чувство гордости за свою работу и компанию. Чувство гордости является существенным мотивационным фактором, что, в свою очередь, существенно влияет на работу персонала и, следовательно, на качество оказываемых услуг для конечного потребителя. Частично эта задача решается путем развития стратегии внутреннего маркетинга, направленного на мотивацию персонала.

В-четвертых, следует подчеркивать интерактивное взаимодействие персонала и потребителя. Услуга как товар, по существу, есть взаимодействие персонала и клиента, ведущее к определенному результату. Показ того, как обе стороны добиваются его, служит убедительным мотивационным фактором для персонала и покупательским мотивом для потребителя.

В-пятых, необходимо влиять на мнение потребителей относительно того, что оказание услуг в фирме имеет стабильный характер, независимо от времени и места.

В-шестых, рекомендуется подчеркивать преимущества своих трех «Пи» (процесса обслуживания, материальной среды и персонала) по сравнению с конкурентами. Они образуют уникальность и отличительность предлагаемой рынку услуги. Данную задачу можно решить с помощью продуманного позиционирования услуги или фирмы в глазах потребителя.

В-седьмых, если акцент сделан на качестве, то необходимо подчеркивать критерии качества своей услуги: материальные элементы, надежность, убежденность, сочувствие и отзывчивость. 2

В-восьмых, не стоит завышать свои рекламные обещания, в значительной мере формирующие потребительские ожидания. Их не подтверждение приводит к неудовлетворенности и недоверию потребителя. В свою очередь, неудовлетворенность потребителя является причиной его ухода к конкурентам, а недоверие приводит к необходимости увеличивать количество средств на привлечение потребителя. Интересно, что с помощью рекламы возможно и занижение потребительских ожиданий. Такой маневр позволяет без особого труда подтверждать и даже превосходить потребительские ожидания.

Продвижение услуг на рынок значительно отличается от продвижения товаров материальной формы. В значительной степени это объясняется нематериальным характером услуги как товара. Соответственно, разработка коммуникационной стратегии для услуг значительно сложнее по сравнению, с вещными товарами. По существу, перед маркетологом стоит задача рекламы «воздуха», так как оценить услугу можно лишь после её потреблен

ГЛАВА 2. Анализ отрасли и рынка спортивной организации

2.1Анализ отрасли и рынка

По данным исследовательского агентства MAGRAM Market Research, емкость российского рынка спортивных услуг - около 250 млн. долларов в год, из них 150 млн. приходится на московский рынок.

На сегодняшний день годовой оборот отечественного фитнес-бизнеса составляет всего $50-60 млн. В то время как в США, где 17 807 коммерческих фитнес-клубов объединяют 32,8 млн. граждан, это цифра год назад равнялась $11,6 млрд. В России 3-4% населения занимаются тем или иным видом спорта или фитнеса, напротив западных 30-40% 3 .

В развитых странах стремление к здоровому образу жизни подкреплено достаточно высокой покупательной способностью самых широких слоев населения. В России спрос на здоровый образ жизни и фитнес-услуги ограничен малым бюджетом и низкой готовностью заниматься спортом.

В индустрии фитнеса, спорта и танцев проводятся ежегодные фитнес-конвенции, мастер-классы и соревнования. Первая конвенция прошла в 1994 году под руководством опытных американцев и собрала 200 человек. Сегодня под эгидой World Class встречаются около 4 тысяч профессионалов и любителей, проводятся международные мастер-классы, где профессионалы обмениваются опытом. У конвенций и еще одна задача: они несут идеи фитнеса в массы, знакомят с новинками, дают возможность пообщаться инструкторам и преподавателям из разных городов.

Здоровье, красота, семейное благополучие, то есть полная внутренняя и внешняя гармония - это простые базовые ценности, на которых растет и развивается фитнес. Часть денег в индустрии фитнеса клиент платит за атмосферу. Ее естественным регулятором выступает цена. Многие приходят в клуб не получать серьезные физические нагрузки, а пообщаться с друзьями, посидеть в баре или заглянуть в сауну. Именно поэтому иногда фитнес относят к сфере развлекательного бизнеса.

Можно выделить элитные клубы, демократичные, ориентированные на средний класс, сетевые («Планета Фитнес», World Class, Reebok, World Gym) и «одиночные». В еще одну категорию можно выделить небольшие бюджетные спортклубы и оздоровительные центры, расположенные в жилых домах, их плюс – удобство расположения, основной недостаток - малая площадь, отсутствие бассейна и сауны.

Основной тенденцией отрасли является то, что раньше клиентам хватало классической аэробики, бассейна и тренажерного зала, сейчас фитнес-центрам приходится расширять свой перечень услуг, появляются более 10 танцевальных направлений, боевые искусства и детские программы. Все большую популярность обретают такие групповые занятия, как сайкл (на велотренажерах) и треккинг (на беговой дорожке). Чередуя интенсивность за счет скорости и угла наклона, вы добьетесь наилучших результатов. Каждый год появляются как минимум 2-3 новые фитнес-программы.

В настоящее время отмечается наибольший спрос на программы, которые позволяют клиенту обрести баланс (сбалансированность), подвижность (быстроту), улучшить осанку. Клиенты все больше склоняются к более щадящим, нежным форматам фитнеса, таким как йога или стретчинг, которые одинаково хороши для всех категорий занимающихся, в том числе для пожилых людей и женщин 4 .

Специфика основных направлений в фитнесе на 2009-2010 год:

Тренировки на баланс (сбалансированность), подвижность, улучшение осанки. Они популярны у новичков, спортсменов, бейбибумеров и пожилых людей.

Более щадящие, нежные форматы фитнеса, такие как йога и стретчинг. Они популярны у женщин среднего возраста и женщин, непосредственно перед родами, пожилых людей, новичков, бейбибумеров.

Индивидуальные тренировки с персональным тренером. Популярны у всех возрастных групп, особенно у людей старшего возраста, бейбибумеров и женщин.

Тренировки с партнером. (На самом деле, это - тренировки двух человек с одним персональным тренером). Популярны у людей, ограниченных в средствах, женщин, супружеских пар, детей и родителей, друзей, коллег по работе.

Восстановительные тренировки. Популярны у людей, которым необходимо восстановиться после операций, людей преклонного возраста.

Тренировки в немногочисленных группах. (Обычно от трех до пяти человек на одного персонального тренера). Популярны у любых возрастных групп и категорий подготовленности клиентов. Особенно привлекательны из-за возможности разделить плату за занятие на всех.

Программы, более популярные, чем год назад:

Персональный тренинг

Core Conditioning/Abs Classes

Пилатес

Стретчинг/тренировка гибкости

Групповые силовые тренировки

Фитнес тестирование

Анализ рынка

Согласно Программе строительства объектов физкультуры и спорта в Москве до 2010г. крытых спортсооружений в городе (дворцов, залов, манежей, бассейнов) лишь 12% от нормативной потребности.

Сегодня около 4% москвичей посещает фитнес-клубы. В основном, это те, чей заработок превышает $1000 в месяц. В последнее время рынок фитнес-услуг развивается довольно быстро, если несколько лет назад презентовалось по два-три крупных центра в год, то сейчас открывается минимум пять-шесть. Ниша премиум-класса, куда попадают люди с доходами от 2000$ на каждого члена семьи, и бюджетных клубов и студий фитнеса и танца фактически заполнена и составляет около 80%, а в средней ценовой категории явный дефицит, он заполнен на 50-60%. Сейчас идет борьба за средний класс.

Стоимость услуг для VIP-персон превышает $800 в месяц. Этот сегмент уже заполнен более чем на 80%, однако состоятельные клиенты очень капризны.

Следующая категория потребителей фитнес-услуг готова платить за здоровье от $150 до $300 в месяц. Именно здесь и ведется сейчас работа, поскольку считается, что рынок еще только наполовину востребован этой категорией граждан. Третий, нижний слой посетителей оздоровительных центров составляют те, кто платит от $100 до $150 в месяц. Этот сегмент заполнен на 80% и здесь наблюдается наиболее жесткая конкуренция, чем в более высоких ценовых нишах.

Аналитики считают, что потенциальная аудитория фитнеc-клубов в столице огромна. Чтобы привлечь дополнительных клиентов, клубы начинают устраивать занятия для всей семьи или для работников одной фирмы. Хорошее положение у тех клубов, которые расположены недалеко от мест скопления разных учреждений и организаций 5 .

Фитнес-центры предлагают разные наборы услуг:

В клубе недорогом (300-900 долл./год), скорее всего, не будет бассейна и, соответственно, водного поло с аква-аэробикой. Сауны в раздевалке нет, но на время занятий выдается шкафчик с замком. Фен или полотенце придется брать в аренду (40-50 руб.), или приносить с собой. В стандартный набор абонемента входит посещение любых групповых занятий и неограниченное время пользоваться всеми тренажерами.

Набор фитнес-зон в клубе средней ценовой категории (1000–1700 долл./год) на порядок шире. Скорее всего, есть бассейн с гидромассажем, помещение для сайкла (имитация велогонки), кардиотеатр (возможность бегать, глядя на экран телевизора и слушая звук через наушники), отдельные залы для единоборств и йоги, ринг для бокса. В больших клубах этой категории могут быть крытые теннисные корты, универсальный зал (мини-футбол, баскетбол, бадминтон и т.п.). Есть врач, функциональная диагностика. К услугам клиентов безалкогольный бар. За дополнительную плату возможны персональные тренировки, массаж, солярий, салон красоты или SPA. Дети (от 3-х лет) имеют свой полноценный «мини-клуб» с разнообразными спортивными и развивающими уроками.

Клубы категории «премиум» (от 2500 долл.) не сильно отличаются от предыдущей группы, однако делают серьезную ставку на уровень сервиса. В программе появляются экзотические фитнес-направления, требующие специального, дорогостоящего оборудования. Такие клубы обычно работают круглосуточно. В программу для детей, кроме фитнеса может входить и обучение, например, английскому языку.

Описание целевых потребителей

Люди с доходом более 1000$ на каждого члена семьи.

люди, заинтересованные в профессиональной подготовке в танцах и восточных единоборствах.

люди желающие поддержать свою физическую форму и познакомиться с новыми методиками и классами в фитнесе, танцах и спорте.

Дети от 6 лет и их родители, подростки, студенты, мужчины и женщины до 50 лет.

Описание целевого сегмента рынка

Северо-западный Административный Округ и прилежащие к нему районы Центрального и Северного Округов г. Москвы, где по данным статистических исследований Правительства г. Москвы, проживает около 900 тыс. человек. Из них, по предварительным исследованиям, потенциальными клиентами фитнес-центров, ориентирующихся на средний класс (люди с доходом более 1000$ на каждого члена семьи), могут быть около 8% т.е. примерно 72 тыс. человек. В этом районе находится около 20 фитнес-центров и клубов, ориентирующихся на средний класс, которые могут в лучшем случае охватить лишь 30 тыс. потенциальных клиентов. Меньше 50% от потенциального спроса на фитнес услуги и спорт.

Результаты исследований подтверждают общую тенденцию по столице, что сегмент среднего класса (от 800$ - 1000$ годовой абонемент) заполнен на 50-60%. Основная ориентация бизнеса в сфере спортивных и танцевальных услуг идет сейчас на средний класс.

Отсюда следует:

наличие потребности и потенциального спроса на фитнес-услуги и танцы

отсутствие сильной конкуренции на данном сегменте рынка

Конкурентная среда

Конкурентов с аналогичным предложением, набором дополнительных услуг и уровнем преподавания, как в проектном Центре нет, но есть центры, студии танца и фитнес центры со схожим набором услуг и направленные на приобщение людей к фитнесу и спорту.

2.2 Характеристика фитнес центра «Амстердам фитнес»

Описание проекта:

Центр современного танца и фитнеса «Амстердам-фитнес»

Место расположения: м. Улица 1905г. 5 минут пешком от метро. Общая площадь 255м 2 .

Оснащение: Два зала «Восточный» и «Западный», каждый из которых в среднем вмещает до 23 чел, массажный кабинет, солярий, чайная комната, две раздевалки с душевыми, комната для инвентаря, тренерская и администрация.

Основные цели деятельности:

Повысить прибыльность предприятия на 5% ежеквартально в первый год.

Закрепиться в течение одного года на рынке спортивных услуг, и стать узнаваемой фирмой среди заинтересованных лиц.

За первый год существования увеличить число постоянных клиентов до 280чел.

Создать хорошее имя и имидж предприятия на рынке.

За год увеличить объем продаж в месяц до 500 абонементов.

Добиться высокого уровень производства и предоставления услуг, в соответствии с последними течениями и методиками в данной сфере бизнеса.

Добиться высокого уровня работы с клиентами.

Создать эффективную систему работы с сотрудниками, путем создания системы мотивации и повышения их квалификации.

В приложении 1 указан распорядок работы фитнес центра.

Отличительные характеристики:

Исследования показали, что на московском рынке нет организации предлагающей подобный набор услуг и организованных по такому же принципу. Фитнес-клубы, ориентированные на средний класс, предлагают приблизительно такой же перечень услуг, но в качестве общей спортивной подготовки, и ориентируются на тех, кто хочет поправить свою фигуру или здоровье. Люди желающие получить профессиональную подготовку, по предварительным исследованиям, в фитнес-клубы учиться и тренироваться не пойдут. Танцевальные студии в большинстве предлагают ограниченный набор танцевальных направлений и не предоставляют других услуг, и зачастую в студиях нет душевых, что для клиентов среднего класса является серьезным отталкивающим показателем. То же самое касается клубов восточных единоборств. В Центре «Амстердам-фитнес» все вышеуказанные недостатки учтены. Наши клиенты смогут получать профессиональную подготовку, а также тренироваться для собственного удовольствия в хорошо оборудованных и специально приспособленных помещениях. Кроме того, проект рассчитан на создание клубной атмосферы: это будет таким местом, куда люди будут приходить не только для тренировок, но и для общения с друзьями и знакомыми. Центр главным образом ориентирован на людей заинтересованных в получении профессиональной танцевальной подготовки, а так же на всех тех, кто увлекается восточными единоборствами и философией. По результатам заранее проведенных исследований можно заключить, что группа клиентов серьезно нацеленных на получение такого рода подготовки не пойдут в фитнес клубы, а будут искать специализированное учреждение, каким является наш центр.

Организационно правовая форма:

Для предприятия была выбрана организационная форма ООО (Общество с ограниченной ответственностью). Эта форма несложна в организации и является наиболее подходящей для предприятия, ведущего деятельность в сфере услуг, используя сравнительно небольшое количество рабочей силы (28 человек) 6 .

Участники проекта:

Учредителями центра являются физические лица:

Курочкина Д.В.

Киреева И.А

Павлюк А.Ю

Учредители имеют опыт работы в области фитнеса и развлекательного бизнеса. Один из учредителей будет назначен на должность директора центра

Уставный капитал:

Уставный капитал предприятия составляет 1160000 руб.

Доли участников в уставный капитал составляют 500000 руб., 330000 руб., 330000 руб. соответственно. В процессе реализации проекта участники получают дивиденды в виде установленного процента от прибыли. Один из учредителей будет назначен на должность директора центра.

Правовая основа:

При осуществлении деятельности Центр будет руководствоваться как обязательными для всех организаций законодательными актами, так и характерными только для данной сферы деятельности такими как:

Федеральный закон от 30 марта 1999 г. N 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» (с изм. и доп. от 30 декабря 2001 г., 10 января, 30 июня 2003 г.)

Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.4.4.1251-03 «Детские внешкольные учреждения (учреждения дополнительного образования) Санитарно-эпидемиологические требования к учреждениям дополнительного образования детей (внешкольные учреждения)», утвержденные Главным государственным санитарным врачом РФ 1 апреля 2003 г.

Постановление Главного государственного санитарного врача по г. Москве от 23 мая 2000 г. N 7 «О санитарно-эпидемиологическом заключении о соответствии санитарным правилам хозяйственной и иной деятельности, работ, услуг», включающее перечень хозяйственной и иной деятельности, работ и услуг, представляющих потенциальную опасность для человека, соответствие которых санитарным правилам должно подтверждаться санитарно-эпидемиологическим заключением

• Обязанности персонала

Таблица 2 . Должностные инструкции

Наименование должности	Должностные обязанности	Требования
Директор	Общая координация работы центра, разработка и контроль маркетинговых мероприятий, решение кадровых вопросов.	В/о, опыт работы в данной сфере бизнеса не менее 3 лет, знание законодательства, правил и норм охраны труда, специфики организации. Знание основ психологии и деловой этики
Бухгалтер/ кассир	Ведение бухгалтерского и налогового учета, оформление расчетных и кассовых операций, составление отчетности и соблюдение документооборота.	Высшее финансово-экономическое образование, опыт работы бухгалтером, знание законодательства РФ, владение ПК.
Администратор центра	Регистрация клиентов, продажа абонементов, составление персональных графиков. Информирование клиентов. Работа на рецепции, выдача ключей и номерков, ответы на телефонные звонки.	Коммуникабельность, опыт работы в индустрии фитнеса, владение ПК.
	Консультации клиентов относительно каждого класса, контроль состояния оборудования и наличия расходного материала. Координация работы тренерского персонала. Контроль соблюдения правил посещения Центра клиентами.	В/о, коммуникабельность, опыт работы в индустрии фитнеса, управленческие и организаторские способности.
Инструктор	Проведение классов, консультация клиентов, соблюдение техники безопасности в работе с клиентами, подбор музыкального сопровождения, подготовка конкурсных программ и номеров, соблюдение правил работы с аппаратурой.	Специальное образование в области фитнеса, спорта и танцев, спортивные звания и титулы, опыт работы, знание основ психологии, анатомии, коммуникабельность, соответствующие внешние данные.
Массажист	Проведение сеансов массажа, консультация клиентов, составление индивидуальных графиков, соблюдение техники безопасности в работе с клиентами.	Специальное образование, опыт работы, медицинская книжка.
Официант чайного зала	Приготовление чая, обслуживание клиентов, соблюдение чистоты на столах и в зале. Учет расхода чая и ведение соответствующей документации. Кооперация с администратором по вопросам снабжения расходным материалом.	Опыт работы, медицинская книжка.
Уборщица	Соблюдение чистоты во всех помещениях Центра: мытье полов, зеркал, уборка пыли, стирка полотенец. Дезинфекция душевых и туалетных комнат.	Ответственный подход к делу.

Организационная структура Центра «Амстердам фитнес»

Бухгалтер-кассир

Администратор центра

Администратор по залам и чайной комнате

Массажист

Уборщица

Инструкторы

Официант чайной комнаты

Рис. 2.1. Организационная структура Центра

В Центре «Амстердам фитнес» существует два зала «Восточный», в котором будут проводиться тренировки по восточным единоборствам, а так же занятия йогой, ушу, стретчем, пилатес и «Западный», в котором предлагается профессиональная подготовка по наиболее популярным видам танцевальных направлений включая R’n’B (ритм и блюз), джаз, латиноамериканские, клубные танцы и т.д..

Такая система поможет охватить разные группы клиентов, и в то же время не будет изолировать их друг от друга. Наши клиенты могут пользоваться услугами двух залов, а так же массажным кабинетом и солярием, а после тренировки они смогут расслабиться и пообщаться в чайной комнате, где за счет клуба они смогут насладиться вкусом различных сортов чая. В чайной комнате в качестве элемента клубной культуры, будет стоять мольберт и краски и каждый желающий сможет выразить свое душевное и эмоциональное состояние в красках, лучшие картины будут размещены по центру и при желании каждый сможет забрать картину себе, на лучшие экземпляры будут устраиваться аукционы. Такое отношение к клиентам и такая организация бизнеса направлена на создание гармонии и красоты вокруг каждого из нас. В Центр «Амстердам фитнес» люди будут приходить не только совершенствовать свое тело и дух, но и отдыхать и общаться, одним словом получать удовольствие от спорта и отдыха.

2.3 Описание продукта фитнес центра «Амстердам фитнес»

Центр предлагает профессиональную подготовку по направлениям представленным в табл.1, а так же предлагает такие услуги как массаж, солярий и чайная комната. Центр работает по системе фитнес клубов, но ориентирован на людей, желающих профессионально заниматься представленными видами услуг, а так же на тех, кто желает держать себя в хорошей физической форме и настроении. Дополнительные услуги, такие как чайная комната, массаж и солярий будут создавать приятную и дружественную обстановку для клиентов.

Таблица 3. Перечень предоставляемых услуг

Восточный зал
Наименование класса	Описание
Фитбол	Эта программа охватывает все возможные аспекты использования мячей, не вступая в противоречие с принятой во всем мире системой оздоровительных тренировок. Позволяет: Качественно проработать все группы мышц Снять излишнюю нагрузку с позвоночника Укрепить вестибулярный аппарат Заниматься с минимальным риском для здоровья
Пилатес (Pilates )	Безопасная программа упражнений без ударной нагрузки, которая позволяет растянуть и укрепить основные мышечные группы в логической последовательности, не забывая при этом и о более мелких слабых мышцах. Эта система отвечает требованиям любого организма. Главное отличие Пилатеса от всех других видов - сведенная практически к нулю возможность травм и негативных реакций.
Стретчинг	Занятие проходит в невысоком темпе, под приятную музыку. Главная задача развить подвижность суставов и эластичность мышц. Занятие включает в себя много разнообразных движений на гибкость. Пользуется популярностью у женщин среднего возраста, полезна для всех возрастов, продлевает молодость мышечных тканей и кожи.
Гибкая Сила	Целевая направленность занятий – развитие подвижности в суставах, гармоничного развития силы и гибкости. Проходит с утяжелителями, эспандерами и др. специальным оборудованием.
Йога	Система физической, умственной и духовной тренировки. Направлена на достижение гармонии между физической, умственной и моральной сторонами жизни. Но даже одни физические упражнения ведут к глубоким изменениям, выходя далеко за пределы работы мышц.
	На протяжении ряда столетий Ушу (Уи) совершенствовалось, вбирая в себя методы владения различным оружием и собственным телом, став в результате неким синтезом из вещей сколь разнородных, столь и взаимодополняющих, и превратившись не в простую систему боя, а в путь к самосовершенству
Тайдзесуань (китайская гимнастика)	Гимнастика плавных движений. Цель – поддержание здоровья и продление жизни, раскрытие нереализованных возможностей и способностей человека как физических так и духовных.
Айкидо	Одна из разновидностей японской борьбы. Кроме философских аспектов айкидо имеет вполне эффективное прикладное применение: приемы этой борьбы, позволяющей нейтрализовать нападающего, не причиняя ему такого ущерба, как при применении каратэ, могут стать хорошим способом самозащиты.
Танец живота	Класс по канонам восточной пластики энергия движений танца живота позволяет почувствовать своё тело, развить гибкость суставов, подвижность позвоночника и упругость мышц.
Индийский танец	В индийском танце существует множество стилей. Мы представляем 2 из них: Кучипуди – Танцевальные движения находятся в гармонии с символикой танца. Важны мимика лица и движения рук и пальцев (мудры) с их помощью отражаются целые фразы. Этот стиль называется так же спектакль в миниатюре. Катхак – Соединяет традиции индуистского храма и мусульманского двора. Ему присущи естественные движения тел в сочетании со сложными элементами. Главной характеристикой является богатый язык жестов, усиливающийся выразительной мимикой и игрой глаз.
Западный зал
Hip Hop , R " n " B	В последнее время в клубах вновь возрождается Хип-Xоп культура. Почти все клубы устраивают хип-хоп и R’n’b вечеринки. Хип –Хоп исполняется в особой мягкой манере неотъемлемая часть танца – мимика и жесты.
Club dance (клубный танец)	Включает в себя очень разнообразные и резкие движения руками. Исполняется под современную клубную музыку в высоком темпе. Клубный танец направлен на укрепление всех мышц и кардио-тренировку. Один из самых популярных классов, имеет множество направлений и очень разнообразен в движениях.
Латиноамериканские танцы	Класс включает в себя современный подход к обучению и последующему исполнению тех элементов латиноамериканского танца, которые способны взорвать танцпол своей энергией и виртуозностью
Джаз	Этот стиль сценического танца был создан еще в начале 20 века, противопоставление балету. Это не значит, что он старомоден. Наоборот, современный танец постоянно развивается. Здесь очень гармонично сочетается огромный опыт прошлого с новыми и неожиданными идеями. Танцуя в этой технике, люди не только иллюстрируют музыку (реагируя на ее изменения, характер и т.д.) но и вкладывают в танец свою душу, свое отношение к себе и окружающему нас. Основными джазовыми направлениями являются: джаз-модерн, мюзикл-джаз и афро-джаз.
Afrodance	Африканские этнические танцы – самые живые и независимые. Данный класс представляет собой смесь элементов клубного танца и этнического ритуального африканского танца под ритмы этнических барабанов. Это настоящий всплеск эмоций и энергии.
Бальные танцы	Бальный танец, один из самых зрелищных, элегантных и романтических видов спорта, где танец превращается в своеобразное театральное действо, где красивый костюм подчёркивает характер и образ танцоров, где синтез музыки и отточенных, пластичных движений является скорее искусством, чем спортом.
Капоэйра	Капоэйра начинается тогда, когда прекращается техника и появляется Игра. Игроки образуют круг, называемый Рода и символизирующий солнце. Двое выходят в центр и начинают исполнять загадочный танец. Этот танец похож на бой, но иногда это бой, похожий на танец. Рода сопровождается музыкой, являющейся неотъемлемой частью Капоэйры. Захватывающие латиноамериканские и африканские ритмы помогают вырабатывать боевой дух и совершенствовать концентрацию. Для Капоэйры характерны низкие стойки, уходы в сторону, нырки, частая смена позиций и совершенно непредсказуемое направление атак. Техника Капоэйры насыщена сложными акробатическими элементами. От игроков требуется развивать умение слушать себя, противника, ритм и владеть пространством.
Брейк	Брэйк - это сплав танца, спорта и экстрима. Нижний (атлетический) Брэйк с физической точки зрения более сложный: различные силовые упражнения, кручения на спине, руках, голове требует определенной подготовки. В основе верхнего брейка лежит изоляция, т.е. танцор должен уметь отдельно управлять каждым мускулом своего тела.
Импровизация	Класс, объединяющий в себе несколько танцевальных направлений. За урок может смениться до 4 направлений, начиная от фламенко и заканчивая восточным или клубным танцем. Класс направлен на расширение кругозора клиента, он разнообразен и подходит для тех, кто не любит скучать, и не имеет определенных предпочтений в танцевальных направлениях.
Индивидуальные тренировки В Центре предусмотрено время для персональных тренировок, клиент может выбрать понравившееся направление танца, восточные единоборства или фитнес и по предварительной договоренности с инструктором, в удобное для себя время воспользоваться данной услугой.
Массажный кабинет общий массаж, тонизирующий расслабляющий массаж
Солярий Горизонтальный, двухсторонний солярий, косметические средства
Чайная комната (оформлена в восточном стиле с маленькими столиками и подушками) сорта зеленого, черного и красного чая травяной, фруктовый и т.п. чаи мольберт, краски
Театр, соревнования (для подростковых и детских групп организация ежемесячного посещения театров, выставок, соревнований и т.п.)

Центр ориентирован на активных, молодых людей, которые будут посещать центр не только с целью посещения тренировок, но и встретиться со своими друзьями, пообщаться в свободное время и в то же время поддержать себя в форме. Для этого помимо основных услуг, в центре будут клубные элементы, создающие дружественную атмосферу. Такие как: мольберт с красками в чайной комнате, где каждый может нарисовать, все что захочется, работы будут висеть в клубе, а на лучшие будут устраиваться дружеские аукционы среди клиентов. Будут организовываться вечеринки, на которых будет выступать лучшие танцоры центра, преподаватели и тренеры. Центр современного танца и фитнеса «Амстердам фитнес» ориентирован на средний класс. Существует гибкая система скидок на некоммерческое время и для студентов, а так же абонементная система, в том числе семейные, детские и корпоративные абонементы.

ГЛАВА 3. Разработка и оценка маркетинговой стратегии фитнес центра «Амстердам фитнес»

3.1 Анализ конкурентов

На Таблице 4 представлена общая характеристика конкурентов, находящихся непосредственно в районе расположение фитнес центра «Амстердам фитнес».

Таблица 4. Основные конкуренты

Конкуренты	Оценка на основании отзывов клиентов 7	Оценка экспертов 8	Сводная оценка	Сильные стороны	Слабые стороны
«Старт 7» Тренажерный зал, аэробика, йога, танцы, спорт для детей, массажный кабинет, солярий, кафе-караоке.				Наличие тренажерного зала. Широкий спектр услуг. Дружественная атмосфера	Отсутствие восточных единоборств и профессиональной подготовки.
«Дельфин» Бассейн, тренажерный зал, аэробика				Наличие тренажерного зала, бассейна. Сравнительно невысокие цены для клуба среднего класса, учитывая наличие бассейна.	Отсутствие профессиональной подготовки по классам. Отсутствие зала восточных единоборств. Плохое состояние оборудования, душевых и раздевалок.
«До и после 40» Аэробика, тренажерный зал, сауна.				Наличие тренажерного зала и сауны. Хорошее месторасположение.	Отсутствие танцевальных классов, восточных единоборств и профессиональной подготовки по всем вышеперечисленным классам.
Maximum Dance – школа танцев (R’n’B Hip-hop, Club Dance)				Широкая сеть по Москве, популярность и известность клуба, невысокие цены, профессиональная танцевальная подготовка, месторасположение	Отсутствие душевых, плохое оснащение залов. Отсутствие других услуг помимо танцев.
Клуб «Манго» Аэробика, тренажерный зал, танцы, кафе, бар-караоке, солярий, салон красоты.				Хорошее место расположение (м.Новослободская), широкий спектр услуг, профессиональная танцевальная подготовка, дружественная обстановка в клубе. Постоянная клиентура.	Отсутствие широкого спектра восточных единоборств.

На Рис. 3.1 перечисленные выше конкуренты расположены в зависимости от качества предоставляемых услуг, которое основывается на сводной оценке клуба экспертами и клиентами, и набором и разнообразием услуг, представленными в них. Фитнес центр «Амстердам фитнес», исходя из предположения, что качество оказываемых услуг высокое и уровень подготовки профессиональный, а набор услуг широкий, располагается по качеству наравне с лидером среди конкурентов, а по набору и разнообразию услуг уступает из-за отсутствия тренажерного зала и бассейна, но сохраняет 3 место по объему предлагаемых услуг.

Качество услуг

Набор и разнообразие услу г

1

2 -1 0 1 2

Рис.3.1 Позиционирование фитнес центра «Амстердам фитнес» на рынке фитнес услуг.

В таблице 5 представлен SWOT–анализ, в котором представлены и проанализированы возможности и угрозы со стороны рынка для компании, отражены сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Установив между ними связи, вырабатываются и формируются стратегии организации для каждой комбинации.

Таблица 5 . SWOT – анализ

	Возможности: Растущая популярность танцев и спорта среди населения Выход на новый сегмент рынка	Угрозы: Возможность появления новых конкурентов, предоставляющих схожие услуги Снижение интереса населения к предоставляемым услугам, в связи с ростом популярности заменяющих услуг (бассейн, аэробика, др. виды спорта)
Сильные стороны: Новизна идеи в сочетании с хорошо освоенным принципом реализации Квалифицированный тренерский персонал Преимущества в области издержек	Стратегия развития рынка: Завоевание нового сегмента рынка и укрепление на нем Открытие сети одноименных центров по Москве и ближайшему Подмосковью	Стратегия развития продукта: Разработка новых идей и технологий опережающих действия конкурентов
Слабые стороны: Недостаток квалифицированного управленческого персонала Недостаток опыта в организации бизнеса в данной сфере	Стратегия усиления позиции на рынке: Эффективная ценовая политика	Стратегия сокращения расходов: Сокращение номенклатуры услуг и персонала

3.2 Разработка стратегии фитнес центра «Амстердам фитнес»

Разработка сбытовой стратегии

Предварительные исследования показали, что спрос на фитнес услуги и танцы подвержен сезонным колебаниям. Бум наступает в весенний период перед летними отпусками, когда каждый пытается восстановить форму. Так же перед новогодними праздниками, начиная с середины осени, спрос увеличивается. В середине лета залы обычно пустеют. На Рис.3.2 представлен график объема продаж в зависимости от сезонности на основании проведенных исследований на примере нескольких фитнес-центров г. Москвы:

Рис. 3.2 График сезонности продаж»

Максимальная пропускная способность клуба 462 чел./день (вместительность каждого зала 23 человека из расчета 1,8 м 2 на каждого и инструктор 2м 2), плюс солярий из расчета, что каждые 20 мин. будут приходить клиенты в течении всего рабочего дня (14 часов) и массаж из расчета, что каждый час услуга будет востребована. Отсюда можно рассчитать максимальное число купленных абонементов в месяц, исходя из того, что по предварительным исследованиям, разные группы клиентов имеют тенденцию посещать клубы, придерживаясь следующих вариантов расписания: ПН, СР, ПТ и ВТ, ЧТ, СБ. Тогда 462*2=924 абонементов, учитывая поправку 20% на тех, кто посещает центр ежедневно или по другому графику и, что на утренние и дневные классы спрос значительно меньше 924-924*20%=739 – максимальное число купленных абонементов в месяц.

В проектном фитнес центре с учетом общей тенденции сезонности продаж и периода раскрутки предприятия можно предположить, что объем продаж за первый год будет иметь следующий вид (см. Рис. 3.3):

«Рис. 3 3 .Объем продаж»

Товарная стратегия описана в п.2.3

Ценовая стратегия. За основу для установления расценок на услуги центра взяты средние расценки клубов и студий предоставляющих схожие услуги и ориентированные на средний класс.

Для привлечения большего числа клиентов введена система скидок и абонементная система (см. Таблица 6).

Таблица 6. Ценовая стратегия

Предложение	Стоимость, руб	Стоимость, $
Цена абонемента (неограниченное посещение любых классов в центре + солярий 1раз/нед. или массаж1раз/нед.)	3500 руб./мес
Детские (подростковые) группы абонемент (неограниченное посещение классов в центре + посещение театра, выставок, соревнований и т.п., организованных администрацией центра 1раз/мес)	2500 руб./мес
Цена полугодового абонемента (-»-)
Цена годового абонемента (-»-)
Первое посещение
Массаж, разовое посещение
Цена абонемента на массаж (10 раз в месяц)
	6 руб./мин
Услуга чайной комнаты	бесплатно
Корпоративное предложение (цена полугодового абонемента на 10 чел: неограниченное посещение классов в центре + солярий 1раз/нед. или массаж1раз/нед)*
Корпоративное предложение (цена годового абонемента на 10 чел: неограниченное посещение классов в центре + солярий 1раз/нед. или массаж1раз/нед)*
Летние абонементы (неограниченное посещение центра на 3 летних месяца)
Скидки
* Если больше 10 чел скидка на каждого дополнительного клиента (для корпоративного предложения)	2% на все абонементы
Скидки на некоммерческое время с 9.00 до 17.00 будни	20% на все абонементы
Скидки на семейные абонементы	20% на все абонементы
Скидки для студентов и учащихся	20% на все абонементы

Коммуникационная стратегия .

Таблица 7. Описание коммуникационной стратегии

Вид продвижения	Период	Стоимость,$	Обоснование
	Постоянно
Растяжка	2 раза в год	2300$/нед. + изготовл.
	1раз в полгода существования центра. -1 раз в год начиная со 2 года работы центра		Перечень услуг и система абонементных предложений обширная, чтобы подробнее описать предоставляемые услуги и привлечь жителей близлежащих районов, самым дешевым и рациональным способ является direct mail. Для повышения эффективности DM в каждый конверт будет вложен купон на трехдневное бесплатное посещение клуба в любое время в течении недели с момента открытия клуба, чтобы клиент мог определиться с подходящим для него направлением и временем посещения, а также оценить уровень предоставляемых услуг.
	1 раз в год	20тыс. экз. в 500 точках/нед =1920$	Размещаются в кафе, ресторанах, ночных клубах, центрах развлечений, спортивных клубах и кинотеатрах, которые в основном посещают представители нашего целевого сегмента (активные люди среднего возраста и молодежь с доходом от 1500 у.е на каждого члена семьи) . Акция проводится в феврале т.к. в плохую погоду люди предпочитают отдыхать в выше перечисленных заведениях, но сезон активности, который начинается в марте уже близок.
	Постоянно		Относительно недорогой и эффективный источник информации о центре, услугах, клиентах и т.д.
	Постоянно		Дешевый вариант рекламы, позволяющий охватить большее число клиентов и заинтересованных лиц. Можно зарегистрироваться как на тематических, рейтинговых сайтах, так и договориться о взаимных банерах с партнерами по бизнесу.
Публикации в журналах (Shape, Fitness, Men’s health…..)	Раз в полгода		Статьи с советами по здоровому питанию, новым, модным течениям и направлениям в танцах и фитнесе. PR
Ежегодная организация мастер-классов в сотрудничестве с другими клубами.	1 раз в год (сентябрь)		Привлекающая внимание общественности акция. Возможность бесплатно ознакомиться и попробовать все услуги оказываемые центром современного танца и фитнеса
Организация клубных вечеринок и шоу-программ	На каждый значимый, массовый праздник		Создание имени центра и повышение привлекательности и популярности среди людей профессионально увлекающихся танцами, спортом и фитнесом. Арендуется клуб, билеты продаются среди клиентов, и других заинтересованных лиц, приглашаются гости и артисты со стороны, выступают преподаватели центра.

3.3 Оценка эффективности маркетинговой стратегии

Показатель	Сумма, руб.
Объем продаж в 4 кв. 2007 году до проведенных рекламных мероприятий
Ежемесячный объем продаж	1 857 160/3=619 053
Рост объема продаж за первые 3 мес.(в %)
Экономический эффект от проведенных маркетинговых затрат за 3 мес.	3х61 9053 х10%=185715
Рост объема продаж за последующие 5 мес (в %)
Экономический эффект от проведенных маркетинговых затрат за 5 мес.	5 х680958х7%= 238335
Рост объема продаж за последние 4 мес (в %)
Экономический эффект от проведенных маркетинговых затрат за 4 мес.	4 х728625х4%= 116580
итого

Таким образом, экономический эффект от предложенных мероприятий составляет 540 630 руб. за год

Оценим эффективность маркетинговой стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы одновременно с возрастанием роли маркетинга увеличилась роль маркетинговых стратегий. В настоящее время эти два понятия стали не отделимы друг от друга, так как современный маркетинг требует гораздо большего, чем создать товар, удовлетворяющий потребности клиента, назначить на него подходящую цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмам необходимо осуществлять коммуникацию со своими клиентами, информировать о своих товарах, делать приобретение их выгодным.

В настоящее время сфера услуг становится все более значимой в экономике России. Значимость услуг определяется не только их вкладом в создание рабочих мест, но и тем, что многие виды деятельности, не имеющих самостоятельного значения для конечных покупателей, по существу являются услугами, которые потребляются промежуточными покупателями такими как отделы и подразделения организации.

Особые характеристики услуг и отличия их от товаров требуют дополнительных знаний, их маркетинга, маркетинговых коммуникаций.

В сфере спортивных услуг, кроме традиционных решений (назначение цены на услугу, продумывание каналов сбыта и информирование потребителей о наличии такой услуги на рынке), разрабатываться процесс обслуживания потребителей; мотивируется персонал на качественную услугу; создается материальная среда, где будет происходить процесс обслуживания. Соответственно, при разработке маркетинговой стратеги необходимо проинформировать потребителей о том, чем товар фитнес центра (процесс обслуживания; персонал, задействованный в обслуживании; среда обслуживания) отличается от аналогичных товаров конкурентов. В этом заключается специфика разработки коммуникационной стратегии в маркетинге услуг.

Фитнес центр должен иметь непрерывную коммуникационную связь с существующими и потенциальными клиентами. Поэтому каждый фитнес центр неизбежно начинает играть роль источника коммуникации и генератора всех средств продвижения информации об услугах на рынки.

Современные спортивные организации управляют сложной системой маркетинговых связей. Фирма имеет коммуникационное отношение со своими посредниками, потребителями и различными представителями общественности.

Наиболее действенным видом маркетинговых коммуникаций в сфере предоставления услуг спортивными организациями, на наш взгляд, является мероприятия по формированию общественного мнения. Порой, средства вложенные в рекламу не оправдывают себя, в отличие от PR. Мероприятия по формированию общественного мнения являются не только более доступным инструментом, но и формируют надежный имидж компании в глазах у потребителя, что более важно в данной ситуации на рынке. Большинство руководителей небольших фитнес центров уверены, что PR им не под силу, и поэтому они остаются небольшими, тогда как другие предприниматели используют инструменты коммуникаций интегрировано и продолжают увеличивать свою долю на рынке.

Таким образом, в данной работе были изучены теоретические аспекты маркетинговых стратегий, разработана маркетинговая стратегия для фитнес центра «Амстердам фитнес», рассчитаны затраты на разработку маркетинговой стратегии, а также приведена методика расчета эффективности маркетинговой стратегии фитнес центра «Амстердам фитнес».

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Алешина И. В. Корпоративный имидж.//Маркетинг № 2, 2005

Алешина И. В. Паблик рилейшнз в менеджменте и маркетинге //Маркетинг № 3, 2005

Арман Дайан,Фернан Букерель, Робер Ланкар. Академия рынка: маркетинг. - М., Экономика, 2006.

Ассель Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия. 2006

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. М.: Экономика, 2006.

Голубков Е. П. Основы маркетинга. М.: Финпресс, 2006

Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации. М.: Финпресс, 2004

Джанджугазова Е.А. Маркетинг услуг: Учеб.пособие для студентов выс. уч. заведений. – М.: Издат. центр «Академия», 2005

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 2005

Долбунов А. А. Элементы и структура процесса коммуникации.//Маркетинг и маркетинговые исследования в России, № 2, 2005

Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.-СПб., Наука, 2006

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. Проф. В.А. Алексунина. – 2-е изд., перераб. И и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006

Маркетинг по нотам не так оформляется: Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах. / Под. ред. проф. Данченок Л.А. / М. Маркет-ДС. - 2007

Маркетинг: Учебник /Под ред. А.М Романова. - М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005

Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: Учеб. пос. - М.: СпортАкадемПресс, 2005

Попов Е. В. Потенциал маркетинга предприятия. //Маркетинг в России и за рубежом, № 5, 2006

Попов Е. В. Формирование общественного мнения // Маркетинг. 2006. № 5

Данченок Л.А. Маркетинг по нотам // Практический курс на российских примерах. 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Правила посещения фитнес центра «Амстердам фитнес»

Двери Центра открыты для Вас ежедневно, кроме 1 января. Мы ждем вас с 9:00 до 00:00 по будням и с 9:00 до 23:00 по субботним, воскресным и праздничным дням. Вы можете использовать помещения и оборудование только в часы работы Центра.

Ваш абонемент является пропуском в Центр. Предъявляйте его рецепции. В случае отсутствия карты предъявите удостоверение личности и оставьте залог за ключ. Ключи от шкафа и полотенца выдаются в обмен на клубную карту (абонемент). В случае утери клубной карты, ключа, номерка от гардероба или полотенца взимается установленный штраф.

Оплата за услуги принимается в наличной и безналичной форме в рублях, по кредитным картам или в форме депозита.

Оплата за услуги может быть произведена только в кассе Центра.

Стоимость дополнительных услуг, а также их содержание и длительность может быть изменена по усмотрению администрации Центра.

Для членов Центра за отдельную плату предлагаются дополнительные услуги: персональные тренировки, массаж, солярий и другие. Для их использования необходимо согласовать время с инструктором, записаться на рецепции и произвести оплату. Вы можете отменить или перенести забронированную услугу не менее чем за 12 часов. В этом случае внесенная сумма остается на Вашем клубном счете.

Для тренировок в Центре необходимо переодеться в спортивную одежду и кроссовки, а также соблюдать правила общей и личной гигиены.

Просим Вас соблюдать чистоту во всех помещениях Центра. В верхней одежде и уличной обуви ходить по Центру не разрешается. Администрация вправе не разрешить тренировки в уличной обуви или без спортивной обуви.

После окончания тренировок необходимо вернуть использованное оборудование в специально отведенные места. Клиенты Центра несут материальную ответственность за утерю или порчу используемого инвентаря и оборудования.

Групповые занятия проводятся по расписанию, которое может быть изменено администрацией Центра. Просим вас приходить на занятия без опозданий. Правила посещения групповых занятий указаны дополнительно в расписании.

Во время проведения клубных мероприятий зона, предназначенная для тренировок, может быть ограничена.

Клиенты Центра могут пользоваться услугами только инструкторов Центра. Проведение персональных тренировок членами клуба не разрешается.

Кино- и фотосъемка в Центре без специальной договоренности с администрацией не разрешена.

Самостоятельное использование музыкальной и другой аппаратуры Центра не разрешается.

Все помещения Центра являются зонами, свободными от курения. Также не разрешается находиться в Центре в нетрезвом виде и принимать пищу в местах, предназначенных для тренировок, в зонах отдыха и раздевалках.

Посещая Центр, не оставляйте личные вещи и одежду без присмотра. Используйте для хранения шкафы в раздевалках. Для хранения ценностей предусмотрены специальные сейфы. За утерянные или оставленные без присмотра вещи администрация ответственности не несет.

За технические неудобства, связанные с проведением сезонных профилактических и ремонтно-строительных работ, Центр ответственности не несет.

Центра несет ответственность за вред, причиненный здоровью клиентов Центра во время оказания спортивно-оздоровительных услуг.

Центр не несет ответственности, если такой вред причинен в результате противоправных действий третьих тип, если причиной нанесения вреда здоровью стало грубое нарушение правил пользования оборудованием Центра, правил техники безопасности.

Центра не несет ответственности за вред, связанный с ухудшением здоровья, если состояние здоровья клиента ухудшилось в результате острого заболевания, обострения травмы или хронического заболевания, имевшегося у клиента до момента посещения.

При нарушении Правил Центра администрация оставляет за собой право пересмотреть срок действия Вашего абонемента.

Гостиницы, как Амстердам (3 звезды), Rinaldi ... федеральной целевой программы "Развитие внутреннего и въездного... современной мебелью, SPA и фитнес -центр , бассейн и сауны, ... компаний. Маркетинговая стратегия : изучением... новых подходов к разработке и поддержанию в...

1. Проблемы развития туризма в Республике Казахстан на современном этапе

   Дипломная работа >> Физкультура и спорт

   Фирмы, клубы, фитнес -центры , спортивные площадки и... стратегии развития туризма. Основные составляющие стратегий , ... способных проводить маркетинговые исследования привлекательности казахстанского... разработку методики развития инфраструктуры... Амстердам ...

2. Оценка перспективы реализации бизнес-проекта гостиничного комплекса "Исаакиевский отель"

   Дипломная работа >> Физкультура и спорт

   Вена, Амстердам ежегодно принимают... (room service); фитнес -центр , бассейн; коктейль-бар... информацию для разработки стратегии и тактики... разработка технико-экономического обоснования, проводятся маркетинговые ... своего развития . 2.Тормозящим фактором развития ...

3. Анализ мировых гостиничных цепей как основы для оптимизации и модернизации индустрии гостеприимства современной России

   Дипломная работа >> Физкультура и спорт

   Назывался Новый Амстердам ) голландской... для них маркетинговые стратегии . Ее концепция... 3.05.2011) Стратегия развития туризма в Российской... Разработка тура с размещением в гостиничной цепи. Разработка ... Полностью оснащенный фитнес -центр . Рестораны и...

Ведение такого вида бизнеса как школа танцев может стать не только ярким и интересным занятием на всю жизнь, но и полноценным коммерческим проектом, приносящим регулярный доход своему владельцу.

В первую очередь необходимо выбрать, какие именно танцевальные классы будут преподаваться в вашей школе. При выборе танцевальных направлений следует уделить внимание современным танцам, уличным направлениям, а также социальным танцам.

Современные танцы - тектоник, go-go, strip-dance, pole-dance, jazz-funk и т.д.

Уличные танцы - break-dance, hip-hop, house, street-dance и т.д.

Социальные танцы - сальса, бачата, реггетон, румба, бразильский зук, руэда, меренге и т.д.

Изначально школа танцев может создаваться как узкоспециализированная (например, только по парным социальным танцам), так и широкого профиля. Это зависит не столько от общего спроса населения, сколько от квалификации преподавателей, которые будут работать в вашей школе.

Лучше привлечь известных и талантливых преподавателей схожих направлений и позиционировать школу как профильную. Это, в свою очередь, позволит увеличить средний чек, так как узкая специализация предполагает получение более глубоких навыков.

Репутация школы тесно связана с репутацией преподавателей, работающих в ней. Поэтому для того чтобы учителя внимательно относились к студентам в группе и постоянно совершенствовали качество преподавания необходимо поддерживать здоровую конкуренцию в коллективе. Это достигается посредством увеличения процента от продаж при наборе определенного количества человек в группу.

В данном бизнес-плане рассматривается открытие школы социальных танцев.

Школу танцев можно развивать двумя способами:

1. Наличие одного большого центра с 2-3 залами;
2. Развитие филиальной сети по разным районам города.

В первом случае охват целевой аудитории несколько меньше, однако происходит существенная экономия на административных расходах.

Однако какой бы путь развития вы не выбрали, первый зал стоит арендовать в центре города в непосредственной близости от станции метро и остановок общественного транспорта.

Полноценное оборудование танцевального зала состоит из двух полностью зеркальных стен, хореографических станков, музыкального оборудования, кондиционера, а также ковриков для растяжки. Для специфических танцевальных направлений требуется установка дополнительного оборудования. Например, для занятия по направлению pole-dance нужен пилон (шест). В данном примере открытия школы социальных танцев дополнительного оборудования не нужно.

Бизнес школы танцев имеет ярко-выраженный сезонный характер. Как правило, максимальный спрос достигается в период работы с сентября по декабрь и с февраля по май. В летние месяцы люди предпочитают проводить больше свободного времени на природе или уезжают в отпуск. В связи с этим спрос резко падает.

Зимой спрос также снижается на 20-30% в связи с длительными праздниками и школьными/студенческими каникулами.

Сумма первоначальных инвестиций - 436 400 рублей;

Точка безубыточности - на 3 месяц работы;

Срок окупаемости составляет - 9 месяцев;

Средняя ежемесячная прибыль - 89 965 рублей.

2. Описание бизнеса, продукта или услуги

Школа танцев - это вид бизнеса в сфере дополнительного образования и досуга. Вы предоставляете клиентам возможность научиться танцевать в специально оборудованном зале под руководством опытного профессионала. При этом не имеет значение уровень подготовки и возраст учащегося. Группы разделяются по степени мастерства. Однако, как правило, дети и пожилые люди занимаются в отдельных группах.

В школе танцев есть возможность заниматься как в группе, так и на индивидуальных занятиях. Основное различие заключается в стоимости. Индивидуальная тренировка стоит в 2,5-3 раза дороже. На каждый вид тренировок можно приобрести как отдельное занятие, так и абонемент. Стандартный абонемент действителен в течение одного месяца и включает в себя либо 4, либо 8 занятий. Абонемент носит именной характер и распространяется только на того человека, на которого зарегистрирован.

Полный перечень услуг с указанием стоимости вы можете посмотреть в таблице:

Наименование услуги	Количество занятий	Стоимость (руб.)
Индивидуальное занятие
Индивидуальный абонемент
Групповое занятие
Абонемент на групповые занятия
Универсальный абонемент*
Командировочный абонемент**

Все абонементы, кроме универсального, распространяются только на одно направление танца и закрепляются за определенным преподавателем. Это необходимая мера для того, чтобы группа имела постоянный состав и стабильно развивалась. Универсальный абонемент - это возможность в течение одного месяца посещать 8 занятий по любому направлению и с любым преподавателем. Единственное ограничение - это соответствие ученика уровню физической подготовки группы.

Командировочный абонемент действует в течение 2 месяцев и распространяется на одно направление танцев. По стоимости такой абонемент дороже группового, но дешевле, чем 8 разовых занятий. То есть, если клиент вынужден по работе уехать в командировку, то он не теряет свои занятия, а школа при этом сохраняет клиента.

Если ученик регулярно посещает занятия в течение месяца, то абонемент на следующий месяц он может приобрести со скидкой 10%. Если клиент приводит друга, который покупает абонемент, то он (клиент) получает скидку в размере 15%.

Данная гибкая система оплаты позволяет удерживать клиентов и способствует увеличению спроса на услуги.

3. Описание рынка сбыта

Целевая аудитория школы танцев

Целевая аудитория школы танцев может быть очень разнообразной. Танцевать любят все: и дети, и взрослые, и даже пожилые люди. Поэтому более детальное определение вашей аудитории будет напрямую зависеть от того, какие направления танцев вы будете развивать в вашей школе.

Например, если для таких направлений как belly-dance или pole-dance целевой аудиторией будут незамужние девушки от 18 до 30 лет. А классы по break-dance в основном посещают молодые парни в возрасте от 15 до 25.

Для школы социальных танцев целевая аудитория будет описана следующим образом:

Мужчины и женщины в возрасте от 20 до 35 лет. Как правило, это уже работающие люди, которые не состоят в браке. 80% танцующих находятся в поиске «второй половинки». Кроме того, эти люди открыты для общения и хорошо социально адаптированы. Основная цель посещения танцевальных классов - отдохнуть от работы и дома, окунуться в атмосферу праздника. Они лояльны к оформлению и оборудованию зала. Для них главное - общение, которое происходит внутри группы. Важным критерием поиска школы является местоположение, контингент, регулярное проведение танцевальных вечеринок.

Исходя из описанных критериев можно сделать вывод, что основное внимание в сервисе следует направить на установление «дружеских» отношений с клиентом. Преподавателям следует уделять дополнительное время на проведение мероприятий, способствующих сплачиванию коллектива - еженедельное проведение вечеринок и организация выездных мероприятий. Что касается внешнего позиционирования школы танцев для потенциальных клиентов, то в качестве главного преимущества будет выделяться дружный, хорошо организованный коллектив, состоящий как из начинающих учеников, так и из опытных преподавателей.

Анализ конкурентов

Конкурентное преимущество школы танцев

4. Продажи и маркетинг

5. План производства

Любую предпринимательскую деятельность необходимо начинать с государственной регистрации организации. При открытии школы танцев оптимальным решением будет зарегистрироваться как индивидуальный предприниматель. Указываемый код ОКВЭД - 92.34.2. Деятельность танцплощадок, дискотек, школ танцев. Используемая система налогообложения - УСН (6% с дохода). Поскольку ИП оказывает услуги населению, то кассовый аппарат не нужен, достаточно выдачи бланков строгой отчетности (БСО).

После регистрации нужно выбрать помещение для школы. Помещение должно состоять из основного зала, двух гардеробных - отдельно для мужчин и для женщин, санузла, приемной (ресепшена), комнаты для персонала. Зал должен составлять не менее 50 кв.м., иметь прямоугольную или квадратную форму и ровные стены. Таким образом, арендуемое помещение должно быть не менее 100 кв.м.

Критерии выбора местоположения:

• Центр города;
• Близость транспортных развязок, станций метро и автобусных остановок;
• Наличие парковки.

1. Деревянное напольное покрытие (паркет или ламинат);
2. Большие зеркала по поверхности двух стен;
3. Хорошее освещение;
4. Наличие ковриков, кулера с водой.

В приемной устанавливается стойка ресепшена, 3-4 стула для клиентов. В раздевалках располагаются скамейки и шкафчики для переодевания. Комната для персонала оборудуется столом, стульями, шкафом-купе. Это место для отдыха преподавателей.

В то время, пока вы обустраиваете помещение для работы, вам необходимо заняться поиском преподавателей. Вы можете искать их в онлайн режиме, просматривая сайты известных танцевальных школ вашего города, а затем личные страницы преподавателей в социальных сетях. Можете искать сотрудников на танцевальных форумах и фестивалях, на мастер-классах по интересующим направлениям. Однако будьте готовы к тому, что все опытные востребованные преподаватели уже работают. Вам нужно не только провести анализ рынка и выявить самых лучших танцевальных гуру, но и предложить им более выгодные условия сотрудничества. Вам придется подключить все организаторские способности для создания сплоченного коллектива профессионалов.

После того, как вы сформировали штат работников, вы можете начинать проводить первые пробные уроки, после которых вы будете продавать абонементы и формировать первые группы учеников. Параллельно с этим распространяйте информацию о вашей школе на Интернет-ресурсах и в печатном формате.

6. Организационная структура

Для начала работы танцевальной студии вам достаточно будет работы 3 преподавателей по разным направлениям. Кроме того, для работы с клиентами вам необходимо нанять администратора. Поскольку в первое время поток клиентов будет небольшим, школа будет полноценно функционировать только в вечернее время по будням и в дневное время по выходным дням.

Для слаженной работы команды вам необходимо детально прописать должностные инструкции для каждого сотрудника. Перед тем как приступить к работе в школе, каждый сотрудник должен сдать экзамен по знанию своей должностной инструкции, а также общих правил взаимодействия между сотрудниками в рамках действующей организационной структуры школы.

Администратор

В обязанности администратора входит:

1. Открытие зала за полчаса до начала занятия;
2. Проверка рабочего состояние музыкальной аппаратуры;
3. Проверка состояния помещения (чистота зала, наличие дополнительного оборудования);
4. Предварительная запись клиентов на занятия;
5. Ведение клиентской базы;
6. Встреча учеников, ознакомление каждого с правилами школы танцев;
7. Продажа абонементов и принятие оплаты;
8. Учет посещаемости занятий, ведение рейтинга преподавателей;
9. Составление графика занятий на каждый месяц с учетом пожеланий клиентов;
10. Принятие звонков, консультация по всем услугам школы и графику работы;
11. Поиск новых клиентов;
12. Уборка помещения после занятия;
13. Закрытие танцевального зала.

В зависимости от количества сотрудников на должности администратора, графика и правил работы вашей школы, пункты должностной инструкции будут меняться. Однако, еще до начала работы вы должны убедиться, что претендент на вакансию ознакомлен со всеми обязанностями, так как именно администратор студии является лицом вашей школы для каждого клиента.

Заработная плата администратору складывается из фиксированной и процентной части (7 000 рублей + 3% от суммы выручки). График работы администратора также зависит от загруженности студии. Как правило администратор работает с пн. по пт. во второй половине дня и в субботу полный день.

Преподаватель

В обязанности преподавателя танцев входит:

1. Своевременное начало каждого занятия;
2. Ознакомление учеников с техникой безопасности в начале каждого урока;
3. Поддержание порядка в зале во время проведения занятия;
4. Индивидуальный подход к каждому ученику - контроль достижений и консультация по любому вопросу, который касается занятий по данному направлению танцев;
5. Постоянное самостоятельное повышение квалификации по выбранному направлению преподавания;
6. Совершенствование репутации и расширение базы постоянных учеников.

Заработная плата преподавателя зависит от количества учеников в группе и определяется следующим образом.

Приняв решение относительно позиционирования своего товара, фирма готова приступить к планированию деталей комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга - одно из основных понятий современной системы маркетинга. Мы определяем его следующим образом:

Комплекс маркетинга - наборподдающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую от­ветную реакцию со стороны целевого рынка.

В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования 4 . (Подробный разбор этих маркетинговых переменных дается в гл 8 -16.)

Рис. 24. Четыре составляющих комплекса маркетинга

Кроме того, Marketing Mix - одна из самых известных фраз в маркетинге. Элементы составляющие Маркетинг Микс - тактический инструментарий маркетинга. Также они известны под обозначением "4P" , причем в последнее время их расширяют до "7Р" и даже до "9Р" . Впервые концепция была опубликована в статье "The Concept of the Marketing Mix" , автор Neil H. Borden 1965 год. Последнее время становится известной и приобретает популярность также и концепция "3С" . Но обо всем по порядку.

Базовые элементы "4P" это:

PRODUUCT - ПРОДУКТ.

PRICE - ЦЕНА.

PLACE - МЕСТО (место продажи или канал сбыта).

PROMOTION - ПРОДВИЖЕНИЕ.

В различных ситуациях и отраслях встречаются следующие расширения:

PACKAGE - УПАКОВКА

PURCHASE - ПОКУПКА (процесс принятия решения о конкретной покупке и опыт после)

PEOPLE - КЛИЕНТЫ (VIP-клиенты, конкретные персоны)

PERSONNEL - ПЕРСОНАЛ

PROCESS - ПРОЦЕСС, ОПЫТ ПОКУПАТЕЛЯ (например, визит в гипермаркет, требующий целого дня)

Кроме того, используются также и концепция "4С" , в которой основной упор делается не столько на продукт и его производство, склько на самого потребителя и получаемые им выгоды:

CONSUMER - ПОТРЕБИТЕЛЬ

CONVINIENCE - УДОБСТВО

COST - СТОИМОСТЬ

COMMUNICATION - КОММУНИКАЦИИ

Кроме того, используются также и альтернативная концепция "3С"

COMPANY - КОМПАНИЯ

COMPETITORS - КОНКУРЕНТЫ

CLIENT - КЛИЕНТЫ

Рис.25. Пример комбинированного использования методик при разработке плана маркетинга

Вышеприведенные концепции достаточно просты и удобны для планирования и организации работы.

Рис. 26. Разработка комплекса маркетинга

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий

Работа по анализу рыночных возможностей, отбору целевых рынком, разработке комплекса маркетинга и его реализации требует наличия вспомогательных систем управления маркетингом. В частности, фирма должна иметь системы маркетинговой информации, Имитирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Система маркетинговой информации будет рассмотрена в гл. 3. А сейчас мы коротко остановимся на трех остальных системах.

Система планирования маркетинга

Любая фирма должна смотреть вперед, чтобы ясно сознавать, куда она хочет идти и каким образом добраться до цели. Не следует пускать на самотек собственное будущее. Чтобы этого не случилось, фирма использует сразу две системы: систему стратегического планирования и систему планирования маркетинга.

Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки фирмы. При этом имеется в виду, что фирма уже приняла стратегическое решение относительно того, как поступать с каждым из своих производств. Теперь для каждого из них нужен детально разработанный план маркетинга.

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта; на другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интеграль­ного плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характе­ристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникнове­ния на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатываются стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, главным образом применительно к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработ­ки текущих планов маркетинга. Горизонты стратегического и долгосроч­ного планов могут как совпадать, так и не совпадать.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на про­тяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на органи­зацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую си­туацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий (опе­ративно-календарный план), бюджет маркетинга, контрольные меро­приятия.

Программа действий, иногда называемая просто программой, - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях вы­полнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на дос­тижение которых направлены мероприятия программы. Другими слова­ми, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осу­ществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помо­щью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специаль­ные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга).

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий про­ектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обос­новывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвиже­ния и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, марке­тинговой деятельности.

Более подробно о стратегии и планировании маркетинга пойдет речь в главе 18.

 

---

Читайте:
Лист ознакомления с должностной инструкцией образец бланк Режим и график работы: все принципы правильной организации трудового распорядка Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований Проектный цикл включает следующие этапы Медицинские осмотры: кто за кого платит?