Теоретические основы модели компетентности Последующие части этой главы содержат краткий обзор исследований, на которых базируется описанная выше модель. Те, для кого эта информация не представляет интереса, могут сразу перейти к следующей главе.Данная модель в первую

Глава 14 Ценности и виды компетентности Как результат попытки разработать таксономию ценностей и видов компетентности, необходимость которой была показана в предыдущей главе, мы представляем ниже детальный список ценностей и видов компетентности.Для начала можно

Компоненты компетентности Термином «компоненты компетентности» мы обозначаем те характериистики и способности людей, которые позволяют им достигать личностно значимых целей – независимо от природы этих целей и социальной структуры, в которой эти люди живут и

6.3. Составляющие управленческой компетентности Мы увидели, какие многомерные характеристики используются при оценке качеств руководителей. И возникает закономерный вопрос: «Можно ли оценить управленческие качества руководителя в цифровых показателях?» Можно. Задача,

6.4. Развитие управленческой компетентности Если рассматривать труд руководителя в организационно-психологическом ракурсе, то многообразие административно-управленческого процесса можно представить в виде формулы:УПРАВЛЕНИЕ = ОРГАНИЗАЦИЯ + КОНТРОЛЬ,где:ОРГАНИЗАЦИЯ –

1.3.3. Модель уровней компетентности Интересна схема четырех уровней компетентности. Ее практический смысл в том, что участники тренинга по отношению к той или иной задаче могут находиться на разных уровнях компетентности и с ними необходимо работать по-разному.

Теория компетентности и рекрутмент Для правильной оценки персонала нужно понимать, что любой профессионал проходит несколько стадий развития. Если выяснить, на какой стадии находится собеседник в данный момент, то установить контакт и сформулировать корректные

Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:

• на том, что такое компетенции;
• видах компетенций;
• на применении компетентностного подхода в ;
• этапах внедрения компетенций;
• преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.

Что такое компетенция?

Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.

Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

• гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
• вариативность в предложении альтернатив;
• развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.

Вам могут быть полезны наши услуги

Поведенческие индикаторы компетенции

Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

• 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
• 1 — уровень базового развития;
• 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
• 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Виды компетенций

Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

• управленческие
• коммуникативные
• корпоративные (ценностные)
• профессиональные (технические)

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

Примеры управленческих компетенций:

• Стратегическое (или системное) мышление
• Планирование (и организация или контроль)
• Развитие подчиненных
• Мотивация
• Лидерство

Коммуникативные компетенции

Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

Примеры названий коммуникативных компетенций:

• Ведение переговоров
• Межличностное понимание
• Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

Корпоративные компетенции

Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

• Ориентация на результат
• Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
• Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции

Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

Применение компетенций — оценка персонала

Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

• ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
• оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Разработка модели компетенций. Основные этапы

Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:

1. Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
2. Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
3. Непосредственно разработка компетенций.
4. Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.

Формирование компетенций. Методы

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

• Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
• Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
• Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

• Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

• Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

• После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
• Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

Модель компетенций. Преимущества

Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:

• критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
• компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
• в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
• упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
• значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
• упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.

«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.

Сотрудники, имеющие правильный настрой, переходящий в лучший стиль работы, считаются более компетентными. Выясните, почему. Концепция компетенций как условия набора кадров, их отбора, приема на работу и аттестации сотрудников стала очень популярной не только среди специалистов-практиков по управлению кадрами, но и среди руководящих инстанций.

Хотя это понятие известно уже более трех десятилетий, до сих пор многие не знакомы с деталями данной концепции. Особенно это касается ее надлежащего использования.

Компетенция все еще определяется как навыки, способность работать, возможности и знания. Фактически, термин использовался неточно. Хотя это не имеет большого значения при случайном использовании для обозначения физических или умственных способностей, это имеет значение при использовании в анализе работы для описания должностных требований и норм работоспособности. Компетенция требует большего, чем навыки и знания. Она требует правильного и надлежащего настроя, в итоге переходящего в стиль работы.

Компетенция – это совокупность навыков, знаний и настроя, проявляющихся в стиле работы сотрудника. Это средство для выполнения работы до конца. Например, игрок в гольф может иметь навыки, чтобы вести 300 ярдов, знания того, почему мяч для игры в гольф останавливается или медленно движется, но он некомпетентен, если он не практикуется, или если он легко поддается влиянию лучших ударов его противника. Поставщик компьютерных услуг может быть очень знающим и опытным в ремонте компьютеров, но если он не прибывает к клиенту в назначенное время, то он подобным же образом некомпетентен.

Для руководителей компетенции крайне необходимы, если они хотят улучшить работоспособность своих сотрудников. Компетенции должны быть выявлены или изучены в ходе фаз отбора, приема или уже на рабочем месте. Всегда нужно помнить, что требуемые для каждой должности компетенции отличаются друг от друга. В анализе работы и написании описаний работы краткие руководства могут облегчить задачу. При определении подходящих компетенций нужно учитывать следующие факторы:

1. Уровень принятия решений, ответственности и полномочий.
2. Уровень взаимодействия внутрифирменного персонала.
3. Уровень контакта и взаимодействия с заказчиками.
4. Уровень физических и потенциальных навыков и знаний.

Выполнялось много исследований по теме рабочих компетенций для административных и контролирующих должностей, и они были распределены по следующим категориям:

1. Административные компетенции;
2. Коммуникационные компетенции;
3. Контролирующие компетенции, и
4. Когнитивные компетенции.

Эти компетенции оказались самыми важными для эффективного управления и контроля.

Для рядовых сотрудников уровень физических и потенциальных компетенций образует значительную часть их рассмотрения. Это связано с недостатком или отсутствием задач по принятию решений, требующих значительных физических и людских ресурсов компании. Нередко их работа включает в себя определенные процедуры, конторские и ручные. Общими для всех должностей в рядовой категории являются компетенции, улучшающие межличностные отношения, физические навыки и профессиональные знания.

Когда человек поднимается выше по лестнице должностей организации, расширяется его сфера ответственности, возрастают полномочия, и управление людьми становится более трудным. Поэтому компетенции должны изменяться, или должна изменяться их комбинация, чтобы приспособиться к требованиям должности. Например, если бухгалтер или счетовод продвигается на должность старшего менеджера, его компетенции должны быть улучшены. Помимо поддержания своих технических навыков счета и бухгалтерского учета, он должен будет уметь обучать, наставлять, планировать работу, осуществлять мониторинг, оценивать персонал и проводить сплочение группы. Это же верно для руководителя по финансам, продвигающегося на должность генерального директора, компетенции которого, скорее, потребуют большего взвешивания рисков и принятия решений, постановки целей и стандартов, планирования направлений, управления организацией и вдохновления сотрудников на отличную работу, нежели компетенций контроля, управления ресурсами и решения конкретных проблем. В деталях, эти компетенции могут быть такими:

Административные компетенции, предусматривающие управление работой, а именно включающие:

1. Управление временем и расстановка приоритетов.
2. Установка целей и стандартов.
3. Планирование и составление графика работы.

Коммуникационные компетенции, включающие:

1. Слушание и организация.
2. Прозрачность коммуникации.
3. Получение объективной информации.

Контролирующие компетенции или компетенции по сплочению групп, охватывающие:

1. Обучение, наставничество и передача полномочий.
2. Оценка сотрудников и их работоспособности.
3. Консультирование и установление дисциплины.

Когнитивные компетенции, предусматривающие:

1. Выявление и решение проблем.
2. Оценка рисков и принятие решений.
3. Точное аналитическое мышление.

1. Управление временем и расстановка приоритетов

Охватывая все уровни должностей, управление временем является обязательной компетенцией, которой должны обладать все. Это способность управлять своим временем и временем других людей. Оно подразумевает самодисциплину, управление перерывами посредством формирования стиля работы других людей, имеющих различные приоритеты, и эффективное и продуктивное использование времени.

2. Установка целей и стандартов

Установка целей и стандартов – это компетенция, обязательная для административных и контролирующих должностей. Это способность определять действия и проекты относительно измеримых целей и стандартов, устанавливать их совместно с другими людьми, чтобы достигнуть отчетливого понимания и добиться заинтересованности.

3. Планирование и составление графика работы

Этой компетенцией, как и управлением временем, должны обладать административные и контролирующие сотрудники и те, кто занимается производством. Она предусматривает контроль назначений кадров и процессов при помощи основных инструментов и методов управления. Сюда входят следующие навыки: анализ сложных задач и разделение их на управляемые элементы, отбор и управление ресурсами, подходящими для задач, использование систем и методов для планирования и составления графика работы, и установка контрольных точек и средств управления для осуществления мониторинга проекта.

4. Слушание и организация

Слушание и организация – это коммуникационные компетенции, касающиеся отношений с людьми в организации. Это способность понимать, организовывать и анализировать то, что человек слышит, чтобы решить, что думать и что делать в ответ на сообщение. Эти компетенции необходимы сотрудникам, имеющим дело с заказчиками, и тем, кто работает в группе в качестве руководителя или члена. В частности, сюда входят такие навыки, как выявление и проверка выводов и предположений, преодоление барьеров к эффективному слушанию, обобщение и реорганизация сообщений для повторных звонков, и приостановка решений, способных повлиять на ответы на сообщения.

5. Прозрачность коммуникации

Предоставление точной информации – это компетенция, обязательная для административных и контролирующих сотрудников. Сообщения, устно или письменно передаваемые аудитории (внутреннему персоналу или заказчикам), должны быть точными и краткими, и должны достигать целей. Навыки включают: a) преодоление физических, психологических и семантических барьеров во взаимодействии с другими людьми; b) сосредоточенность на цели и избегание отклонений; c) эффективное использование убеждения; и d) поддержание атмосферы взаимной выгоды и доверия.

6. Получение объективной информации

Для должностей, предусматривающих значительное управление людьми, получение объективной информации – это очень важная компетенция для обеспечения объективности. Это умение использовать вопросы, исследования и методы опроса для получения объективной информации и истолкования ее должным образом. Сюда входят такие навыки: эффективное использование направленных, ненаправленных, проективных и зеркальных вопросов, использование метода воронки в исследовании, использование методов исследования для извлечения дополнительной информации, распознавание скрытых и подразумеваемых значений, подтверждение понимания и достижение договорённости.

7. Обучение, наставничество и передача полномочий

Эти компетенции обязательны для руководителей и начальников. Это способность развивать людей для достижения более высоких уровней мастерства. Навыки могут включать обучение, консультирование, передачу знаний и навыков, и обучение и заострение внимания сотрудников на том, какие задачи могут быть доверены им.

8. Оценка сотрудников и их работоспособности

Способность выполнять структурную аттестацию работников, подразумевающую совместную оценку прошлой работоспособности, согласование будущих ожиданий – это административные и контролирующие компетенции. Навыки включают способность разрабатывать параметры оценки, сопоставительный анализ и очную ставку с оцениваемыми сотрудниками без какой-либо нерешительности.

9. Консультирование и установление дисциплины

Способность советовать и консультировать, а также задавать дисциплину положительным образом – это компетенции, обязательные для руководящих и контролирующих должностей, управляющих большим числом работников. Сюда входит восстановление в рамках приемлемого диапазона стандартов работоспособности сотрудников при поддержании уважения и доверия. Сюда входит и способность уверенно и решительно налагать взыскания и санкции в соответствующих случаях.

10. Выявление и решение проблем

Выявление проблем и поиск их решений охватывает организационные функции и должности. Это способность обнаруживать барьеры, препятствующие достижению целей и стандартов. Сюда входит применение систематичных наборов процедур для устранения и уменьшения причин и истоков проблем. Оно требует таких навыков, как проведение различия между проблемами, симптомами и индикаторами, вводимыми ресурсами и результатами, сбора и оценки данных, относящихся к причинам, построение матрицы решений и окончательного выбора и рекомендации лучших вариантов. Эта компетенция должна быть обязательна для должностей, занятых оценкой, на административных, контролирующих или технических уровнях должностей.

11. Оценка рисков и принятие решений

Оценка рисков и принятие решений – это компетенции, обязательные для высших управленческих должностей, на которых принятие решений может предусматривать использование ресурсов и процессов компании, которые могут иметь обще корпоративные последствия. Как и компетенции выявления и решения проблем, оценка рисков и принятие решений предусматривает способность строить матрицу решений, помогающую выявить и оценить альтернативы и варианты, выявить пределы, желаемые результаты и риски, которые нужно учесть, назначить вес каждому варианту и выбрать лучший вариант достижения желаемых целей и стандартов.

12. Точное аналитическое мышление

Способность применять точное логическое мышление – это компетенция, обязательная для контролирующих и управляющих должностей. Компетенция включает такие навыки, как определение действенных предпосылок, получение логических выводов на их основе, отделение фактов от слухов, необоснованных предположений и ложных выводов, применение индуктивной и дедуктивной логики надлежащим образом, отбраковка логических ошибок, ошибочных предпосылок и выводов, основанных на недостаточной информации.

Применяя базовый процесс определения компетенций в ходе анализа работы, написания квалификационных требований и разработки инструментов оценки производительности, можно руководствоваться откладыванием должностей в зависимости от 12 основных ранее упомянутых компетенций. Выбирая, каких компетенций и их сочетаний нужно придерживаться, самые важные компетенции следует помещать впереди всех остальных. Требуемые степень и уровень компетенций меняются в зависимости от сферы обязанностей, полномочий, вовлеченности людей и полномочий на принятие решений. Представление их в виде матрицы может предоставить визуальный указатель, способный сделать выполнение задач более легким и удобным.