Существуют следующие виды организационных структур службы маркетинга:

Функциональная;

Товарная;

Рыночная;

Товарно-рыночная.

1. Функциональная организация (ФО) подразделения маркетинга построена по принципу ответственности каждого сотрудника или их группы за выполнение отдельной локальной функциональной задачи. Такой подход очень эффективен при однообразии и постоянстве производственно-сбытовых функций в основном небольших фирм.

Функциональная организация эффективна, если производственная и сбытовая деятельность фирмы постоянна и однообразна. Непригодна для решения принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Ее применяют небольшие фирмы, выпускающие ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке, и крупные предприятия, производящие товары, уникальные по своим техническим характеристикам.

Сильные стороны функциональной организации:

Простота управления – у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;

Возможность функциональной специализации маркетологов содействует росту их квалификации. Конкуренция между отдельными исполнителями стимулирует эффективность работы.

Слабые стороны функциональной организации:

Снижение качества работы с расширением номенклатуры изделий;

Отсутствие механизмов поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы;

Возможность превращения здоровой конкуренции в частный интерес, а не за интерес фирмы.

2. Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. Такое построение эффективно для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на множестве однородных рынков, а также при достаточно большом объеме реализации отдельных товарных групп.

При товарной организации по каждому товару имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Эффективна для предприятий с широкой номенклатурой товаров и при их реализации на большом количестве однородных рынков, когда требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому товару значительно отличаются друг от друга, а объем сбыта по каждому товару довольно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Сильные стороны товарной организации:

Полный маркетинг всего ассортимента товаров;

Возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товаров.

Слабые стороны товарной организации:

Широкий круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям всего комплекса продвижения.

3. Рыночная организация – это деление обязанностей отдельных лиц подразделения или их групп по разным рынкам. Деление по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве отличающихся друг от друга рынков.

Сильные стороны рыночной организации:

Хорошая координация служб при выходе на рынок;

Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;

Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.

Слабые стороны рыночной организации:

Сложная структура;

Низкая степень специализации работы службы;

Возможность дублирования функций;

Плохое знание товара (всей номенклатуры).

4. При товарно-рыночной организации, например, региональные представители обращаются с заказами или за консультациями в центральный офис к менеджерам, ответственным за отдельные товары или их группы.

Товарно-рыночная организация службы маркетинга – сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Выбирая ту или иную форму организации, следует обратить внимание на размер организации, перечень сфер деятельности и товарный ассортимент.

64. Особенности маркетинга на промышленном рынке .

Понимая промышленные рынки как рынки ППТН, необходимо выделить следующие основные их отличия от потребительских:

на промышленных рынках значительно меньше число покупателей, они приобретают продукцию оптом для производственного потребления. В связи с этим промышленный покупатель более компетентен как в коммерческой, так и в технологической сфере, хорошо знает конъюнктуру рынка, предложения альтернативных поставщиков, их конкурентные преимущества. Компетентный покупатель требует профессионального обслуживания. Индивидуализация процесса обслуживания, влияние личных контактов на взаимоотношения с покупателями является важной чертой маркетинговой деятельности на промышленных рынках;

промышленные рынки являются дефицитными по своей природе. С одной стороны, дефицитность рынка определяется ограниченностью природных ресурсов – первичного типа ППТН (сырья), которые определяют возможности производства всех других типов ППТН. Помимо этого, промышленные рынки характеризуются более крупными суммами и оборотами по сделкам, в связи с чем также проявляется нехватка у каждой отдельной компании ресурсов всех видов (в частности, финансовых, информационных, человеческих и т.п.). Особая нехватка финансовых ресурсов проявляется в области создания инновационных товаров и технологий. Всё это заставляет компании объединяться и взаимодействовать, что ведет к повышению концентрации и монополизации промышленных рынков;

промышленные рынки более концентрированы – часто не более 4 крупных компаний контролируют не менее 60% рынка. Высокая концентрация создает жесткую рыночную структуру, в которой почти однозначно распределены место и роль каждого деятеля. Такие рынки часто называют высокоструктурированными рыночными сетями. Сетевые барьеры входа на рынок иногда слишком высоки для потенциальных конкурентов, что позволяет «старым» участникам рынка поддерживать высокую рентабельность операций;

наиболее структурированные промышленные рынки имеют иерархическую структуру, то есть могут рассматриваться как организационные рынки. Структура рынка напоминает структуру организации: есть компания-лидер или группа компаний, которые достаточно жестко (фактически административно через систему договоров) управляют развитием менее крупных компаний, а практически и рынка в целом;

на промышленные рынки более сильное влияние, чем на потребительские, оказывает научно-технический прогресс (НТП), что создает высокие технологические риски для деятельности и требует качественных исследований и прогнозирования развития НТП и новых технологий. Поскольку рынками управляют те, кто контролирует процесс создания новых технологических принципов и новых технологий, то промышленный маркетинг характеризуется огромными затратами на исследования и разработки инновационных товаров;

в качестве конкурентов на промышленном рынке выступают все субъекты рынка: прямые конкуренты, конкуренты, производящие товары-заменители, крупные покупатели, посредники, подрядчики и субподрядчики, банки, а также государство.

промышленные рынки почти всегда являются международными, поскольку промышленные потребители глобализированы (ориентированы на закупку продукции не только у местного поставщика, но и у любого доступного иностранного поставщика). Это заставляет компании конкурировать на международном уровне и выходить на международные рынки;

на промышленном рынке серьезное влияние на маркетинговую деятельность оказывает стандартизация. Вся промышленная продукция стандартизирована. Объемы сбыта часто определяются соответствием продукции определенным стандартам. Поэтому существенной составляющей маркетинговой деятельности промышленной компании является внедрение собственных технологических стандартов производства и обслуживания на уровне фирмы, отрасли, государства, международного сообщества. Принятие фирменных стандартов на отраслевом и государственном уровне (тем более мировом) гарантирует объемы сбыта на долгие годы.

65. Особенности маркетинга услуг .

Маркетиг услуг - маркетинг, задачей которого является продвижение услуг компании на рынок.

Маркетинг услуг - научная дисциплина и отрасль современного маркетинга, изучающая особенности маркетинговой деятельности организаций, бизнес которых заключается в получении выгоды от предоставления услуг.

Существует классический (Ф. Котлер), перечень свойств услуг, позволяющих выделить маркетинг услуг в отдельное направление. Общими чертами маркетинга услуг являются:

Неосязаемость,

Неотделимость от источника,

Непостоянство качества,

Несохраняемость.

Но и в учебнике Ф. Котлера, и в литературе по маркетингу услуг нет подробного рассмотрения применимости данного перечня к маркетингу консалтинговых услуг. Работая над руководством по маркетингу консалтинговых услуг, авторы адаптировали перечень особенностей услуг применительно к консалтинговым услугам, и дополнительно разработали углубленный перечень особенностей маркетинга консалтинговых услуг.

Неосязаемость. Клиент не может “подержать в руках” то, что ему предлагают, у ваших услуг нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. (Иногда он даже этого сделать не может, например, в случае услуг по аудиту: о качестве аудита окончательно возможно судить только после проведения налоговой проверки). В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что определяет большее количество факторов, влияющее на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса и др.

Как преодолеть неосязаемость:

развитие торговой марки;

выработка имиджевой политики;

информация о предыдущем опыте;

расчет предполагаемых результатов от проведения консультирования;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Место маркетинга в системе управления предприятием. Основные цели и виды маркетинговых служб. Функции и задачи службы маркетинга на предприятии. Показатели эффективности предприятия. Предложения по усовершенствованию службы маркетинга ОАО "Владхлеб".

курсовая работа , добавлен 21.12.2013


Характеристика предприятия, его организационная структура, место в ней отдела маркетинга, сильные и слабые стороны в деятельности отдела. Работа и структура маркетинговой службы предприятия, основные ее функциональные группы, их цели, задачи и функции.

отчет по практике , добавлен 11.10.2010


Основные проблемы организационной структуры отдела маркетинга, цели службы маркетинга. Типы организации маркетинга всей деятельности: функциональная, дивизиональная, матричная, эдхократическая, многомерная, партисипативная, предпринимательская.

курсовая работа , добавлен 14.12.2002


Процесс управления маркетингом в корпоративных сетях. Организация взаимодействия службы маркетинга со службой сбыта и структурными подразделениями предприятия. Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга и система оплаты труда её сотрудников.

курсовая работа , добавлен 20.01.2013


Основные составляющие системы управления маркетингом предприятия. Взаимосвязь работы отдела товаропроводящих сетей и работы отдела маркетинга. Возможность применения методов товаропроводящих сетей в маркетинговой политике предприятия ООО "Офис Солюшнз".

отчет по практике , добавлен 03.04.2011


Основные понятия маркетинга и пути повышения эффективности предприятия. Маркетинговая политика предприятия, понятие и принципы маркетинговых исследований. Функции и структура службы маркетинга, улучшение организации рекламной деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 11.01.2011


Внедрение на предприятии маркетинговой службы, ее практическое значение в повышении эффективности предприятия. Основные принципы и функции маркетинга. Анализ маркетинговой среды предприятия – социально-экономической системы на примере ООО "Мороз".

контрольная работа , добавлен 04.12.2010


Общие положения об организации и контроле маркетинга на предприятии. Типы организационных структур для управления маркетингом: функциональная, товарная, рыночная, региональная. Функции службы маркетинга ЗАО "Автокомбинат №41" и ОАО "Акмаш-Холдинг".

курсовая работа , добавлен 05.07.2011

Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся.

Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

• Сильные стороны (S trengths) — преимущества вашей организации;
• Слабости (W eaknesses) — недостатки вашей организации;
• Возможности (O pportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
• Угрозы (T hreats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

SWOT-анализ в маркетинговом плане Вашего предприятия

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рисунок 1):

1. Вы определили основное направление развитие своего предприятия (его миссию)
2. Затем вы взвешиваете свои силы и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможете ли вы двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей вашего предприятия, которому будет посвящена одна из следующих статей).

Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, мы все же советуем вам провести SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Как провести SWOT-анализ

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны Вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.

От слов — к делу

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон Вашего предприятия

Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).

Проиллюстрируем эту методику примером.

Итак, вы уже проделали значительную часть работы по SWOT-анализу своего предприятия. Перейдем ко второму шагу — определению возможностей и угроз.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Перейдем к примеру.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, вы заполняете таблицу (таблица 2): в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, вам необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) вам нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на мое предприятие?». Выберите те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на ваш бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, и вы видите перед собой полный перечень основных сильных и слабых сторон своего предприятия, а также открывающиеся перед вашим бизнесом перспективы и грозящие ему опасности. Однако это еще не все. Теперь вам нужно сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся у вашего предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

Заполнив эту матрицу (в чем, мы надеемся, вам помогут предложенные нами примеры), вы обнаружите, что:

1. определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, как Вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);
2. сформулировали основные проблемы вашего предприятия , подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса (остальные ячейки таблицы 3).

Теперь вы готовы к постановке целей и задач вашего предприятия. Однако об этом мы поговорим в одной из следующих статей, а сейчас остановимся на наверняка интересующем вас вопросе:

Откуда взять информацию для проведения SWOT-анализа?

На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в вашем распоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах вашего предприятия. Все, что вам нужно сделать — это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников вашего предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.

Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых вы можете почерпнуть полезные сведения:

1. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах (например, «Деловой Петербург», «Ведомости» и др.) и журналах (например, «Практический маркетинг», «Эксклюзивный маркетинг» и т.п.);
2. отчеты и сборники Госкомстата и Петербургкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);
3. наконец, всю необходимую информацию вы можете получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.

Подробнее об источниках и методах сбора информации, которая может вам понадобиться для проведения SWOT-анализа, мы расскажем в следующих статьях. А теперь — подведем итог всему вышесказанному.

Резюме

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ позволит вам выбрать оптимальный путь развития вашего бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.

При подготовке статьи были использованы следующие материалы:

Реформирование коммерческо-производственной дея­тельности предприятий в нашей стране - это объектив­ная реальность, вызов времени, который следует принять с полным понимаем всего того комплекса проблем и во­просов, которые можно решить с помощью инструмента­рия маркетинга. Маркетинговая работа требует организа­ции специализированной службы на предприятии. В прак­тике коммерческой деятельности нашли применение раз­личные подходы по организации службы маркетинга: функциональная, товарная, рыночная, товарно-рыночная. Рассмотрим особенности, а также сильные и слабые сто­роны организации.

Функциональная организация отдела маркетинга по­строена по принципу ответственности отдельных лиц или группы лиц отдела за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. Такой под­ход очень эффективен при однообразии и постоянстве

Производственно-сбытовых функций предприятия, но при, изменении видов деятельности или при решении принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяю­щуюся рыночную ситуацию она менее эффективна. Дан­ную форму построения отделом практикуют небольшие-фирмы, выпускающие один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке (сегменте рынка). Однако и крупные производители уникального оборудования применяют данную форму построения отдела. В табл. 30 приведены сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по функциональному принципу.

Таблица 2

Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. При товарной организации! (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий (начальник) сектора с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Такое построение отдела эффективно для фирм с имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных (одинаковых) рынков.

Товарная структура особенно эффективна, когда:

б) объем сбыта по каждому товару достаточно боль­шой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару (табл. 3).

Таблица 3. - Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинге по товарному принципу

Достаточно большой недостаток товарной организации, связанный с необходимостью выполнения каждым сотруд­ника отдела большого «набора» обязанностей, можно нивелировать, используя сочетание товарной и функцио­нальной организации построения отдела.

Товарно-функциональная организация отдела маркетин­га - это сочетание функционального и товарного подхо­дов, при котором все функционеры отдела, выполняя за­крепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы, координируют свои действия.

Рыночная организация службы маркетинга - это де­ление обязанностей отдельных лиц отдела или их групп по отдельным рынкам. Принципы деления рынков прак­тически те же, что и при сегментации рынков, т.е. выде­ление рынков идет от учета их реалий. Применение ры­ночной организации по географическим рынкам эффек­тивно, если предприятие производит ограниченную номен­клатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации (табл. 32). Поэтому в реальной марке­тинговой практике часто используют рыночно-функциональную организацию, иногда ее называют регионально-функциональная организация (РФО).

Таблица 4.- Сильные и слабые стороны рыночной организации отдела маркетинга

Ее разновидностью является сегментная организация. Сегментная организация отделов маркетинга предусмат­ривает закрепление за каждым сектором определенного сегмента рынка с выделенным кругом потенциальных потребителей.

Для преодоления ограниченности товарной и рыноч­ной организации крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на мно­гих рынках, используют товарно-рыночную организацию. Товарно-рыночная организация - сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа мат­рицы: управляющие по товарам отвечают за планирова­ние сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а руко­водители секторов по рынкам отвечают за перспективы развития рынков в разрезе выделенных потенциальных сегментов.

Таким образом, существует множество вариантов орга­низации службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

При реализации планов маркетинга возникает множе­ство различных отклонений от разработанных планов и программ, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий.

Таблица 5. - Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по товарно-рыночной схеме функционирования

В практике маркетинга существуют следующие типы маркетингового контроля:

Этапы контроля за выполнением годовых планов мар­кетинга включают в себя следующие мероприятия:

1. В него закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам.

2. Проведение замеров показателей рыночной деятель­ности фирмы.

3. Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы.

4.Принятие мер по исправлению положения и ликви­дация разрывов между целями и результатами.

Стратегический контроль

Время от времени фирме необходимо проводить кри­тические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга!!!- комплексное, системное, беспри­страстное и регулярное исследование маркетинговой сре­ды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельно­сти с целью выявления возникающих проблем и откры­вающихся возможностей и выдачи рекомендаций относи­тельно плана действий по совершенствованию маркетин­говой деятельности этой фирмы.

Маркетинг и контролинг

Контролинг - комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия - фирмы, ее под­разделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланиро­ванных стратегических показателей, выявление отклоне­ний и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможных отклонениях хозяйственной ситуации.

Контролинг выступает средством улучшения деятель­ности фирмы, причем настолько своевременно, чтобы мож­но было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим самому ее существованию. Кон­тролинг означает не контроль, а скорее «постоянно дер­жать под контролем».

Маркетинговый аспект контролинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изна­чально контролинг использовался для решения постав­ленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирма выживает на рынке, только действуя активно в сфере «персонал - фир­мы» и «экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамках контролинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и раз­вития персонала фирмы, постоянному росту их квалифи­кации, а также планомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации.

Как важный элемент управления фирмой, контролер поможет руководству в процессе определения и реализа­ции стратегических и оперативных целей развития.

Контролинг выступает эффективным средством управ­ления на фирме, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контролера - при фактических расхожде­ниях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляет­ся для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и для обеспечения полу­чения плановой прибыли и достижения других намеченных показателей с помощью регулирующих мероприятий.

Регулирующая деятельность контролинга - сигнали­зировать об отклонениях, допущенных в одной сфере дея­тельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плано­вых рубежей в целом.

Механизм контролинга основан на следующих принципах:

Движения и торможения. Создание и сохранение ус­ловий для успеха связано с понятием «инновация». Она (как изменение или обновление) имеет место при введе­нии в работу фирмы чего-то нового, прогрессивного. Кон­тролинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормо­зит прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере маркетинга;

Своевременности. Контролинг как маркетинговая философия, ориентирован на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на измене­ние рынка зависит от временного интервала между воз­никновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработ­ки изменения плана и его внедрение;

Стратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые решения и действия фирмы принимаются с по­зиций соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода - важнейшая задача контролера. Стратегическое сознание - фильтр, предотвращающий реали­зацию оперативных решений или модифицирующий их при несоответствии их стратегическому плану;

Документации. Его цель - создание возможности про­верки того, соблюдались ли цели и задачи стратегическо­го контролинга в действительности. Информация должна быть предоставлена в виде письменного сообщения, сис­тематически, наиболее полно и наглядно.

Практика свидетельствует, что маркетинг - наиболее «больное» место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать про­изведенную продукцию является наиболее важным инди­катором для потенциальных инвесторов.

Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга пред­приятия. Какие же меры могут быть предприняты руководи­телями предприятия для повышения ее эффективности?

Учитывая, что большинство предприятий находятся в сложном финансовом положении, ряд маркетологов (А. Идрисов) рекомендует в системе контроля деятельнос­ти начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческо­го характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффектив­ность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, оп­ределить потенциал различных групп потребителей, оце­нить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую страте­гию, учитывающую эти преимущества и потенциал рын­ка. Более эффективно эту работу можно провести с учас­тием консультантов по управлению. Но перечисленные ниже шаги могут быть проделаны предприятием и без посторонней помощи.

Оцените, какое положение на вашем предприятии за­нимает директор по маркетингу (маркетингу и сбыту). Если на вашем предприятии таких управляющих несколько, определите одного, который будет обладать не только ис­черпывающими полномочиями, но и нести всю полноту ответственности за результаты деятельности компании на рынке. Обычно менеджер, ответственный за маркетинг и сбыт, является вторым после генерального директора че­ловеком в управляющей команде предприятия. Необходимо проанализировать, кто и как выполняет на вашем предприятии следующие функции:

Необходимо назначить ответственных за выполнение данных функций, наделить их полномочиями и ресурса­ми, определить критерии оценки эффективности их рабо­ты и ответственность. Система вознаграждения сотрудни­ков подразделения маркетинга и сбыта должна быть свя­зана с результатами деятельности компании на рынке.

Маркетологи должны описать свои продукты или услуги:

Наименование продукта;

Преимущества и недостатки;

Важнейшие конкурентные преимущества.

Определить своих потребителей (целе­вые группы потребителей). И оцените потенциал каж­дой целевой группы потребителей.

Для каждой целевой группы потреби­телей надо сформулировать:

Причины, по которым клиенты покупают ваши про­дукты и услуги;

Причины, по которым клиенты отказываются от по­купки.

Опишите способы продвижения продукции целевым группам потребителей, определите наиболее эффективные из них.

Проанализируйте ценовую политику. Как цены на ваши продукты отличаются от цен конкурентов?

Проанализируйте систему скидок с учетом системы дистрибьюции продукции.

Определите типичные размеры сделок (крупные, средние, малые), их объемы в денежном и натуральном выра­жении.

Определите приоритеты, сконцентрируйте свои усилия и ресурсы только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал.

Определите точку безубыточности компании (минималь­ный допустимый общем продаж) в денежном выражении.

Рассчитайте индивидуальный план продаж для каж­дого сотрудника.

Определите минимальное количество сделок, которое должна совершать компания за отчетный период.

Проанализируйте продуктивность работы отдела про­даж: какое количество контактов устанавливается ежемесячно, какое количество клиентов покупает продукцию
и на какую сумму.

Определите количество контактов, которые должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходи­мого объема продаж.

Определите количество контактов и клиентов, кото­рые должен обеспечить один сотрудник отдела продаж.

Создайте такую систему мотивации персонала, кото­рая будет ориентировать сотрудников службы маркетин­га и сбыта на достижение результатов.

Проанализируйте, чем занимаются сотрудники отдела маркетинга и продаж в течение рабочего дня.

С учетом данных анализа выполнения задач и функ­ций определите состав и количество сотрудников отделов маркетинга и сбыта.

Проанализируйте процесс продаж и определите кри­тические стадии (поиск контактов или доведение инфор­мации до клиентов, инициирование интереса, определе­ние потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты), которые требуют совершенствования.

Разработайть план маркетинга:

Какие продукты продавать и кому

Ценовая политика

Система распределения

Методы продвижения продукции, как вы будете ин­формировать клиентов о своих продуктах или услугах

Определите план продаж и другие показатели, по которым вы будете оценивать результаты деятельности под­разделения маркетинга и сбыта.

Служба маркетинга должна регулярно представлять в отдел продаж разработанные программы маркетинговых «атак», ориентированные на целевые группы потребителей.

Несмотря на то, что данный перечень задач выглядит внушительно, это только начало на пути создания эффек­тивной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке.

Бюджет маркетинга

Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фир­мы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и дол­госрочные), на обеспечение конкурентоспособности то­вара, на информационную связь с покупателями (рек­лама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать дос­таточное количество единиц товара, чтобы окупить за­траты на исследовательские работы и все остальное, свя­занное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг -это решение оптимизационной задачи с большим коли­чеством переменных, влияние которых обычно не под­дается точному учету, то есть задачи типично прогнос­тической. Влияние переменных к тому же, как прави­ло, нелинейно и само должно определяться эмпиричес­ким путем. Вот почему в определении бюджета марке­тинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Чтобы оценивать порядок величины расходов на мар­кетинг, можно воспользоваться уравнением прибыли:

P=SW- ,

где Р-прибыль, S-объем продажи в штуках, W- прей­скурантная цена, О - транспортные, комиссионные и иные расходы на продажу 1 единицы товара, А - затраты на производство 1 единицы товара, не связанные с маркетин­гом, но зависящие от объема производства, F - постоян­ные затраты на производство, не связанные с маркетин­гом и не зависящие от объема производства и продажи, R

Если принять, что при экспорте готовых изделий обыч­ная прибыль на вложенный в производство, торговлю и маркетинг капитал равна 10%, уравнение это приобрета­ет следующий вид

R+D = 0.91SW - .

Однако сложность заключается в том, что объем про­дажи S нелинейно (и с некоторой неопределенностью) за­висит от R и D, хотя зависимость эту и можно определить методами регрессионного анализа (априорно можно ут­верждать, что для каждой фирмы регрессионное уравне­ние является строго индивидуальным).

Поскольку норма прибыли зависит от доли рынка, заня­той фирмой (при доле менее 10% норма эта равна примерно 11% у компаний, производящих предметы индивидуального пользования, и 5% - товары производственного назначе­ния, при 20 - 30% рынка норма возрастает соответственно до 12 и 16% в зависимости от рода товаров, при 40% рынка - до 22 и 27%; а при доле рынка свыше 40% - до 25 и 30%, соответственно) из уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу или продвижение товара должны увеличивать­ся по мере того, как фирма утверждается на рынке.

А.П. Дурович отмечает, что в практике маркетинга ис­пользуются различные методы определения бюджета мар­кетинга. Однако очевидно, что ни один из них не являет­ся универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.

Наиболее распространенные методы определения бюд­жета маркетинга:

Финансирование «от возможностей»;

Метод «фиксированного процента»;

Метод «соответствия конкуренту»;

Метод максимальных расходов;

Метод на основе целей и задач;

Метод учета программы маркетинга

Финансирование «от возможностей» осуществляет­ся по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на про­изводство, а не на маркетинг. На долю последнего обыч­но приходится лишь то, что остается после удовлетворе­ния запросов производства как такового (если что-то ос­тается). Единственное, но весьма сомнительное преиму­щество метода - отсутствие каких-либо серьезных конф­ликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода оче­видно с первого взгляда. Прежде всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непред­сказуемость из года в год и как следствие - невозмож­ность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельнос­ти фирмы.

Метод «фиксированного процента» основан на отчис­лении определенной доли от предыдущего или предпола­гаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод доста­точно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (мар­кетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода раз­витие маркетинга становится возможным только при ус­ловии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает также и величина отчисле­ний на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рын­ке. Для его реализации необходимо наличие ряда усло­вий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если уси­лия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта за­метны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает воз­можность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой га­рантии, что избранный фирмой для подражания конку­рент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых устано­вок, которые мы ему невольно приписали.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого под­хода, его слабость - в пренебрежении способами оптими­зации расходов. Более того, с учетом достаточно значи­тельного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов исполь­зование этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Метод на основе целей и задач требует стройной систе­мы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвес­ти в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обес­печивающих достижение соответствующих целей. Поэто­му в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществление конкретных рас­четов при использовании данного метода представляет достаточную сложность и отнимает много времени. Мо­жет быть поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетин­говой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждо­му из приведенных методов в отдельности, следует отме­тить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с исполь­зованием отдельных элементов всех рассмотренных при­емов. Такой способ формирования бюджета может стро­иться, к примеру, на ориентации на выполнение постав­ленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинго­вые исследования, разработка товаров, реклама, стиму­лирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

Планирование маркетинга

8.1 Цели и задачи планирования в маркетинге

Практика отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально при­нятых планов. В большинстве фирм-новичках управля­ющие оказываются настолько занятыми, что у них прос­то нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руко­водители, интуитивно чувствуя необходимость в нали­чии плана, в то же время считают, что можно обходить­ся и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стре­мительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в кон­це концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не при­меняют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.

А ведь формальное планирование маркетинга позволя­ет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предприни­маемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельнос­ти для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Любое планирование начинается со стратегического планирования. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формули­рования ее задач и целей, анализа хозяйственного порт­феля и перспективного планирования развития организа­ции. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на ис­пользование наиболее перспективных из имеющихся воз­можностей.

С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав предприя­тия производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или использо­вания достижений их деятельности.

Для обеспечения роста фирмы стратегическое плани­рование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирме необходимо иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современной ры­ночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совер­шенствование товара, а также на путях интеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.

«После разработки общих стратегических планов, - считает Ф. Котлер, - каждому производству предприятия предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам рынка». Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность доста­точно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самом предприятии. Она позволяет-гибко реа­гировать на рыночные колебания. Отсутствие маркетин­гового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.

Стратегический план предприятия определяет, какими именно производствами оно будет заниматься, и излагать задачи этих производств. Теперь для каждого из них пред­стоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортимен­тных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каж­дую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами произ­водства, планами выпуска товаров, планами выпуска ма­рочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы собираются в один - «план маркетинга».

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и других функци­ональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

Ориентация различных функциональных областей вы­глядит следующим образом:

1. Маркетинг - привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.

2. Производство - полное использование производ­ственных возможностей, снижение относительных издер­жек производства и максимилизация контроля качества.

3. Финансы - функционирование в пределах установлен­ного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.

4. Учет - стандартизация отчетности, тщательная де­тализация издержек, стандартизация сделок.

5. Технические службы - разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.

6. Снабжение - приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов.

7. Юридические службы - обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников ка­налов сбыта и потребителей.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каж­дое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создавать межфунк­циональные рабочие группы комитеты и программы раз­вития управления; разрабатывать цели каждого подраз­деления, учитывая задачи других служб (например, оце­нивать руководителей маркетинговых отделов не по пре­вышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно. Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точности прог­ноза в ту или иную сторону более чем на 5 - 10% свиде­тельствует о непрофессиональности маркетолога.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равнове­сия целей, возможностей и ресурсов организации и но­вых рыночных возможностей.

Организация службы маркетинга по рыночному (региональному) принципу. Сильные и слабые стороны. Условия применения

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга

Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Многие фирмы продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. К примеру, компания «Смит-Корона» продает свои электрические пишущие машинки на трех рынках - индивидуальных потребителей, деловых предприятий и государственных учреждений. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.

Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству. Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.