Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности консультационной деятельности в государственных структурах. Необходимость управленческого консультирования государственных служащих. Применение технологий управленческого консультирования с ориентацией на работу в чрезвычайных ситуациях.

контрольная работа , добавлен 24.07.2014


Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.

реферат , добавлен 14.10.2016


Управленческое консультирование: понятие и принципы. Научные принципы и современные модели консультирования. Состояние Российского консалтинга. Современные инновации в консалтинге. Проблемы управленческого консалтинга. Сертификация в консалтинге.

дипломная работа , добавлен 04.10.2008


Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.

презентация , добавлен 25.02.2014


Структура и становление управленческого консультирования в России, двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг. Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом. Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг.

курсовая работа , добавлен 22.12.2014


Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.

курсовая работа , добавлен 13.04.2013


Понятие управленческого консультирования (консалтинга). Методологические основания деятельности профессиональных консультантов. Внешняя и внутренняя консалтинговая помощь. Основные задачи процесса консалтинга, характеристика его ключевых этапов.

реферат , добавлен 27.12.2013


Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.

курсовая работа , добавлен 11.12.2011

Консалтинг - это термин, используемый в современной практике для обозначения деятельности, направленной на выявление и разработку предложений и программ с целью рационализации и оптимизации функционирования предприятия, помощи руководящему составу и управленцам в процессе принятия грамотных решений Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 39 с..

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг, до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в данной области. Соответственно, каждый специалист, работающая в этой сфере, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Появление термина и развитие направления «управленческое консультирование» началось с выделения двух основных подходов к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанали-зировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: МПЗ, 2008. - 288 с.. В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 40 с..

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC).

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.

Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, «ближние» возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов).

По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота.

С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д.

Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего».

Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.

При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах? Принято считать, что консультанты по управлению «первой волны» - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 47 с..

Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: эксуправленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера.

Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая «универсальная мудрость» и «уроки жизни», этого уже недостаточно. В результате «первая волна» пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

Конспект лекций

по дисциплине

«Основы управленческого консультирования»

для студентов специальности

Менеджмент организации»

Москва, 2008

Тема 1 Сущность и содержание управленческого консультирования

Основные понятия и определения. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию. Черты и принципы управленческого консультирования. История управленческого консультирования. Управленческое консультирование в России.

1. Основные понятия и определения.

Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию.

Можно выде­лить два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный.

Функциональный подход

Этот подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии за­дач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. Т.е., консультант является помощником, и допускает, что такая по­мощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу.

Профессиональный подход

Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, обладающих профессиональными знаниями и навыками, кото­рые помогают организации-клиенту выявить управленческие проблемы, проанализиро­вать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимо­сти, выполнению решений.

Эти два подхода дополняют друг друга. Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, обеспечивающую профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления; либо как метод, обеспе­чивающий практические советы и помощь, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную произ­водительность и эффективность работы организации в целом.

Цель консультирования можно сформулировать следующим образом : помочь дру­гим людям разрешать проблемы и яснее видеть все возможности.

Давать советы людям - значит вступать в межличностное взаимоотношение, цели­ком захватывающее его участников . Оказывая свои услуги, консультант преследует сле­дующие цели:

Помочь другому человеку более умело решать проблемы;

Помочь другому человеку снять напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты;

Помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов.

Консультирование предполагает:

Намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь друго­му человеку;

Не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем;

Оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы;

Поэтому, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.

Задачей управленческого консультирования является предоставление консультан­том клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики со­стояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегиче­ского плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организа­ционному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобре­сти особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование).

Заниматься консультированием следует:

Лицам, имеющим подготовку и обладающим специальными знаниями в тех облас­тях, которые связаны с видом деятельности предприятия (например, финансовый контроль, системы бухгалтерского учета, маркетинг, управление производством).

Опытным менеджерам, работавшим ранее над решением разнообразных проблем.

Лицам, обладающим хорошими связями с потенциальными инвесторами или по­требителями.

Причины обращения к консультанту.

Типы консультационных организаций.

Классификация консультантов по специализации.

Тема 3. Модель профессиональной компетенции консультанта. Виды и формы консультирования. – 2 часа.

Модель профессиональной компетенции консультанта.Внешние и внутренние консультанты. Экспертное консультирование. Процессное консультирование (консультирование по процессу). Обучающее консультирование.

Модель профессиональной компетенции консультанта

Экспертное консультирование

Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Обучающее консультирование

Существует классическое разделение консультантов на внешних и внутренних.

Внешний консультант . Профессия консультанта предполагает владение двумя основными навыками. Первым из них является умение проводить анализ, вторым - умение на основе этого анали­за вырабатывать рекомендации, которые будут потом реализованы в компании. Привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы. Кроме того, с помощью консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им времен­ное управление аналитическими работами. Хороший внешний кон­сультант - это хороший аналитик, который обладает рядом значи­тельных преимуществ.

Преимущества внешнего консультанта

1. Наличие методологической базы, которая обеспечивает сис­темный подход к проведению аналитических работ ; владение мето­дикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наибо­лее значимые для компании вопросы; умение выявить ключевые проблемы клиента. Это дает возможность сделать развитие пред­приятия наиболее эффективным и быстрым, добившись ощутимого успеха за меньший промежуток времени.

2. Беспристрастность анализа как следствие взгляда со стороны: консультант не зависит от руководителя предприятия и не находит­ся у него в подчинении. Он стремится дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации.

3. Большой опыт в проведении аналитических работ на различ­ных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.

4. Способность не только описывать происходящее, но и выра­батывать рекомендации , причем они должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить. Таким образом, аналитическая работа консультанта всегда практически ориентирована.

5. Владение большим количеством предварительной информа­ции для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т.п., а также наработок в этой области, которые могут ускорить осуществление консультаци­онного проекта .

Экспертное консультирование

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводит­ся, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной ин­формации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами :

Устные консультации в режиме «вопрос-ответ».

Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возник­новения, возможных мер по устранению.

Письменные ответы на поставленные вопросы.

Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, прак­тики.

Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дис­куссия по проблематике и др.).

Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудно­стей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и этало­нов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экс­пертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование).

Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомен­даций, экспертные оценки и заключения).

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

квалификацией эксперта;

умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная ква­лификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Обучающее консультирование

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анали­зирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинар­ских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуа­ций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня).

Специально адаптированная программа (проблематика определяется предпри­ятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных ме­роприятий).

Специально сформированная группа (консультант проводит специальные ме­роприятия по формированию учебной группы разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные ме­тоды, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.)

Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, на­выков принятия коллективных решений).

Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта - передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности).

Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходи­мый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необхо-

димые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обуче­ние. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штуч­ный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

3. План задания

Предложения клиенту

Предварительный диагноз проблемы

Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что от него ожидает клиент. Во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную инфор­мацию. Прежде чем начать планировать задание и предлагать ка­кие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оцен­ку проблемы. Опытный специалист-консультант начинает эту работу со встречи с клиентом. Его интересует все:

Кто связался с ним и каким образом;

Как его принимают во время первой встречи;

Какие вопросы задают;

Существует ли в них какой-либо подтекст;

Что говорит клиент о своих конкурентах;

Держится ли он свободно или напряжен и т.д.

Однако наступает момент, когда консультант должен рассорти­ровать эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже имеется, взглянув на проблему под но­вым углом.

Цель предварительного диагноза проблемы - определить и запла­нировать нужное консультативное задание или проект. Предвари­тельный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом суще­ственной информации, которая исходя из мнения и опыта консуль­танта необходима, чтобы правильно понять проблему, т.е. реали­стически ее оценить. Объем предварительного диагноза зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации клиента. Если консультанта приглашают решать общую проблему, например ухудшение финансовых результатов или неспособность внедрять новшества с такой же скоростью, как конкуренты, то не­обходим общий и подробный диагноз или исследование организа­ции клиента.

Принятие симптомов за проблемы - наиболее распространенная ошибка (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы). Плохо, когда руководи­тели и консультанты заранее «знают, каковы должны быть причи­ны», не утруждают себя сбором и анализом фактов. Взгляд на про­блему лишь с одной технической точки зрения случается, если ди­агноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгал­терский учет, психология) и если не принимается во внимание мно­годисциплинарный характер управленческих проблем. Консультант иногда принимает определение, предложенное высшим руково­дством, не выяснив, как смотрят на него нижестоящие управленче­ские кадры. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, он может не устоять перед искушением преж­девременно завершить эту работу и не узнать о других проблемах, которые непосредственно связаны с исходным вопросом, представ­ленным клиентом.

Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет главные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако опытный консультант держит глаза открытыми и может почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которых может не разглядеть другой наблюдатель: то, как люди говорят между собой и что они говорят друг о друге; ува­жение к иерархическим отношениям; чистота цехов и служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любез­ность секретаря и т.д. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее ок­ружение, ресурсы, цели, деятельность был динамич­ным и всесторонним.

Динамизм в данном контексте означает изучение основных дос­тижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцени­ваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рас­сматривать во времени: сегодняшняя сильная сторона может завтра исчезнуть, а скрытая слабость - стать в конечном счете угрозой для организации-клиента. Даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взгля­нуть на организацию всесторонне. Как далеко и насколько всесто­ронне - это дело опыта и желания, здесь нельзя дать универсаль­ного рецепта. Цель состоит в том, чтобы определить, что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания кон­кретных объема и продолжительности.

Методика постановки предварительного диагноза может быть раз­личной и выбирается в зависимости от ситуации. Можно пореко­мендовать консультанту идти от общего к частному: от общих целей и показателей, общей эффективности работы к причинам произво­дительности ниже нормативной и затем к более подробному изуче­нию отдельных областей деятельности организации. Движение от общего частному помогает ограничить предварительные диагности­ческие исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предпри­ятия. Такой подход подразумевает, что консультант при анализе бу­дет уделять значительное внимание следующему:

1) пропорциям между основными функциями и областями дея­тельности;

2) связи между затратами и выпуском;

3) взаимосвязи между основными показателями производитель­ности, эффективности и результативности;

4) взаимосвязи между показателями эффективности работы и ос­новными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно.

Важный метод предварительного диагноза - сравнение. При от­сутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе пред­варительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он об­наружит их путем сравнений со следующими параметрами:

1) прошлые достижения (если эффективность работы организа­ции ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);

2) собственные планы и нормативы клиента (если реальная эф­фективность работы не соответствует им);

3) другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте);

4) нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для проведения сравне­ния между фирмами.

Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций - очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориен­тироваться, но и позволяет клиенту понять реальность, которая часто может сильно отличаться от его представлений.

Несмотря на определенные общие правила, старшие консультан­ты, занимающиеся диагностическими исследованиями, часто имеют личные приоритеты и специфические подходы. Одни начинают с того, что изучают основные финансовые данные, другие делают упор на производство, третьи, прежде чем перейти к финансовой оценке и дальнейшим исследованиям, предпочитают изучать рынки, продукцию и услуги. В конечном итоге консультант должен изучить все облас­ти и вопросы, необходимые для общего диагноза, чтобы увидеть проблему в истинном контексте и перспективе.

Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации о характере и объеме помощи, которую консультант может оказать клиенту. Эта информация должна быть избиратель­ной. Диагностические данные часто имеют общий характер. Основ­ные источники информации для предварительного диагностическо­го исследования - опубликованные записи и отчеты клиента, до­кументации консультативного подразделения, наблюдения и беседы консультанта, а также контакты вне организации клиента.

Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией. К публикациям клиента обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственной деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кре­дитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати.

Внутренняя документация и отчеты клиента содержит данные о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая:

1) информацию о заводе и оборудовании;

2) отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операции, услуг и изделий;

3) статистику по сбыту;

4) показатели производства;

5) движение материалов;

6) оценку персонала.

Документация консультативного подразделения содержит инфор­мацию о клиенте, если он обратился туда не впервые, и может так­же служить источником информации об аналогичных организациях. Наблюдение за деятельностью организации и беседа с нужными людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом.

3. План задания

Во время первоначальных контактов с клиентом и предваритель­ного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанали­зировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания.

Существенная сторона разработки планирования консультатив­ного задания - выбор стратегии выполнения задания. Под этим мы понимаем роли , которые будут играть консультант и клиент, способ (и временную последовательность) применения и гармонизации раз­личных методов вмешательства с их сторон, а также ресурсы , выде­ляемые на выполнение задания.

Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант представляет свое описание проблемы, план осуществления задания, а затем намечает цели и нужные для их достижения технические мероприятия (реорганизация информацион­ной системы, сети подразделения, введение новой программы под­готовки персонала и т.д.). По возможности цели следует представ­лять в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, если, задание будет вы­полнено успешно. Надо также объяснить общие финансовые выгоды, чтобы он наверняка понял их значение. Социальные или качествен­ные выгоды бывает трудно выразить в цифрах. Их описывают как можно подробнее и яснее, доходчиво объясняют, как следует избегать туманных понятий, которые могут быть по-разному истолкованы.

Этапы выполнения задания следует программировать довольно детально. В основном консультант будет двигаться по фазам решения проблемы или процесса консультирования. Характер действий кон­сультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Обе стороны должны знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. Вре­менной график выполнения задания - ключевой элемент стратегии. Какой темп работы выбрать? В первую очередь это определяется по­требностями клиента, однако есть и другие соображения, например:

Технические, трудовые и финансовые возможности клиента и консультанта;

Осуществимый и оптимальный темп изменений;

Желательность фазового подхода к выполнению задания (начать с подразделения, которое больше всего подготовлено к изменениям и желает сотрудничать, вводить новую схему сна­чала экспериментальным путем и т.д.).

Определение ролей - стратегический элемент планирования за­дания. Необходимо точно описать намечаемые мероприятия, ука­зывая следующее:

Какие действия выполняет клиент и какие консультант;

Кто подготавливает данные и документацию, в каком виде;

Какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и формы групповой работы и кто будет в них участ­вовать;

Какие специальные мероприятия по обучению и информиро­ванию будут предприниматься.

После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы , необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая:

Ресурсы, которые предоставляет консультант (время консуль­танта, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и дру­гие услуги);

Ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытание, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.).

Предложения клиенту

В большинстве случаев в предложения клиенту включаются четыре раздела, в которых приводится вся необходимая информация:

Технический раздел - предварительные данные, полученные консультантом; его оценка проблемы; подход, который он намерен выбрать; программа работы, которую он предлагает;

Раздел по укомплектованию штата - имена и профили рабо­ты сотрудников консультанта, которые будут выполнять зада­ние; старшие консультанты, нужные для руководства и кон­троля над работой группы в организации-клиенте;

Раздел по квалификации консультанта опыт и компетент­ность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента;

Финансовый раздел - стоимость услуг, возможный рост стои­мости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов.

Большинство консультантов предпочитают не отправлять пред­ложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если воз­можно) представления краткого содержания отчета. Консультант готов отвечать на вопросы относительно начала предполагаемого задания. Если клиент настроился и согласен начать, есть явные преимущества сделать это, пока энтузиазм не остыл, а установлен­ные контакты свежи в памяти людей.

Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Обычно эти аспекты пред­ложения рассматриваются и изменяются, если консультант не спо­собен видоизменять свой подход. Обе стороны должны прийти к полному согласию относительно того, как действовать дальше.

Параллельно составлению предложения клиенту консультант под­готавливает внутренние секретные заметки по организации-клиенту и по тому, какой подход намечается использовать. Эти заметки (иногда называемые обзорными) особенно важны в крупных кон­сультантских организациях, если для планирования и выполнения задания используются разные профессионалы. Они не включаются в предложение клиенту.

Анализ фактов

Обратная связь с клиентом

Таблица 1

Предварительная диагностика

Диагностика

Таблица 2

Отличия обычной диагностики от экспресс-диагностики в управленческом консультировании

Этап диагностики, как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На данном этапе на предприятии, может быть, впер­вые оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлек­сивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности по поводу развития или неразвития данной точки зрения.

Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии:

Первая - выработка концептуальной основы диагноза, т.е. оп­ределение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;

Вторая - выявление необходимых фактических данных;

Третья - анализ фактов;

Четвертая - установление обратной связи с клиентом (вклю­чая составление отчета на основе диагноза).

Анализ фактов

Поскольку конечная цель процесса консультирования - осуще­ствление изменений, то анализ фактов должен приблизить нас к ее достижению. Еще не достаточно правильно описать реальность, т.е. условия, события и их причины, важнее определить, что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений.

Не существует четких границ между анализом и синтезом. Син­тез в смысле построения целого из частей, принятия решений на основании анализа фактов и выработки предложений по осуществ­лению действий начинается где-то во время анализа фактов. Анализ фактов постепенно переходит в синтез.

Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, опи­санным ниже, их следует отредактировать и провести тщательный отбор, при этом проверяют их полноту, ясность записей и правиль­ность их представления, исключают или исправляют ошибки. Кон­сультант должен убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые стратегии.

Систематизация данных начинается еще до того, как они поя­вились, путем установления критериев их табулирования. Дальней­шая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения. Как количе­ственная, так и иная информация должна быть систематизирована.

Систематизация данных консультантами прово­дится по следующим критериям:

По времени - указывает тенденции, темп изменений случайные и периодические колебания;

По месту (или организационным подразделениям - помогает исследовать проблемы и находить решения, связанные со спе­цифическими условиями;

По ответственности за факты и события - во многих случа­ях ответственность не идентична с тем местом (подразделени­ем), где был выявлен данный факт;

в соответствии со структурой единиц и процессов - исполь­зуемые материалы, продукция или же завод и оборудование могут быть систематизированы с разных точек зрения, при этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом (действия должны быть направлены на те компоненты, которые значительно влияют на об­щие результаты);

По воздействующим факторам - это подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе.

Во многих случаях простая систематизация (по одному крите­рию) недостаточна, и тогда применяется перекрестная системати­зация, которая включает сочетание двух и более переменных.

Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависи­мости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.

Статистические и другие методы количественного анализа име­ют смысл только в том случае, если могут быть выявлены качест­венные связи. Основная задача установить наличие специфиче­ской взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее харак­тер. По возможности взаимосвязь определяют количественно и вы­ражают как функцию (в математическом смысле этого термина), где одна или несколько зависимых переменных находятся в специ­фической зависимости от одной или нескольких независимых пе­ременных. Цель - выявить и определить взаимосвязи, которые но­сят существенный, а не случайный характер.

Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью отно­сительных величин. Они помогают: определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства; отразить внутреннюю структуру какого-либо ресурса.

Используется также метод причинно-следственного анализа , цель которого выявить причинные связи между условиями и собы­тиями. Они дают ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Следует указать некоторые трудности и не­достатки причинно-следственного анализа. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие.

При диагностировании проблем предпринимательства и управле­ния консультанты сталкиваются с цепью причин и следствий. Допус­тим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и до­ходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в поли­тике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? Сле­дует искать ответ на этот вопрос и т.д. Суть дела состоит в том, как глубоко надо идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели. Часто проблема имеет несколько причин, хотя одна из них может быть бо­лее важной. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.

Для решения организационных и психологических проблем, возникающих в процессе управленческой деятельности, нередко требуется помощь профессионального консультанта. Набор совместных действий консультанта и клиента называют управленческим консультированием.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ЕГО ГЛАВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

Консультирование - достаточно сложный, многоэтапный процесс, который имеет начало (первое знакомство консультанта и клиента) и окончание (как правило, внедрение намеченного проекта изменений). Между этими двумя моментами процесс консультирования разделяется на несколько этапов. В литературе описывается от трех до десяти таких этапов, но наиболее часто процесс консультирования состоит из пяти основных этапов :

• знакомство - установление первых контактов с клиентом, предварительная диагностика проблемы, планирование консультационного задания, подготовка предложений клиенту относительно методики осуществления задания; заключение контракта на проведение консультационных работ;
• диагностика - анализ возникшей проблемы, определение главной цели, которая должна быть достигнута при ее решении, сбор необходимой информации, ее анализ, доведение до сведения клиента результатов данного этапа работы (обратная связь);
• планирование действий - разработка вариантов решений и выбор оптимального из них; разработка предложений для клиента, планирование действий по внедрению изменений;
• внедрение - оказание помощи по внедрению изменений, корректировка предложений на основе полученного опыта по их внедрению, обучение клиента методам работы в условиях проведенных изменений;
• завершение - оценка эффективности проведенных мероприятий, планирование деятельности клиента после окончания консультационного контракта; завершение проекта.

Конечно, эту универсальную модель следует применять с учетом конкретных особенностей отдельных консультационных заданий, но она необходима для уяснения общего содержания деятельности по управленческому консультированию. Так, при решении относительно несложных проблем детальная диагностика проблемы не требуется, и тогда этот этап объединяется с планированием. Бывает и так, что на завершающем этапе выполнения консультационного задания положительного результата от намеченных изменений получить не удается, и тогда приходится начинать все сначала, с поиска какого-то нового подхода к решению проблемы.

Нетрудно заметить, что весь процесс управленческого консультирования представляет собой один из вариантов управленческой деятельности вообще, поскольку включает в себя моменты планирования, организации и контроля.

• общий и стратегический менеджмент, включая стиль управления;
• финансовый менеджмент, в том числе инвестиционный анализ;
• управление маркетингом, в том числе специальное консультирование торговых предприятий;
• управление человеческими ресурсами, в том числе наем и отбор персонала, мотивация и вознаграждение, отношения между администрацией и работниками;
• вопросы всеобщего управления качеством, так называемый TQM (всеобщий менеджмент качества);
• специальное психологическое консультирование.

Но, поскольку в ходе консультирования по любой из этих проблем применяется общая модель, указанная выше, рассмотрим кратко содержание каждого ее этапа.

Знакомство - начальный этап работы консультанта с клиентом, на котором устанавливаются первые контакты, обсуждаются проблемы, возникшие в организации клиента, намечаются варианты помощи консультантом, на основе предварительного анализа проблемы формируется план консультационного проекта и заключается контракт на оказание консультационных услуг.

Таким образом, это этап подготовки и планирования. Его значение состоит в том, что на этом этапе закладывается фундамент всей дальнейшей работы, формируется ее основная концепция и складываются определенные взаимоотношения между консультантом и клиентом, что оказывает решающее воздействие на все последующие этапы работы. Конечно, возможна ситуация, когда договаривающиеся стороны не достигают соглашения и контракт не подписывается, поскольку клиенту могут поступать предложения сразу от нескольких конкурирующих фирм, предоставляющих консалтинговые услуги.

Диагностика проблемы является вторым этапом процесса консультирования. После тщательного анализа проблемы клиент и консультант совместно определяют цели проекта. Устанавливают, какие действия нужно произвести, прогнозируют возможные результаты предполагаемых изменений, учитывают ресурсы, которые потребуются для реализации проекта, выясняют, какими будут предстоящие перемены - техническими, организационными, информационными или психологическими.

Если проблема оказывается комплексной, т.е. включающей в себя все перечисленные аспекты деятельности организации, то выясняется, какой из них является наиболее важным. Здесь особенно необходимо при любом характере возникших проблем предусмотреть психологические последствия предполагаемых изменений, в частности учесть отношение персонала к этим переменам - будет ли осознана их необходимость или придется прибегнуть к убеждению людей. Результатом этого этапа является разработка организации работы по подготовке предложений о путях решения рассматриваемых проблем. На этом этапе уже могут возникать некоторые контуры будущих решений, которые окончательно формируются на следующем, третьем этапе.

Этот этап сбора и анализа информация является одним из важнейших в процессе консультирования. К сожалению, зачастую на этом этапе анализу фактов не уделяется должного внимания: с одной стороны, нельзя допустить сбора избыточной информации, чтобы не погрязнуть в ней, а с другой стороны, нужно собрать все сведения, действительно определяющие качество будущих решений. Нужно также учитывать, что, собирая целенаправленную информацию, беседуя с людьми, консультант тем самым уже воздействует в определенном направлении на организацию клиента, задает некоторый импульс ее изменениям.

Планирование действий. Этот этап нацелен на определение конкретных путей решения проблемы; он обычно включает работу над несколькими вариантами решения, отбор наиболее приемлемого из них, тщательную проработку плана соответствующих конкретных действий и передачу этих предложений клиенту для принятия им окончательного решения об изменениях. При выборе оптимального варианта решения важно отказаться от планирования незначительных или бесполезных перемен и особое внимание обратить на выполнимость, реалистичность предлагаемого варианта действий. В предлагаемом плане действий не менее важно отделить главное от второстепенного, стратегические установки - от тактических способов осуществления стратегии.

Внедрение - четвертый этап процесса консультирования. Это серьезное испытание жизнеспособности выработанных предложений. На этом этапе консультационный проект становится реальностью. Здесь в нем могут обнаружиться неверные предположения, ошибки. Реальное сопротивление со стороны сотрудников может быть более сильным, чем предполагалось на этапах диагностики и планирования, в связи с чем может потребоваться корректировка первоначальных планов. Поскольку, как отмечалось, ни одно управленческое решение не может быть идеальным, абсолютным, на этом этапе необходимо непрерывное отслеживание проводимых изменений, их мониторинг. В этот момент чаще всего возникают разногласия между клиентом и заказчиком. Поэтому опытные, профессиональные консультанты предпочитают участвовать в процессе внедрения изменений. Однако, как показывает практика профессионального консультирования, многие консультационные проекты не предусматривают участия консультанта в процессе внедрения и завершаются отчетом, содержащим перечень предлагаемых мероприятий.

Часто клиент выражает желание самостоятельно осуществить этап внедрения без присутствия консультанта, но нередко оказывается, что клиент переоценивает свои возможности. Подобная позиция связана с безосновательным убеждением в том, что якобы существуют идеальные проекты, которые могут работать сами по себе. В действительности между проектом и реальностью всегда существует дистанция, которая и делает этап внедрения достаточно сложным.

Завершение - пятый, заключительный этап процесса консультирования, который предполагает оценку работы консультанта как заказчиком, так и консультационной фирмой. Здесь регулируются их взаимоотношения. Если клиент проявляет заинтересованность, то заключается соглашение о дальнейшем сотрудничестве. По завершении этих действий консультационный проект считается законченным.

• См.: Кубр Милан. Управленческое консультирование. - М.: Планум,2004.

Консультационные услуги в сфере управления появились позже, чем аналогичные услуги в области маркетинга, рекламы, технической политики и т.д. Это было закономерным явлением, т.к. поначалу в конкурентной борьбе используются наиболее очевидные, быстро срабатывающие источники повышения эффективности. Управленческие же возможности связаны с человеческим поведением, а человек является относительно инерционной частью производства. Несмотря на это, управленческое консультирование является одним из наиболее востребованных продуктов в современной действительности. В зависимости от содержания и уровня сложности ситуации, в которой оказалось предприятие клиента, консультанта приглашают для решения трех типов проблем:

Для исправления создавшейся ситуации на предприятии (задача на исправление),

Для улучшения существующей ситуации (задача на усовершенствование),

Для формирования совершенно новой ситуации (задача на создание).

Во всех трех случаях взаимодействие клиента и консультанта начинается с того, что какое-то условие, какая-то ситуация или какие-то показатели деятельности предприятия признаются клиентом и консультантом неудовлетворительными и есть возможность их изменить в лучшую сторону с помощью советов и рекомендаций консультанта. И потому, как завершение взаимодействия, все изменения на предприятии, предложенные независимым консультантом, должны способствовать улучшению качества управления предприятием клиента, улучшению управления функциональными областями предприятия и процессами на предприятии. В общем виде задачи управленческого консультирования сводятся к следующему:

Росту оборота и прибыльности, повышение стоимости компании,

Созданию конкурентных преимуществ на рынке клиентов, рынке поставщиков, рынке труда,

Повышению управляемости компании, снижению затрат управленческой энергии руководителей,

Обеспечению требуемого качества продукции и услуг, снижению затрат, устранению временных задержек,

Улучшению внутрифирменного взаимодействия, росту согласованности действий подразделений и работников,

Повышению активности и лояльности персонала, укреплению исполнительской дисциплины,

Развитию ключевых компетенций, повышению управленческой квалификации руководителей и сотрудников.

Услуги по управленческому консультированию носят специфический характер:

Не производится в качестве результата материальная продукция, которую можно измерить механическими и/или физико-химическими показателями,

Создание услуги и ее потребление происходит немедленно в том же самом месте и в тоже самое время,

Консалтинговые фирмы контактируют с потребителем напрямую, что создает дополнительные требования к их функционированию.

Как и любой другой продукт услуги по управленческому консультированию имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые услуги появляются, и их следует внедрять. Сущностные характеристики управленческого консультирования проявляются в способах или в особых типах его осуществления. Поэтому классификация консалтинговых услуг необходима для идентификации каждого нового вида консалтинга и управления процессом консультирования. Обобщив классификацию видов управленческого консультирования, приведенную в литературных источниках и дополнив ее на основании опыта их оказания, нам удалось выделить следующие обобщающие признаки классификации (табл. 1) , , :

Таблица 1 – Виды управленческого консультирования

Системность характеристик, даваемых каждому виду управленческого консультирования, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов управленческого консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.

Оценить качество услуг по управленческому консультированию сложно, ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником её оказания. А единственное требование, которое предъявляется к консультационным услугам, равно как и к любым другим сделкам, совершаемым организациями, со стороны закона заключается в том, чтобы они оказывались в соответствии с законодательством Российской Федерации (в банковском секторе экономики они должны оказываться в соответствии с Гражданским кодексом РФ, законом «О банках и банковской деятельности» и т.д.).

Трудности оценки качества консультационных услуг определяют необходимость существования особых гарантий их качества, и в первую очередь стандартов консультационной деятельности. При рассмотрении качества консультационной услуги оценивается также предметная область, содержание рекомендации, методика и сервис при предоставлении консультационной услуги. Вместе с тем нельзя не отметить, что качество консультационных услуг напрямую зависит от степени развития консультационного бизнеса и принципов его осуществления по периодам развития. Проследить развитие принципов осуществления консультационной деятельности можно по данным таблицы 2 .

Таблица 2 – Развитие принципов управленческого консультирования

Исходя из этого, в научной литературе для формального описания качества консультационной услуги предлагается использовать различные параметры оценки. Обобщив накопленный опыт предоставления консультационных услуг и оценки их качества, считаем необходимым использовать следующий набор качественных показателей консультационных услуг (табл. 3). Таким образом, для того чтобы получить признание и стать востребованной на рынке, консалтинговой фирме нужно постоянно заботиться о своей надежности, ответственности и, самое главное, компетентности. Специалисты же консалтинга должны быть, прежде всего, превосходными экспертами в бизнес-процессах, грамотными аналитиками и хорошими прогнозистами, а также они должны иметь собственное относительно свободное и объективное мнение и уметь оказывать на клиентов авторитетное воздействие.

Подтвердить наличие перечисленных показателей качества консультационных услуг можно следующим образом :

1. Демонстрация будущего результата:

1.1. Показ результатов по аналогичным заказам (образцы отчетов, Success stories клиентов).

Таблица 3 – Показатели качества услуг управленческого консультирования

1.2. Имитация будущего результата для Клиента (определение ключевых управленческих и финансово-экономических показателей, которые могут быть достигнуты в результате приобретения услуги).

1.3. Демонстрация будущих выгод от приобретения услуги.

2. Овеществление услуги:

2.1. Результат сотрудничества частично овеществляется (раздаточный материал на семинарах, сопроводительная документация по внедренческим проектам, бумажный отчет по результатам консультирования).

2.2. Сопутствующие предметы, расходники передаются как дополнение или подарок (видео- или аудио-курс).

3. Вещественное доказательство качества ресурсов, задействованных в работе:

3.1. Дипломы сотрудников (количество сертифицированных специалистов, кандидаты и доктора наук, прошли обучение за рубежом и пр.).

3.2. Новейшее оборудование.

3.3. Качество используемых материалов (международное признание и награды).

3.4. Официальные соглашения с партнерами.

3.5. Лицензии, сертификаты компании по отдельным направлениям работы.

4. Внешняя оценка качества работы третьими лицами:

4.1. Награды компании на конкурсах.

4.2. Членство в ассоциациях, клубах и т.п.

4.3. Подтверждение сотрудничества с компаниями, традиционно предъявляющими самые жесткие требования к качеству.

4.4. Отзывы и благодарственные письма Клиентов.

4.5. Участие руководства / сотрудников в экспертных советах, научных конференциях, круглых столах по теме (публикации, фото и пр.) и т.д.

5. Демонстрация Клиенту контроля качества:

5.1. Внедрение внутрифирменных стандартов и «озвучивание» их клиентам.

5.2. Памятка клиенту для самостоятельного контроля качества.

5.3. Внедрение системы менеджмента качества.

6. Моделирование процесса, прояснение процедуры сотрудничества, гарантия эффективности:

6.1. Поэтапное оказание услуги, возможность для клиента отказаться на каком-то этапе от дальнейшего сотрудничества.

6.2. Детальное прописывание процедуры взаимодействия и фиксирование ее в документах.

6.3. Возможность возврата денег при неудовлетворительном качестве.

Обеспечить наличие рассмотренных показателей качества консультационных услуг можно путем анализа и учета факторов, влияющих на их качество. Услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от самых разнообразных внешних и внутренних факторов. Внешние факторы - это факторы, которые находятся за пределами консалтинговой фирмы и способствуют формированию качества услуг. Основными их них являются требования рынка (покупателей), конкуренция, экономическая ситуация на рынке, политическая обстановка и т.д. К внутренним факторам относятся такие, которые зависят от деятельности самой консалтинговой фирмы и влияют на ее способность оказывать услуги надлежащего качества.

В основном все факторы, как внутренние, так и внешние, тесно связаны между собой, и все они влияют на качество консалтинговых услуг. При этом поддаются контролю и управлению лишь внутренние факторы, поэтому остановимся на их изучении более подробно. Для выявления внутренних факторов, влияющих на качество консультационного обслуживания в банковском секторе экономики нами проведен опрос при помощи анкетирования. Анкеты заполнялись работниками банков, расположенных на территории Орловской области и использующих в своей деятельности практику обращения к консультантам («Россельхозбанк», «Ланта-банк», «Траст банк», «ВТБ 24» и т.д.).

В результате опроса получена следующая информация. Объективность, комплексность, коммуникативность, доверительность, компетентность и эффективность консультационных услуг, характеризующие качество обслуживания клиентов, зависят от квалификации консультантов, от опыта их работы в данной отрасли знания, от взаимоотношений консультантов с клиентами, от методов, используемых консультантом.

Как показывает опрос респондентов, то они более охотно прислушиваются к консультантам, если у них есть высшее образование и опыт работы в банковской сфере деятельности. Предварительное впечатление о возможном качестве услуг клиенты делают на основе анализа прайс-листа фирмы-консультанта. Бытует мнение, что чем выше цены, тем более квалифицированную помощь можно ожидать от консультантов. При этом финансовый кризис в мировой экономике заставляет банки экономить с целью сокращения затрат, что затрудняет привлечение высококвалифицированных специалистов, оказывающих качественные консультационные услуги. Такие качественные характеристики консультационных услуг как актуальность, оперативность, надежность, научность, комплексность, гибкость и эффективность, обеспечиваются за счет применения современных информационных технологий. От обеспеченности консультантов техническими средствами зависит возможность использования ими информационных технологий, с помощью которых они смогут оказать консультации в кратчайшие сроки с наивысшим качеством. Как показало обследование, не все консультанты обеспечены необходимой техникой и не везде она отвечает современным требованиям. В основном проблемы возникают с программным обеспечением. Кроме того, большинство консультантов в настоящее время не обеспечены портативными приборами и лабораторным оборудованием.

Для эффективной работы консультанты должны иметь удобное рабочее место, желательно в отдельном помещении, однако, как показывает практика, обычно консультанты ограничены в помещениях и находятся в комнате с другими сотрудниками. Как показало обследование, 61% консультантов работают в помещении совместно с другими специалистами до 3 человек и 23% в кабинете, где находятся до 6 человек. Почти все консультанты не имеют кабинета для приема посетителей. Проблемы имеются и с наличием помещений для проведения групповых мероприятий.

На основании изучения опыта работы консультационных организаций и проведенных исследований нами выявлены основные внутренние факторы, влияющие на объем и качество консультационных услуг, которые представлены схематично на рисунке 1. Внутренние факторы многочисленны и их целесообразно классифицировать по группам:

1. Материально-технические факторы путем внедрения новой техники, технологий и т.п. создают материальную основу для производства конкурентоспособных консультационных услуг.

2. Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество услуг, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала, внедрением системы управления качеством и его сертификации и другими организационными мероприятиями.

3. Экономические факторы обусловлены затратами на организацию оказания консультационных услуг, затратами на обеспечение необходимого уровня их качества, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала. Социально-психологические факторы в значительной мере влияют на создание здорового социально-психологического климата в коллективе, нормальных условий для работы, воспитание персонала в духе преданности и гордости за свое предприятие, моральное стимулирование работников за добросовестное отношение к работе.

4. Маркетинговые факторы влияют на возможность определения позиций консультационной фирмы на рынке и в сознании потребителей.

Изучая влияние данных факторов на деятельность консультационных фирм, следует помнить, что на каждом этапе их развития степень влияния этих факторов неодинакова. Поэтому соответствующие службы консультационных фирм должны ранжировать внутренние факторы по степени влияния и отдавать предпочтение тем из них, которые в наибольшей степени влияют на качество консультационных услуг. Это позволит с меньшими затратами и более эффективно управлять качеством продукции. Выделенные факторы позволяют определить условия для повышения объема и качества консультационных услуг:

Рисунок 1 – Внутренние факторы, влияющие на объем и качество консультационных услуг

Организация маркетинга консультационных услуг;

Создание кадрового потенциала консультантов, обеспечение им достойного уровня заработной платы, организация повышения их квалификации;

Комплектование информационно-консультационных центров современным вычислительным, копировальным и презентационным оборудованием, необходимым программным обеспечением и актуализируемыми базами данных, организация доступа в сеть Интернет;

Оснащение информационно-консультационных центров портативными полевыми приборами и лабораторным оборудованием, позволяющими оперативно определять параметры технологических процессов и давать более обоснованные консультации в банковской сфере;

Обеспечение консультационных центров транспортными средствами для организации мобильной и оперативной работы;

Методическая, организационная и информационная поддержка консультантов.

Создание этих условий в России возможно при комплексном системном подходе к организации управленческого консультирования в частности и всего консультирования в целом. Так, учитывая общность целей и задач, для всех формирований системы необходимо типовое методическое, информационное обеспечение, программы подготовки и повышения квалификации кадров, техническая поддержка совместимого оборудования, обмен опытом. Эти функции можно наиболее эффективно реализовать централизованно, дифференцируя уровень задач и распределяя их между федеральным и региональным уровнем, а также с помощью межрегионального обмена. При этом будет исключаться дублирование действий, которое влечет нерациональное использование материальных и трудовых ресурсов. При совместных действиях, направленных на решение общих типичных проблем, исключается недоучет факторов вследствие неполной информации и знаний, а объединение усилий и кооперация дает синергический эффект, который будет использоваться и тиражироваться на других территориях.

Список литературы:

1. Васильев, Г.А. Управленческое консультирование / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. - М., «ЮНИТИ-ДАНА». - 2004 . - С. 185-186.

2. Ефремов, В.С. Управленческий консалтинг как бизнес [Текст] / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

3. Классификация консалтинга по видам услуг и направлений деятельности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Классификация консалтинговых услуг [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Кудинов, А. Проблемы российских предприятий. Управленческое консультирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Макатова, Н.С. Продаем услуги: как доказать качество? [Электронный ресурс] / Н.С. Макатова – Режим доступа: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Минякова, Т.Е. Управленческое консультирование [Текст]: учебное пособие / Т.Е. Минякова. - Ульяновск УлГТУ, 2007. - 112 с.

8. О стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 года [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Пригожин, А.И. Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению [Электронный ресурс] // Режим доступа http://www.niscu.ru/.

10. Трофимова, О.К. Классификация консалтинговых услуг в Украине [Электронный ресурс] / О.К. Трофимова // Корпоративный менеджмент – Режим доступа: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Трофимова, О.К. Определение понятия «управленческое консультирование» [Электронный ресурс] / О.К. Трофимова //Корпоративный менеджмент. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Фомишен, С.В. Управленческое консультирование. Международный опыт [Текст] / С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 286 с.