Раскрывается сущность сетевого принципа организации розничной торговли как фактора повышения конкурентоспособности бизнеса, история развития сетевой торговли в развитых странах и в России, построение розничных торговых сетей, организация управления, а также специфика формирования и управления ассортиментом, организации коммерческой работы и управления персоналом в торговых сетях. Для студентов торговых специальностей, а также для практических работников отрасли торговли.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление (А. А. Есютин, 2010) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .

История создания и стратегии крупнейших транснациональных сетевых компаний

ЦЕЛИ

Прочитав эту главу, вы узнаете:

✓ об истории создания крупнейшей американской торговой компании Wal-Mart Stores, Inc., неразрывно связанной с именем ее основателя Сэма Уолтона, а также о принципах управления компанией и современных стратегиях;

✓ об основных этапах становления и развития французской компании Carrefour Group (она занимает второе место в мире по объему продаж, аналитики связывают с ней появление такого торгового формата, как гипермаркет); о принципах организации управления компанией, направлениях развития розничной торговли и B2B проектов на базе информационно-коммуникационных технологий;

✓ о методах создания конкурентных преимуществ в компании IKEA АВ, позволивших шведскому предпринимателю Ингвару Кампраду создать компанию с устойчивым дифференцированным преимуществом за счет предложения уникального продукта, о современной бизнес-структуре компании, обеспечивающей ей динамичное развитие;

✓ об основных принципах деловой стратегии английской компании Marks & Spencer PLC, позволивших создать торговую компанию с уникальной стратегией, включающей изучение целевого рынка, и предложение покупателям товаров хорошего качества по доступным ценам, изготовленных под контролем компании; также вы узнаете о методах обеспечения конкурентных преимуществ компании;

✓ о структуре и стратегии немецкой компании METRO Group; системе контроля качества реализуемой продукции, разработанной и внедренной компанией; о планах развития компании в России;

✓ об истории развития французской компании Auchan Group – первой последовательницы Carrefour Group в создании гипермаркетов – и концепции ее развития в России.

Стратегии развития розничных торговых сетей мы рассмотрим на примере крупнейших транснациональных торговых компаний, которые строили свою работу в условиях свободного рынка и постоянно усиливающейся конкуренции. Эти компании или уже пришли на российский рынок, или выражают желание внедриться в него в ближайшее время.

Таблица 2.1

100 лучших розничных продавцов мира по данным The Top 100 Retailers Worldwide 2000

2.1. Wal-Mart Stores, Inc

Девиз компании:

«Каждый день низкие цены»

Wal-Mart Stores, Inc. является самой крупной сетью розничной торговли в мире. В 2000 г., согласно The Top 100 Retailers Worldwide 2000, Wal-Mart (специализация дискаунтеры) имела 4189 магазинов в девяти странах мира Объем продаж составлял 180,7 млрд дол., в том числе за пределами США – 17,2 %. Среднегодовой темп роста за 1996–2000 гг. – 16,1 %.

Wal-Mart обеспечивает товарооборот почти в три раза больше, чем второй по величине розничный продавец в мире – Carrefour Group (Франция). Кроме того, американская розничная сеть обеспечивает больше чем 10 % общих продаж всего списка The Top 100 Retailers Worldwide 2000.

Краткая история создания Wal-Mart выглядит следующим образом.

Основатель компании Wal-Mart Сэм Уолтон окончил в 1940 г. университет штата Миссури по специальности «Экономика». Он собирался заняться страховым бизнесом, однако собеседование, пройденное в J.C. Penney, привело его в розничную торговлю. Карьера Уолтона началась с должности помощника менеджера в магазине Des Moines, где его заработная плата составляла 85 дол. в месяц.

По окончании Второй мировой войны, отслужив в действующей армии, он занялся поисками компании, занимающейся розничной торговлей, поскольку решил начать собственный бизнес. В итоге он приобрел франшизу убыточного с точки зрения продаж и прибыли универсального магазина Ben Frankin в Ньюпорте (штат Арканзас) и за пять лет превратил его в ведущий магазин франшизной сети, охватывающей шесть штатов. Однако в 1950 г. владелец помещения отказался продлить договор аренды, и Сэм Уолтон переехал в Бентонвилль, Арканзас, где открыл магазин самообслуживания, который был третьим по счету на всю страну и назывался «Дешевым магазином Уолтона». К 1962 г. его бизнес включал уже 15 магазинов, большинство из которых работало в системе франчайзинга Ben Frankin.

В 1960-х гг. пионеры торговли по низким ценам основывали компании преимущественно на северо-востоке США. Сэм Уолтон объехал многие такие магазины, изучал принципы их работы и пришел к выводу, что этот вид торговли – «искра» новой революции. Ему не удалось убедить руководство Ben Frankin превратить франчайзинговые магазины в сеть магазинов низких цен, и в 1962 г. в городе Роджерс (штат Арканзас) он открыл первый собственный дисконтный магазин Wal-Mart. Штаб квартира Wal-Mart до сего времени находится в Бентонвилле.

Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителей небольших городков с населением не более 35 тыс. человек. Стратегия Wal-Mart заключалась в том, что ее магазины предлагали известные торговые марки по низким ценам. Однако Сэм Уолтон чувствовал, что ключом к успеху являются отношения с людьми: покупателями и работниками, которых он называл партнерами, как в J.C. Penney. Он говорил: «Наша цель всегда заключалась в том, чтобы сделать свою фирму лучшей. Мы абсолютно уверены, что для того, чтобы быть лучшими, необходимо создать хорошую атмосферу и прежде всего помнить об интересах партнеров. Если вам действительно удастся это сделать, люди обеспечат успех вашего бизнеса». Сэм Уолтон умер в 1992 г. в возрасте 74 лет, но его дух и идеи остаются руководящей силой компании Wal-Mart. Сегодня Wal-Mart Stores, Inc. – крупнейшая в мире корпорация. В 2003 г. объемы ее продаж составили 263,3 млрд дол., т. е. 2,5 % валового национального продукта США. Эта компания оказывает явное или скрытое влияние буквально на все виды розничной и розничнооптовой торговли на планете (объем товарооборота за 2005 г. составил 285 млрд дол.).

Влияние «чудища из Бентонвилля» на цены даже называют «эффектом Wal-Mart», и этот эффект сдерживает инфляцию гораздо надежнее, чем все усилия председателя Федеральной резервной системы США. Консалтинговая компания New England Consulting Group рассчитала, что к 2005 г. Wal-Mart сэкономит своим покупателям около 25 млрд дол. А по мнению представителей самого Wal-Mart, благодаря влиянию их низких цен на конкурентов за год американские потребители сэкономят в общей сложности 125 млрд дол.

Воспоминания Сэма Уолтона об истории создания компании описаны в книге «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart». Они свидетельствуют о вдохновении, смелости и тяжелом труде, который позволил воплотить в действительность мечту автора о создании самого лучшего предприятия розничной торговли.

По воспоминаниям Сэма Уолтона, он с самого начала «розничную торговлю полюбил». Однако процесс накопления знаний, практических методов и своеобразного философского подхода к организации работы компании не был простым. «На собственном опыте мне пришлось познать истину, что осталось со мной на протяжении всех прожитых лет: учиться можно у кого угодно», – написал он в своей книге. В основном свои знания он приобрел, наблюдая за работой других магазинов, которые по большей части были его конкурентами.

Первый самостоятельный опыт работы в розничной торговле Уолтон получил, когда после демобилизации в 1945 г. начал работать по франшизе, столкнувшись как с положительными, так и с отрицательными сторонами такого вида входа в бизнес.

Во-первых, он со своим другом перекупил франшизу Ben Frankin на убыточный магазин в городке Ньюпорт (штат Арканзас) с населением 7 тыс. человек, в котором при уровне продаж 72 тыс. дол. в год арендная плата составляла 5 % этой суммы. Он думал, что 5 % – это недорого, но такой высокой арендной платы никто в отрасли не платил. Деньги на покупку были взяты в долг, и Уолтон смог их вернуть только через два с половиной года, когда объем продаж был увеличен до 175 тыс. дол.

Работа в магазине была очень напряженной. Договор франшизы не давал почти никакой свободы действий. Грузы с товаром формировались централизованно. Ben Frankin диктовал, каким товаром торговать, каковы должны быть цены продажи и поставки, считая, что их ассортимент – то, чего хочет клиент. При этом 80 % товара необходимо было закупать у Ben Frankin. Поэтому, проработав весь день в магазине, Сэм сначала сам отправлялся к поставщикам и забивал машину и прицеп домашнего изготовления всем, что удавалось купить по выгодной цене. Этот товар, который он выставлял в продажу по низкой цене, уходил «со свистом». Позже Уолтон стал пользоваться услугами посредника, который обеспечивал отправление в адрес магазина товаров с наценкой 5 %, притом что Ben Frankin брал себе 25 %.

Уже в Ньюпорте Сэм начал обдумывать идею снижения разницы между себестоимостью и продажной ценой, а также возможности больше зарабатывать за счет объема продаж. Однако реально это стало возможным только тогда, когда был открыт первый собственный магазин. В отношениях же с Ben Frankin он был связан на 80 %, и вынужден был выполнять соглашение, чтобы избежать серьезных неприятностей. В то же время курс занятий для получателей франшизы на марку Ben Frankin оказался очень полезным. «У них была замечательная рабочая программа для их независимых магазинов, нечто вроде записи курса об управлении магазином. Это было образование в чистом виде. Они разработали свою собственную систему учета и написали руководство, в котором было сказано, что именно делать, когда и каким образом. В этой книге были ведомости наличных товаров, отчетности по учету и оплате, прибылей и убытков, регистры учета, так называемые книжечки «переплюнь вчерашний день», по которым можно было сравнить продажи этого года с прошлогодними. Словом, все, что необходимо независимому торговцу для ведения дела. У меня не было никакого опыта по части бухучета, не считая занятий в колледже, на которых я тоже отнюдь не блистал, и я вел его по их книге. Честно говоря, я пользовался их системой бухучета еще долгие годы спустя после того, как начал нарушать все их правила во всех иных сферах. Я даже пользовался ею в первых пяти или шести магазинах сети Wal-Mart». Вместе с тем уже тогда Сэм понимал, что низкая цена – это еще не все, и испытывал необычные для того времени способы привлечения покупателей. На тротуаре перед магазином сначала установили автомат для поп-корна, а потом для мягкого мороженого, который был куплен на первую банковскую ссуду, взятую Сэмом. Эти новшества себя оправдали. Кредит вернули в течение двух-трех лет. Все это время Уолтон жил в режиме строжайшей экономии. И тут его постигла неудача. После того как «мелкая ньюпорская лавочка» через пять лет дала объем продаж 250 тыс. дол. и 40 тыс. дол. прибыли, а магазин стал лучшим во всех шести штатах, где практиковалась франшизная система Ben Frankin, выяснилось, что в самом начале при заключении договора аренды была допущена юридическая ошибка. Дело в том, что в договор не была включена запись о праве льготного возобновления аренды спустя первые пять лет. Арендодатель так впечатлился результатами работы магазина, что объявил о своем намерении не возобновлять договор аренды ни за какую цену, прекрасно зная о том, что больше помещений для торговли в городе нет. Магазин он решил отдать своему сыну, перекупив у Сэма Уолтона франшизу и торговое оборудование по приемлемой цене. Уолтон вынужден был отступить, но никак не мог поверить, что такое могло случиться с ним. Его выживали из города, где он создал лучший универмаг во всем регионе и трудился не жалея сил на общее благо.

После этого он стал осмотрительнее, начал внимательно читать договоры и принялся исподволь подталкивать своего старшего сына к юридической карьере. В дальнейшем Роберт Уолтон действительно выучился на юриста и стал первым юрисконсультом компании Wal-Mart. Именно он проделал работу по акционированию компании.

Однако, по воспоминаниям Сэма, он никогда не зацикливался на неудачах и считал, что если приложить усилия, то большую часть минусов можно превратить в плюсы.

В 32 года, будучи уже опытным торговцем, Сэм с тестем, подыскивая новое местожительство для семьи, заехали в Бентонвилль. Это был маленький город, в котором жило всего 3 тыс. человек и в котором уже было три универсальных магазина, хотя и одного было достаточно. Они купили старый магазин, решив, что его можно расширить, заключили договор аренды на соседнюю парикмахерскую сроком на 99 лет. Расширили площадь магазина до 4 тыс. кв. футов (640 кв. м), привезли старое оборудование из Ньюпорта, ввели самообслуживание (третий магазин в стране к тому времени), и в июле 1950 г. он был открыт – работа началась с большой распродажи. Магазин, так же как и прежний, работал по франшизе Ben Frankin. Следующий магазин с аналогичной концепцией и под такой же маркой был приобретен в 1952 г. в небольшом городе Файеттвиль.

Далее на половинных паях с братом Сэм приобрел магазин Ben Frankin в новом торговом центре в Канзас-Сити. В первый год они получили в этом магазине 30 тыс. дол. прибыли при объеме продаж в 250 тыс. дол. Это их вдохновило, и они решили создавать свои собственные торговые центры в Арканзасе. Однако место для строительства перекупил гораздо более состоятельный предприниматель.

Но сеть требовала постоянного контроля деятельности магазинов, и поездки на автомобиле уже не позволяли эффективно управлять ею. После покупки первого самолета (двухместного), который позволял быстро преодолевать значительные расстояния, было открыто еще несколько универсальных магазинов, в том числе и по франшизе Ben Frankin. Деньги, вырученные в одном магазине, сразу вкладывались в новый, и сеть продолжала расширяться.

В этот период постоянного поиска новых путей развития торговли Сэм понимает значимость привлечения инициативных и опытных директоров магазинов и начинает их искать и переманивать из других компаний. Постепенно, когда появилась сеть Wal-Mart, был использован механизм партнерства – директора становились владельцами акций своих магазинов. Механизм партнерства позволил привлечь отличных менеджеров, которые вдобавок к этому были напрямую заинтересованы в результатах работы магазина. Например, если Сэм вкладывал в магазин 50 тыс. дол., а директор – только тысячу, то доля собственности директора составляла 2 %.

Все магазины были организованы по типу товариществ, состоящих из Сэма, его брата, а также других членов семьи, в том числе детей, которые вкладывали в дело свои заработанные деньги. Кроме того, акционерами стали директора магазинов, которым предлагали вступить в дело в качестве партнеров с ограниченной ответственностью и небольшой долей собственности. Ставка на инициативных директоров, постоянный надзор за их работой и внедрение всего лучшего, что удалось подсмотреть у конкурентов, дали свои результаты. Через 15 лет оборот компании вырос до 1,4 млн дол. в 15 магазинах, и компания стала самой крупной в сфере универсальной торговли в США, но этого для Сэма было недостаточно.

К этому времени уже стала известна идея дисконтной торговли, организованной по принципу «Покупай по дешевке, набивай магазин под завязку и продавай тоже по дешевке».

Ирвин Чейз, один из влиятельных пионеров торговли со скидками и владелец сети Kmart, по воспоминаниям сына, как-то сказал Сэму Уолтону, который очень внимательно изучал работу его магазинов: «Будь мои накладные расходы ниже, я мог бы продавать товары еще дешевле». Уолтон понял эти слова правильно и совершенно точно.

Руководя 15 магазинами и положительно относясь к работе по франшизе в системе Ben Frankin, он попытался предложить идею дисконтной торговли владельцам франшизы. Но они не проявили интереса, и пришлось начинать строительство магазина самостоятельно. Это был независимый магазин Wal-Mart Discount City в городе Роджерс (штат Арканзас), основные деньги на создание которого были внесены его семьей, в результате чего оказавшейся, что называется, по уши в долгах. Магазин Wal-Mart открылся 2 июля 1962 г. На фронтоне было две надписи: «У нас дешевле» и «Мы гарантируем, что вы останетесь довольны».

Первый период деятельности Wal-Mart владелец компании характеризует следующим образом. Первый Wal-Mart в Роджерсе был совсем не такой уж замечательный. Выручка была 1 млн дол. в год – немногим больше, чем в большинстве универсальных магазинов. Открыв магазин в Роджерсе, Уолтоны целых два года не высовывались и сидели там, затаив дыхание. После чего разместили свои магазины в Спрингдейле, городке покрупнее, вблизи от Роджерса, а также в Гаррисоне, городке поменьше. В Гаррисоне они пытались выявить, станут ли жители шеститысячного городка приходить в наспех оборудованный, некрасивый магазин с наваленным товаром, если цены будут на 20 % ниже, чем у конкурента в хорошо оформленном магазине с хорошей выкладкой. Ответ был положительный. В Спрингфилде выясняли другой вопрос – привлечет ли покупателей более крупного города большой, красиво оформленный магазин площадью 35 тыс. кв. футов (5600 кв. м). После изучения потенциала этого формата стало ясно, что надо максимально ускорить экспансию на рынке.

1960-е гг. в США были периодом расцвета дискаунтов. Крупные торговые сети, имеющие несколько сотен магазинов, открывали дискаунты, ожесточалась конкуренция. По словам Сэма Уолтона, в те времена только ленивый не пытался заниматься дисконтной торговлей, и лишь дурак не замечал всех ее преимуществ.

Здесь необходимо отметить, что быстрому развитию дискаунтеров в США способствовало несколько факторов.

В течение 1960-х гг. в стране было построено большое количество автомобильных дорог, в том числе национального значения. Благодаря этим магистралям производители могли легко доставлять товары по всей стране. Это обусловило то, что американские семьи мигрировали в пригороды – там были хорошие дороги и бесплатные парковки.

Кроме того, дискаунтеры получили дополнительные стимулы в начале и середине 1970-х гг. вследствие существенного изменения к худшему экономического положения страны. В результате энергетического кризиса был остановлен экономический бум, снижены социальные программы. Безработица и структурные кризисы привели к инфляции и, соответственно, снижению доходов основной массы населения.

В этих условиях наиболее развитому к тому времени формату торговли – универмагам – приходилось нелегко. Их издержки были высокими и не позволяли сдерживать рост цен, все это заставляло людей обращаться к дискаунтерам, где был широчайший ассортимент товаров и низкие цены.

Позже Сэм Уолтон писал: «…один из секретов феноменального успеха Wal-Mart заключается в том, что многие из самых удачных наших действий были вызваны жестокой необходимостью. То, что мы были вынуждены учиться, потому что начали с нуля, практически не имея ни гроша за душой, а также то, что работали мы в глухой американской глубинке, позволило нам окрепнуть. Именно этому мы и обязаны своим становлением как компании. Имей мы капиталы или поддержку крупной корпорации, то никогда и не подумали бы о том, чтобы открыть свои магазины в мелких городках вроде всех этих Гаррисонов, Роджерсов или Спрингдейлов, с которых когда-то начинали. Как оказалось, первый ценный урок мы получили, убедившись в том, что в американской провинции простора для дел гораздо больше, чем кому-либо, включая меня самого, могло бы даже присниться».

В конце 1960-х гг. в компании было 18 магазинов Wal-Mart и 14 универсальных магазинов. В этот период делался упор на продвижение товаров и организацию выставок-продаж, что помогало преодолеть несовершенство программы закупок, ограниченность ассортимента товаров и практическое отсутствие постоянных поставщиков. Много времени отнимала ежедневная рутина. Сэм перевел офис в старый гараж на площади в Бентон-вилле. Там он работал в компании трех дам, помогавших ему с бухгалтерией. Они составляли ведомость прибылей и убытков для каждого магазина и как можно скорее доставляли ее директорам магазинов, которые в большинстве случаев, будучи акционерами, были заинтересованы в результатах работы своего магазина. У Сэма была большая сводная ведомость, состоящая из колонок продаж, затрат, чистой прибыли, снижений цены, оплаты за коммунальные услуги, почтовых расходов, расходов на страховку и налоги. Он ежемесячно вручную вносил туда цифровые данные, и это помогало ему все хорошенько запомнить. Это стало привычкой, и он носил с собой эту ведомость, когда посещал свои магазины. Кроме того, раз в неделю собирали всех директоров магазинов и анализировали работу – считали, сколько потратили денег и на что. После оценки успехов и ошибок составлялись планы продвижения товаров и закупок. В конце концов такие совещания стали неотъемлемой частью корпоративной культуры Wal-Mart.

Однако по мере того как сеть развивалась, начало ощущаться отсутствие распределительных центров и недостаток контроля. Стала очевидна необходимость введения профессионального управления.

Понимая это и изучая постоянно всю литературу, касающуюся розничной торговли, Сэм отправился в компьютерную школу IBM для розничных торговцев в г. Покипси, штат Нью-Йорк. Там преподавал Эйб Маркс, член Национального института предприятий розничной торговли, торгово-промышленной ассоциации дисконтных торговцев. Сэм спросил, что тот думает по поводу Wal-Mart. Вот как писал Эйб Маркс об этой встрече: «Он открыл свой кейс. Клянусь вам, у него были абсолютно все статьи и все речи, которые я когда-либо произносил. И я подумал: „Какой основательный человек!" Затем он вручил мне заполненную от руки бухгалтерскую ведомость, отражающую все виды операций, и спросил: „Скажите мне, что здесь не так. Что я делаю неправильно?" Я взглянул на все эти цифры – а был уже 1966 год – и глазам своим не поверил: у него было несколько магазинов, а он продавал товаров примерно на 10 млн в год с какой-то совершенно мизерной наценкой. Это было просто невероятно! И тогда я сказал: „Что вы делаете не так? Сэм, если мне будет позволено звать вас по имени, я вам скажу, в чем ваша ошибка. – Я вернул ему его бумаги, закрыл его кейс и продолжил: – Вам не надо было приезжать сюда, Сэм. Не разбирайте даже свои чемоданы. Идите, ловите такси, езжайте обратно в аэропорт, возвращайтесь туда, откуда прилетели, и продолжайте заниматься тем же, чем занимались. В том, что вы делаете, улучшать нечего. Вы – гений!“».

После этой встречи Сэм вступил в Национальный институт предприятий розничной торговли и был членом его совета лет 15 подряд. Это принесло очень большую пользу делу.

Поскольку Уолтон был «настоящим виртуозом по части извлечения лучшего из чего угодно и приспособления его к собственным нуждам», он понял, что не сможет дальше расширяться, не имея возможности собрать воедино на бумаге всю информацию о движении товаров по каждому магазину: что продается, каков остаток и оборачиваемость запасов, что нужно уценить, а что заказать. Это требовало компьютеризации.

Итогом этих занятий в компьютерной школе стало его знакомство с перспективными специалистами, которых он потом переманил на работу в Wal-Mart. В результате именно они возглавили все новые направления работы. В частности, был нанят специалист, который до этого руководил современным распределительным складом у фирмы-конкурента, и был построен первый компьютеризированный распределительный склад Wal-Mart на 60 тыс. кв. футов. После прихода вице-президента по финансам и распределению были созданы научно обоснованные методики, позволяющие держать тесную связь с магазинами, где бы они ни находились.

Итак, к концу 1960-х гг. в компании было введено профессиональное управление и прогрессивные технологии связи с магазинами, формирования заказов и оптимизации доставки грузов в магазины. Компания была подготовлена к интенсивному росту. Однако развивалась она в основном за счет кредитов, и средств на развитие не хватало. Для поддержания роста сети и выживания в конкурентной борьбе, которая к этому времени развернулась в крупных городах, необходимо было найти новые источники инвестиционных ресурсов.

В 1970 г. компания состояла из 32 магазинов, являющихся собственностью разных людей. Инвесторами выступали директора магазинов и родственники, всего 79 человек. Семье Сэма принадлежала львиная доля каждого из магазинов, но и долги приближались к 20 млн дол. Стало ясно, что накопить достаточную сумму из прибыли ни на дальнейшее расширение, ни на уплату долгов не удастся. Было решено консолидировать все мелкие товарищества в одну компанию с последующей продажей 20 % ее акций.

1 октября 1970 г. Wal-Mart стала публичным акционерным обществом, акции которого поступили в продажу. В проспекте предлагалось 300 тыс. акций по цене 15 дол. за штуку, однако продавались они по 16–50 дол. Первоначально было около 800 держателей акций. По большей части ими стали известные компании, организации и частные лица. Эмиссия и продажа акций дали компании средства для развития. В 2004 г. рыночная капитализация компании составила 258 млрд дол., соответственно владельцы акций баснословно обогатились.

Вот как владелец Wal-Mart подтверждает этот тезис. Приобретенные в 1970 г. 100 акций стоили 1650 дол. В период с 1970 по 1990 гг. было девять дроблений акций по типу «две на одну», т. е. их стало 51 200 штук. Они продавались по 60 дол. за акцию, таким образом, их рыночная цена возросла и стала более 3 млн дол.

Вместе с тем в связи с выходом компании на рынок к ней стали проявлять пристальный интерес финансовые аналитики, отчеты которых влияют на поведение инвесторов и колебание котировок акций. Под давлением рынка ценных бумаг Wal-Mart приходилось принимать перспективные планы, постоянно контролировать ситуацию на бирже и нести ответственность перед акционерами. Первые из них были довольны – с 1977 по 1987 гг. средняя доходность по акциям Wal-Mart составляла 46 %. И даже в 1991 г., в период спада производства, доход инвесторов составил 32 %.

Однако Сэм Уолтон считает, что один из самых неприятных моментов для руководителя крупной акционерной компании – когда к нему являются финансовые аналитики и заявляют, что, поскольку цена на акции слишком высоко взлетела, необходимо их все продать. Это хорошо для портфельного инвестора, но для Сэма главным было развитие компании. Кроме того, под пристальное внимание прессы попала его семья. Это было связано с тем, что в 1985 г. журнал Forbs назвал Сэма Уолтона богатейшим человеком Америки на основании размера рыночной капитализации компании.

Тем не менее благодаря акционированию появились средства на развитие, и за 70-е гг. розничная сеть компании увеличилась на 244 магазина. Вот что говорит об этом времени сам Сэм Уолтон: «Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспоминаю как самое замечательное время в ее истории… Это был „розничный эквивалент" нефтяного фонтана. Мы принимали в команду замечательных людей, чтобы наше дело состоялось, однако в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его касалось: в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в проектировании и строительстве, изучении конъюнктуры, решении финансовых вопросов, в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ограничения рабочего времени, и то, что произошло, наполняло нас невероятным энтузиазмом».

По оценке Сэма, серьезной удачей было то, что он смог привлечь к работе квалифицированных специалистов, способных управлять организацией в период бурного роста. В противном случае компания «развалилась бы где-нибудь в 70-х».

Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителей провинциальной Америки. Желая упростить историю Wal-Mart, аналитики отмечали, что они открывались в таких «захолустных городишках, с которыми никто другой и возиться-то не стал бы». Действительно, в то время как Kmart не открывала свои магазины в городах, население которых не достигало 50 тыс. человек, города с населением менее 10–12 тыс. человек не рассматривались как подходящие для дисконтной торговли. Но Сэм знал, что доктрина Wal-Mart оправдывает себя даже в городках с населением менее 5 тыс. человек, а таких городков была еще «тьма тьмущая».

Стратегия развития Wal-Mart сводилась к следующему:

✓ рыночное пространство поглощается сначала путем расширения, а затем заполнения образовавшихся ниш;

✓ поскольку распределительные центры и склады должны были обеспечивать магазины всем необходимым и осуществлять контроль, каждый магазин должен был находиться не дальше, чем в одном дне пути от центра распределения;

✓ вместо того чтобы обосновываться в больших городах, магазины выстраивались кольцом вокруг такого города на значительном отдалении и дожидались, пока город «доберется» до них;

✓ магазины были стандартными, но разных размеров – в зависимости от масштаба торговли;

✓ собственные самолеты компании служили инструментом для разведки земельных участков – с воздуха можно было легко изучить направление и интенсивность дорожного движения, определить перспективы развития городов, оценить расположение конкурентов;

✓ открытие магазина обеспечивалось опытными работниками, которые направлялись на место в соответствии с так называемым планом открытия магазина, где монтировали оборудование, заказывали товар, планировали рекламную кампанию, обучали персонал.

В 1970-е гг. Wal-Mart превратилась в эффективную торговую организацию. Когда открывался очередной магазин в каком-нибудь городке, покупательская волна, по словам Уолтона, «буквально заливала нас, тут же отхлынув от прилавков универсальных магазинов». Владельцы этих магазинов понимали, что, если они хотят остаться, им придется последовать примеру Wal-Mart. Большинство из них со временем обратилось к дисконтной торговле. У них имелись и собственные распределительные центры, и информационные системы. Но они не могли смириться с дисконтной торговлей и упорствовали в сохранении старой концепции универсальных магазинов. Они получали 45-процентную наценку и прекрасно жили. «Мы же, с низкими издержками, минимальными затратами и смешными ценами, завершили целую эпоху в жизни провинции. Мы окончательно захлопнули дверь за менталитетом владельцев универсальных магазинов».

В 1980-х гг. Wal-Mart продолжала расширяться, несмотря на протесты владельцев небольших магазинов, конкуренцию со стороны универмагов, которые не давали возможности производителям предоставлять скидки, а также конкуренцию со стороны прямых конкурентов – сетевых дискаунтов.

По поводу конкуренции Сэм писал: «Мы решили, что вместо того чтобы избегать своих конкурентов или дожидаться, пока они к нам нагрянут, лучше встретить их во всеоружии. Это было одно из наших самых мудрых стратегических решений. Конкуренты позволили нам достичь такого уровня, какой нам и не снился, если бы не они. Мы никогда не стали бы даже приблизительно так хороши, как сейчас, не будь Kmart, и, думаю, они тоже согласятся с тем, что благодаря нам стали работать немного лучше».

В середине 1970-х гг. экономика США переживала очередной спад производства, покупатели экономили на всем, и конкуренция между владельцами дисконтного бизнеса усиливалась. Торговые наценки постоянно снижались и составляли к этому времени 22 % против 35 % в начале 60-х гг. Многие сети этого не выдерживали и разорялись.

Поворотным моментом, в результате которого компания Wal-Mart приобрела уверенность в том, что она готова к конкуренции с ведущими дисконтными торговцами, стало следующее событие. В 1976 г. исследовательская группа, сформированная несколькими региональными дисконтными торговцами, не конкурирующими друг с другом, обследовала магазины Wal-Mart и затем высказала свои соображения по поводу организации работы. Все, что они сказали, повергло руководство компании в настоящий шок. Проанализировав критику, руководство Wal-Mart разработало мощный план, состоящий из трех программ: по рекламе и продвижению товаров, по кадрам и по ассортименту и снабжению. Эти программы были нацелены на то, чтобы по уровню работы и технологий сравняться с сетью Kmart – самым сильным в то время дисконтным торговцем – и продолжить расширение сети.

Именно в это время Wal-Mart делает первые приобретения магазинов других компаний, используя это как для освоения новых территорий и выхода в другие штаты.

В 1983 г., изучив опыт работы клубов Прайса, Сэм начинает эксперимент с созданием больших магазинов, расположенных в зданиях складского типа и предназначенных для владельцев предприятий малого бизнеса и прочих клиентов, которые приобретают товары мелким оптом. Право покупать товар в этих клубах по оптовым ценам дают членские взносы. Эти магазины, названные Sam"s Club, торговали с наценкой 5–7 %. Они открылись в разных штатах и сразу стали давать хороший оборот. Спустя девять лет этот формат приносил более 10 млрд дол. с 217 магазинов и имел потрясающий потенциал для дальнейшего роста.

Динамика развития компании Wal-Mart представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Динамика развития компании Wal-Mart

Источники: 1. Уолтон С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart / пер. с англ. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 190.

2. The Top 100 Retailers Worldwide 2000. Critical Issues // Retail Forward Inc. August 2001.

«В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью и продолжаем расти, словно сорняк. Однако я считаю, что на этом факте не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире розничным торговцем, хотя и не обязательно самым крупным», – писал Уолтон.

Он выделил несколько основных факторов, позволивших создать эффективную розничную компанию. Среди них применение современных технологий, приводящих к снижению издержек, партнерские отношения с персоналом, способность постоянно меняться и использовать передовой опыт, введение профессионального управления, подбор и замена руководящего состава с учетом требований перспективного развития.

Рассмотрим значение факторов, которые имеют наибольшую актуальность для развития сетевого бизнеса в розничной торговле всех стран.

По мнению создателя Wal-Mart, повышение эффективности работы компании и экономия в тех масштабах, в каких она достигнута благодаря системе распределения, дает одно из самых крупных преимуществ в конкурентной борьбе. Создание автоматизированных распределительных центров, соединенных посредством компьютеров с магазинами и поставщиками, началось в 1978 г. в Сирсе (штат Арканзас).

На момент написания Уолтоном книги Wal-Mart имел 20 таких распределительных центров, которые были расположены в стратегических точках торговых территорий компании по всей стране, каждый на расстоянии не более чем один день пути (около 350 миль) от магазинов, которые они обслуживали. Их общая площадь распределения составляла более 18 млн кв. футов. Притом что в магазинах должно было быть более 80 тыс. наименований товара, напрямую с этих складов пополнялось более 85 % запасов, в то время как у конкурентов эта цифра составляла 50–65 %. Время с момента заказа товара магазином по компьютерной связи до момента его получения в среднем составляло около двух дней, ау конкурентов – от пяти и более. Затраты на доставку товаров в магазины составляли менее 3 %, в то время как у конкурентов – от 4,5 до 5 %. Кроме того, Wal-Mart использовал собственный грузовой парк, гораздо более надежный, чем контрактные перевозчики, которыми пользовались конкуренты. Автопарк Wal-Mart имел более 2 тыс. тяжелых тягачей и более 11 тыс. грузовых прицепов и являлся одним из самых крупных в стране. Водители были настоящими профессионалами и составляли слаженную команду. Их активность и лояльность позволяла компании выгодно отличаться от конкурентов.

Вот как Сэм описывает работу одного из механизированных распределительных складов Wal-Mart.

Здание площадью примерно 1,1 млн кв. футов (176 тыс. кв. м) заполнено самым разнообразным товаром. Все товары имеют штрихкоды и с помощью компьютера можно проследить месторасположение и продвижение каждого ящика или коробки с момента поступления на склад до отпуска оттуда. На складе в круглосуточном режиме работают 600–700 человек. С одного торца здания находится разгрузочная площадка с 30 проемами для одновременной погрузки такого же количества грузовых прицепов. С противоположной стороны – разгрузочная площадка, оборудованная 135 проемами, для разгрузки товаров. Поступившие товары ввозятся на склад и вывозятся конвейерами с лазерным управлением протяженностью 8,5 миль. Лазеры считывают штрих-коды на ящиках и коробках, направляя их затем к тому прицепу, который грузится заказом одного из магазинов. Когда такой конвейер работает на полной скорости, ящики и коробки так и мелькают перед глазами, повсюду мигают красные огоньки лазеров, направляя каждую упаковку по назначению. Для того чтобы расширяться высокими темпами, в дополнение к 20 действующим складам компания планировала в течение двух лет ввести еще 30 таких складов.

Следующим конкурентным преимуществом стало создание системы спутниковой связи, которая позволяла получать информацию о продажах, ассортименте товаров и состоянии товарных запасов по всем магазинам и складам. Спутник оказался необходим. С появлением в магазинах сканеров, там скапливалась сплошная информация о движении запасов и продажах, но ее передача в центральный офис ограничивалась емкостью телефонных линий. По мере роста сети магазинов проблемы с получением информации обострились. На создание современной компьютерной и спутниковой системы было потрачено 700 млн дол. Это была самая крупная гражданская база данных такого рода в мире. Для размещения компьютерного оборудования было построено здание площадью 135 тыс. кв. футов по соседству с главным офисом в Бентонвилле. Однако главное – это использование полученной информации.

Уолтон писал: «Мне нравится лишь то, что мы можем мгновенно получать таким путем любую необходимую нам рабочую информацию, все эти цифры. Во-первых, мы в течение почти полутора лет храним всю информацию о каждом предмете товара, имевшемся в каждом магазине Wal-Mart и в каждом Sam"s Club. Это значит, что я могу взять, например, какую-нибудь видеодвойку и сказать вам точно, сколько мы их закупили в течение последнего года и еще одного квартала и сколько из них мы продали. И так в каждом регионе, каждом округе, каждом магазине. В силу этого поставщику труднее проследить судьбу своего товара в наших магазинах, чем нам. Я считаю, что мы всегда знали: кто владеет информацией, тот владеет ситуацией, однако та степень, в которой мы можем восстановить ее с помощью компьютера, воистину дает нам возможность получить преимущество перед своими конкурентами…Однако…не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя более соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников-компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит».

Секретом невероятного процветания компании Wal-Mart ее создатель считал партнерские отношения с персоналом. По воспоминаниям Уолтона, он не сразу осознал, что, чем охотнее вы делитесь прибылью со своими сотрудниками, тем большей она будет, и что сотрудники станут обращаться с клиентами компании так же, как с ними самими обращается администрация. «Все дело в том, что на заре своей деловой деятельности я был так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха Wal-Mart…я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 6 или более процентов, что не учитывал некоторые из основных нужд своих сотрудников, и мне стыдно за это».

С 1971 г. компания начинает программы распределения прибыли между сотрудниками компании, которых Сэм назвал компаньонами, или партнерами. Всякий сотрудник компании Wal-Mart, который проработал в компании по крайней мере год, отработав при этом не менее тысячи часов, включался в списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, компания начисляла процент от зарплаты каждого такого сотрудника, и на эту сумму он мог при уходе из компании взять свою долю, причем как наличными, так и акциями Wal-Mart. На протяжении 1980-х гг. компания начисляла к плану заработной платы приблизительно по 6 % ежегодно. На момент написания книги распределенная между сотрудниками прибыль составила около 1,8 млрд дол. в обыкновенных акциях компании, причем ими владело 80 % сотрудников.

Примерно в то же время начинают действовать и другие финансовые программы – в частности план обеспечения сотрудников товарами. Товары оплачивались путем вычетов из заработной платы со скидкой 15 %.

В 1980 г. была введена система премирования за предотвращения воровства – одного из главных источников убытков в розничной торговле. Если в каком-то из магазинов уровень потерь вследствие воровства был ниже, чем предусмотрено в планах, то каждый из сотрудников этого магазина получал премию в размере до 200 дол.

Однако Сэм считал необходимым делиться с сотрудниками не только прибылью, но и ответственностью и информацией о численных показателях компании, чтобы держать их в курсе всего, что происходит в бизнесе. Это ключ к любым партнерским отношениям, и в этом случае сотрудники отдают работе максимум энергии при условии, что их усилия замечаются руководством, высоко оцениваются, а само руководство не сторонится своих сотрудников, выслушивает их жалобы и предложения, и создается команда, которая необходима любой компании для достижения глобальных целей.

«Наша компания взлетела так высоко за такой короткий срок, потому что мы, ее административный состав, построили удовлетворяющие нас отношения со своими партнерами. Под «партнерами» мы подразумеваем… наших сотрудников… Наше отношение с этими партнерами – товарищество в самом истинном смысле. Именно в этом и заключается единственная причина того, что наша компания могла постоянно достигать более высокой эффективности, чем ее конкуренты, – настолько высокой, что она превосходила даже наши собственные ожидания».

По мере роста компании, которая управлялась «просто и рационально» и на основе «житейской логики» ее руководители на практике развили несколько принципов, которые существенно повлияли на ее успех.

Шесть основных принципов сформулированы в книге Сэма Уолтона «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart». На сегодня все они в той или иной степени используются большинством торговых сетей. Однако логика их построения заслуживает того, чтобы остановиться на них подробнее.

1. Рассматривайте отдельно каждый магазин. Этот принцип ставится во главу угла, поскольку все основывается на лояльности покупателей к магазинам, и поэтому необходимо продолжать снижать цены, улучшать качество обслуживания для тех, кто делает в них покупки. Этого необходимо добиваться в каждом магазине. Следует не забывать о том, что в разных магазинах различный ассортимент и покупательский контингент. Ассортимент должен быть правильным, и об этом необходимо позаботиться товароведам.

Закупщикам товаров, находящимся в штаб-квартире компании, приходится постоянно напоминать о том, что истинная работа заключается в поддержке специалистов по ассортименту на местах.

На еженедельных собраниях по субботам руководство компании сосредоточивает свое внимание на каждом магазине в отдельности, чтобы понять, как там обстоят дела в сравнении с каждым отдельным конкурентом на этом участке рынка. Это же дает возможность выявить прогрессивные приемы продаж для распространения на всю сеть.

2. Связь, связь и еще раз связь. Это жизненно важный вопрос для любой крупной компании. Wal-Mart потратил сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники для создания системы связи. Но самое главное – как используется информация, которая получается в этой системе.

По оценке руководства компании, только благодаря информационным технологиям у директоров магазинов есть четкое представление об их собственной работе. Они получают все виды информации по спутниковой связи. Это их ежедневная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственных магазинах с точностью до минуты и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочитали бы не получать.

3. Держите ушки на макушке. Этот принцип, по существу, предупреждает о том, что нецелесообразно полагаться только на компьютерные распечатки.

Огромные расходы на создание информационных систем не гарантируют хорошей работы. Компьютер покажет с высокой точностью то, что вы уже продали. Но что вы могли продать, надо выяснять в магазинах.

Для этих целей в начале 90-х гг. XX в. компания имела 12 самолетов, которые постоянно поднимались в воздух. В штаб-квартире в Бентонвилле работали 17 региональных менеджеров, и по пятницам они с утра всегда летали в свои регионы, где в течение трехчетырех дней посещали каждый магазин. После этого они докладывали о результатах высшей администрации компании, которая также периодически посещала магазины. Кроме того, использовались компьютерные распечатки, из которых было видно, как идут дела по продажам. Однако ценнее всего оказывалась информация, полученная с мест. По итогам собраний каждый из региональных менеджеров обзванивал подотчетных окружных менеджеров, чтобы информация о принятых решениях была доведена до конкретных исполнителей по соответствующим распоряжениям.

По мере роста Wal-Mart возникали сложности с тем, чтобы обеспечить максимальную отзывчивость закупщиков на нужды магазинов. Это характерно для всех компаний. Wal-Mart решал этот вопрос таким образом. После поездок региональных менеджеров в этих же самолетах в командировки по отдельным магазинам отправлялись закупщики. Раз в квартал каждый из них командировался в один из магазинов и в течение нескольких дней работал там в качестве заведующего тем отделом, для которого он закупал товар. Это называлось «что посеешь, то и пожнешь». После этого закупщики становились более осмотрительными.

С точки зрения современной теории стратегического менеджмента такая организация работы классифицируется как управление на основе максимальных контактов с персоналом. Сэм Уолтон говорил, что ключ к успеху – выйти из офиса, зайти в один из магазинов и послушать, что там говорят. Лучшие идеи приходят от клерков.

4. Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения. Этот принцип предусматривает передачу ответственности и власти тем, кто работает на переднем плане, с покупателями. Методика состоит в создании «магазина в магазине». То есть заведующему отделом дается возможность стать настоящим торговцем и начать продвигать свой товар. Он сам его заказывает и сам продает. Существуют определенные методики, которым обязаны следовать магазины, и обязательный ассортимент. Однако ответственность за заказ товара возложена на заведующих отделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Закупщики несут ответственность за принятие решений об их поставке в магазин. При этом все они в рамках своих полномочий обладают большой властью.

Но такая методология выявила необходимость давать сотрудникам максимально полную информацию о компании – о стоимости их товаров, транспортных издержках, прибыли от продаж. Заведующие отделами постоянно информировались о том, какое место занимает их магазин среди прочих, что заставляет их работать лучше.

Многие после такой работы оканчивали колледжи и продвигались по службе.

5. Поддерживайте в своих людях творческий пыл. Это означает поощрение сотрудников в их стремлении продвигать свои идеи в рамках системы. По сути, это организация соревнования – кто больше продаст для всех сотрудников компании, что рассматривается как метод не только стимулирования, но и обучения тому, как, применив творческий подход, достигнуть высот в торговом деле.

Сотрудники, проявившие творческий подход, приглашаются на еженедельные совещания, чтобы они поделились своими мыслями с другими магазинами. Аналогичная программа действует и в части изыскания резервов экономии издержек.

6. Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией. Это касается всех компаний, которые начинают расти. Появляются сотрудники, которые дублируют других и которые вообще не нужны.

Сэм Уолтон еще в начале своей деятельности сформулировал свой подход к проблеме численности персонала. Затраты на головной офис не должны превышать 2 % от продаж. Этого должно хватить на содержание закупочной конторы, расходы по главному офису, зарплату руководства, а также окружных менеджеров и прочего начальства. После введения информационных технологий в этот процент входят все затраты на компьютерную поддержку центрального офиса и распределительного центра.

Этот процент ниже, чем в большинстве других торговых компаний, которые закладывали на содержание своих офисов 5 %.

Экономию расходов в Wal-Mart он объяснял необходимостью добиться высокой эффективности бизнеса и, соответственно, желанием экономить на расходах, а также борьбой с бюрократией. Уолтону часто приходилось бороться с манией величия своих руководящих сотрудников, вплоть до освобождения от работы, и напоминать им о том, что они должны держаться скромнее. Он считал, что компания, которая работает в дисконтном бизнесе, должна быть экономной, поскольку старается экономить каждый доллар своих покупателей. Кроме того, он подчеркивал, что недопустимо и непорядочно пользоваться привилегиями, в то время когда другим членам команды предлагается что-то похуже «Стоит раз так поступить, как тотчас накапливается обида, и вся работа в единой команде начинает трещать по швам».

Розничная торговля очень быстро меняется. Сэм Уолтон также на протяжении почти 50 лет руководства компанией менял отношение к разным правилам управления Часть из них относится к элементарным понятиям. В их числе тяжкий труд – непременное слагаемое любого успеха. Если вы решили создать предприятие, нужны идея и команда, состоящая из людей, «которые будут работать вместе и наполнят истинным смыслом столь избитое словосочетание, как „работа в коллективе“». И еще одно замечание основателя компании Wal-Mart: «Я всегда гордился тем, что нарушаю все правила, установленные другими, и всегда с одобрением относился к тем, кто сомневается в моих правилах».

Заканчивая рассказ об Wal-Mart, приведем правила Сэма по созданию бизнеса.

Правило 1. Будьте преданы своему делу. Верьте в него больше, чем все прочие. Мне кажется, что всепоглощающая страсть, которую я привнес в свою работу, перевешивает все мои личные недостатки. Я не знаю, родились ли вы с такой страстью в душе или можете научаться этому чувству, но я знаю, что оно вам необходимо. Если вы любите свою работу, то изо дня в день будете стараться делать ее как можно лучше, и уже вскоре все ваше окружение «заразится» вашей страстью, как лихорадкой.

Правило 2. Делитесь своими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с партнерами. В ответ и они станут относиться к вам точно так же, и вместе вы достигнете таких высот, о каких даже и не мечтали. Пусть ваше дело останется корпорацией, пусть весь контроль над ним остается в ваших руках, если вам так нравится, однако ведите себя как руководитель – служащий в товариществе. Поощряйте своих работников, если они проявляют стремление иметь долю в вашей компании. Предлагайте им акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию. Это один из лучших поступков, которые мы когда-либо совершали.

Правило 3. Стимулируйте своих работников. Денег и долевого участия в компании недостаточно. Постоянно, день за днем, обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и ведите счет. Заключайте пари с очень высокими выигрышами. При первых же признаках застоя и отсутствия интереса займитесь кадровыми перестановками: пусть ваши управленцы меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус вы выкинете. Не допускайте, чтобы ваше поведение было слишком предсказуемым.

Правило 4. Делитесь со своими сотрудниками любой доступной вам информацией. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы. А раз уж они заинтересовались, их ничто не остановит. Если вы не доверяете своим сотрудникам информацию о состоянии дел, они поймут, что на самом деле вы не считаете их своими партнерами. Информация – это сила и выгода, которую вы получите, вооружив ею своих сотрудников, намного превосходит опасность того, что ваша информация станет достоянием конкурентов.

Правило 5. Высоко цените любой вклад ваших сотрудников в ваше общее дело. Высокими заработками и скидками на акции покупается один вид лояльности. Однако все мы любим, когда нам говорят, насколько кто-то ценит то, что мы для него делаем. Нам нравится слышать такое часто, а особенно тогда, когда мы сделали что-либо, чем действительно гордимся. Ничто не заменит нескольких продуманных, искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а стоят целое состояние.

Правило 6. Отмечайте свои успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Не принимайте себя слишком всерьез. Будьте раскованнее, и все вокруг вас тоже вздохнут свободно. Веселитесь. Всегда проявляйте энтузиазм. Когда ничего не удается, переоденьтесь в маскарадный костюм и спойте дурацкую песенку. И пусть все подхватят ее мотивчик. Хюлу на Уолл-стрит танцевать не надо – это уже было. Придумайте собственный номер. Все, о чем я сказал, имеет гораздо большее значение и намного смешнее, чем вам это может показаться: все это помогает дурачить конкуренцию. «С чего бы это нам воспринимать всерьез этих придурков из Wal-Mart?»

Правило 7. Прислушивайтесь ко всем, кто работает в вашей компании. Придумайте, как расположить людей к беседе. Те, кто работает на переднем крае, общаются и говорят напрямую с вашими клиентами – вот кто действительно знает, как там обстоят дела. Вам лучше знать все то, о чем известно им. Только так вы сможете добиться качества во всем. Чтобы облечь ответственностью рядовых сотрудников своей организации, чтобы добиться бурной работы творческой мысли среди всех, кто там работает, вы должны прислушиваться к тому, что пытаются сказать вам ваши подчиненные.

Правило 8. Опережайте ожидания своих клиентов. Если вы станете поступать именно так, то они будут возвращаться к вам снова и снова. Дайте им то, чего они хотят, и еще чуть-чуть сверх того. Пусть они знают, как высоко вы их цените. Учитесь на всех своих ошибках и не ищите отговорки, а извиняйтесь. Ручайтесь за все, что делаете. Самые важные слова, которые мне когда-либо довелось написать, были на вывеске самого первого магазина Wal-Mart: «Мы гарантируем удовлетворение всех ваших претензий». Они до сих пор там, и именно они столь существенно изменили всю суть дела.

Правило 9. Следите за своими расходами больше, чем за своими конкурентами. Именно в этой сфере вы всегда сможете выгодно отличиться от них. В течение 25 лет работы, задолго до того, как Wal-Mart стал известен в качестве крупнейшей в нашей стране розничной торговой сети, мы занимали первое место в отрасли по самому низкому соотношению объема расходов к объему продаж. Вы можете наделать множество различных ошибок, но если работаете без убытков, то сможете перекрыть последствия своих ошибок. Или же вы можете быть гением, но все же разориться, если неоправданно расходуете свои средства.

Правило 10. Плывите против течения. Найдите свой собственный путь. Не обращайте внимания на избитые истины. Если все остальные делают что-то на один манер, это для вас отличная возможность найти собственную «экологическую нишу», избрав прямо противоположное направление. Однако будьте готовы к тому, что очень многие станут одергивать вас, говоря, что вы не туда идете. Мне кажется, за все эти годы мне чаще всего приходилось слышать вот что: «В городе с населением менее 50 тысяч человек дисконтному магазину долго не продержаться».

Все эти правила – самые обыкновенные, некоторые из них звучат даже слишком упрощенно. Труднее всего постоянно изыскивать пути для их выполнения. Нельзя просто продолжать делать то, что оказалось удачным в какой-то один момент, так как все, что вас окружает, постоянно меняется. Чтобы добиться успеха, вам следует опережать эти перемены.

Итак, основатель компании Сэм Уолтон, занявшись вопреки всем представлениям дисконтной торговлей в провинциальной Америке, всего за несколько десятилетий превратил маленький магазин Wal-Mart в центре провинциального города в лидера мирового бизнеса.

В конце своего жизненного пути Сэм Уолтон так оценивал сделанное им: «Мы определенно изменили весь подход к работе предприятий розничной торговли в нашей стране…Благодаря дисконтным торговцам, сделавшим в своей работе упор на качество, изменилась вся философия розничного дела. И я верю, что такие, как мы, – лучшие из лучших. Многие в нашей отрасли все еще пытаются работать по старинке, взвинчивая цены и предлагая товары не всегда хорошего качества – мол, и так разберут. Но это неверный путь. Вот что я вам скажу: те компании, которые не думают о клиенте и не сосредоточиваются на его интересах, просто-напросто «потеряются в колоде», если уже не потерялись. Жадность приведет к тому, что они в конце концов канут в забытье».

В 1992 г. торговая империя Wal-Mart пошатнулась, потрясенная смертью основателя. Но в дальнейшем под руководством его сына Робсона Уолтона, ставшего председателем совета директоров, и генерального директора Дэвида Гласса она продолжила не менее успешно развиваться. Высокая активность американских потребителей обеспечила базу для наращивания оборотов. Сейчас компания контролирует около 30 % продаж товаров народного потребления США, и, по прогнозам аналитиков, эта цифра может вскоре превысить 50 %. В 2002 г., по данным, полученным компанией UBS Warburg, сеть Wal-Mart продавала товары в среднем на 14 % дешевле, чем конкуренты. Она стала неотъемлемой частью американской экономики и культуры потребления.

Но главной движущей силой развития и залогом будущих прибылей стала программа безостановочного глобального расширения. Сейчас компания, основанная Сэмом Уолтоном, работает в США и еще в девяти странах мира.

Как и прежде, Wal-Mart выступает локомотивом внедрения новой технологии Silent Commerce (молчаливая торговля). В его основе – применение RFID (технологии радиочастотной идентификации). Уже с января 2005 г. 100 крупнейших поставщиков сети в США должны ставить RFID-метки на свои поддоны. Все остальные будут это делать к 2007 г. Далее микрочипы будут идентифицировать каждую единицу товара, включая срок ее годности. Руководство Wal-Mart считает, что эта система позволит уменьшить количество ошибок в процессе обработки заказов и снизить расходы на оплату труда, связанные с процессом инвентаризации. По некоторым оценкам, после реализации проекта Wal-Mart будет экономить 8,4 млрд дол. в год, что сопоставимо с чистой прибылью компании в 2003 г.

Вместе с тем составляющий основу ее стратегии процесс продвижения компании в малые провинциальные города США происходит не безоблачно, т. к. сопровождается разорением тысяч мелких торговцев. В частности, напряжение обострилось в 2003 г., после того как компания анонсировала пятилетний план строительства в Калифорнии 40 новых гипермаркетов. Wal-Mart успела открыть всего один из них в городе Ла-Кинтано. Затем во многих городках Калифорнии было принято решение о запрещении строительства торговых точек площадью более 9300 кв. м, что является нормой для местных торговцев. Во многих регионах США, несмотря на создание новых рабочих мест и предоставление широкого выбора товаров при низких ценах, в случае строительства крупного магазина Wal-Mart сталкивается с сопротивлением профсоюзов, защитников окружающей среды и общественных организаций. Они обвиняют корпорацию в вытеснении местных торговцев, недостаточном уровне оплаты труда сотрудников и в увеличении интенсивности дорожного движения. Такое положение заставляет компанию расширять экспансию за рубежом.

В 2003 финансовом году объем продаж Wal-Mart за пределами США составил 47,5 млрд дол. Подразделение международного развития имеет в своем составе более 1500 магазинов.

Первые магазины Wal-Mart появились за границей в 1991 г. в Мексике в пригороде Мехико-сити. Сегодня Wal-Mart – крупнейшая розничная компания Мексики с 650 магазинами. На ее долю приходится 50 % объемов продаж супермаркетов. Политика торговли со скидками пользуется поддержкой правительства Мексики, поскольку помогает решать проблемы инфляции. В Мексике Wal-Mart управляет сетью дискаунтов, сетью супермаркетов, сетью кафе, магазинами одежды и товаров для дома, а также складами Sam"s Club. В компании работают более 100 тыс. сотрудников.

С 1992 г. Wal-Mart вышла на рынок Пуэрторико, начав с поглощения сильных местных розничных сетей.

В 1994 г. компания купила 122 магазина канадской сети и сегодня имеет там 236 магазинов, что составляет 15,7 % общего количества торговых точек сети Wal-Mart за рубежом.

В 2006 г. у Wal-Mart 5700 магазинов по всему миру. За пределами США сеть включает 2700 магазинов в 14 странах.

О планируемой экспансии компании в другие страны и сложностях закрепления на национальных рынках косвенно свидетельствует следующая информация.

Как стало известно Retail.Ru из источника в Wal-Mart, пожелавшего остаться неназванным, в настоящее время группа экспертов в составе 15 менеджеров канадского и европейского подразделений корпорации и девяти представителей российского административного персонала осуществляет исследовательский проект по оценке перспектив выхода американского гиганта на российский рынок.

…Двухмесячное исследование проводится в форме экспертных консультационных интервью с ключевыми фигурами российского бизнеса. При этом интересы представителей Wal-Mart в России, как подчеркнул источник Retail.Ru, сосредоточены в сферах логистических технологий, коммерческой недвижимости и финансового менеджмента торговых операций.

Делегация Wal-Mart еще в апреле посетила гипермаркет «Лента-3» в Санкт-Петербурге. Как сообщила Retail.Ru пресс-секретарь компании «Лента» Светлана Шорина, со стороны Wal-Mart во встрече участвовали операционный директор Wal-Mart Canada Джейкоб де Джонг, финансовый директор Wal-Mart по европейским операциям Элизабет Кирквуд и директор Wal-Mart по развитию сети в Европе Анджела Моррисон. По словам Светланы Шориной, «с профессиональной точки зрения то, с какой тщательностью изучается российский рынок представителями Wal-Mart, внушает огромное уважение и некоторую настороженность. Они действительно тщательно готовятся к приходу на российский рынок».

Источник: Варенов Н. Агенты империализма: в России инкогнито работают менеджеры Wal-Mart [Электронный ресурс]. 2004. 17 мая. Режим доступа: http://www. retail.ru.

Американская сеть Wal-Mart покидает немецкий рынок, проработав на нем около девяти лет. В пятницу ритейлор объявил, что 85 гипермаркетов Wal-Mart будут проданы METRO AG. Для Wal-Mart это уже второе поражение на международных рынках в этом году.

Wal-Mart, которой неудачная попытка завоевать Германию обойдется в 1 млрд дол. убытков, не смогла выдержать конкуренции с местными сетями (Real группы METRO и дискаунтеры ALDI). Компании стало «ясно, что при нынешней экономической ситуации в Германии будет сложно достичь тех масштабов и результатов, к которым она стремится», говорится в заявлении заместителя председателя совета директоров Wal-Mart Майкла Дюка. «Продажа подразделения позволит нам сконцентрироваться на рынках, где мы имеем больше возможностей для достижения своих целей», – сказал Дюк.

Источник: Корюкин К. Wal-Mart не прижилась в Германии // Ведомости. 2006. 31 июля. № 2(1776).

В небольших городках можно внимательнее присмотреться к предпочтениям покупателей и учесть местную специфику. Примерно по этой схеме американцы атакуют Европу: в Германии Wal-Mart продвигает, к примеру, формат дискаунтера, тем самым вторгаясь в традиционную вотчину ALDI. Немцы нервничают. Кроме того, по данным Associated Press, Wal-Mart в этом году планирует открыть в Китае 11 новых магазинов (недавно Китай начал процесс устранения ограничений на деятельность иностранных розничников, в частности, ограничение деятельности несколькими городами и лимит на количество магазинов в одном городе).

Корпорация Wal-Mart Stores продолжает вынашивать планы экспансии в Центральной и Восточной Европе. Financial Times со ссылкой на главу компании Ли Скотта называет в числе стран, интересующих Wal-Mart, Польшу, Венгрию и Россию. Для компаний сейчас не важно, какая из этих стран будет первой. Крупнейшая розничная сеть намерена продолжать увеличивать свой оборот за пределами США с темпами порядка 30 % в год. В прошлом году на международные продажи пришлось 21 % в общем объеме выручки сети, составившем 285 млрд дол.

Источник: Евдокименко С. Игра в защите // Оборудование. Технологии и оборудование для магазинов. 2006. 17 января. № 1.

Оборотная сторона медали

…Wal-Mart – самая любимая и в то же время самая ненавидимая компания в США. Сейчас в американских судах рассматривается около 40 исков, поданных против магазинов этой сети. А в Интернете есть сайт, на котором приведено множество доказательств того, что Сэм Уолтон – воплощение сатаны на земле: например, если сложить числа в дате его рождения, получатся дьявольские три шестерки.

Одна из причин такой ненависти в том, что общественность многих штатов полагает: такие крупные сети, как Wal-Mart, вытягивают деньги из городов, заставляют их производственные предприятия работать на грабительских условиях.

Судебные скандалы показали еще один источник сокращения издержек сети. Оказалось, что, яростный противник профсоюзов, Wal-Mart недооценивает труд своих «партнеров» и не предоставляет им достаточных социальных гарантий. Был момент, когда средняя годовая зарплата работника торговой сети составляла 13 тыс. дол., тогда как официальная черта бедности в США проходила на уровне 14 тыс. дол. Сотрудники, которым не хватало денег на медицинскую страховку, получали помощь за счет государства. Иными словами, успех компании оплачивался из карманов налогоплательщиков. Бывшие сотрудники обвиняют компанию в невыплате сверхурочных и половой дискриминации – отказе предоставлять женщинам одинаковую зарплату и равные с мужчинами возможности роста. И все это происходило, несмотря на правила, сформулированные Сэмом Уолтоном: «Делите прибыль с партнерами, ведь все сотрудники – это именно партнеры», «Учитесь слушать и вызывать на откровенную беседу всех сотрудников компании». Пришлось Wal-Mart искать слова оправдания: мол, все нынешние проблемы – следствие замедления экономического роста в США. Текучка кадров в компании на самом деле сократилась с 70 до 45 %, а ее владельцы инициировали проведение программы помощи инвалидам, студентам и иммигрантам.

Однако место самого семейства Уолтонов в деловой элите экономические трудности Америки только упрочили. По мере того как теряли свои миллиарды компьютерные гении Билл Гейтс и Пол Аллен, все пятеро нынешних наследников Сэма Уолтона богатели. По рейтингу журнала Fobs все они входят в десятку наиболее состоятельных людей мира, обладая совокупным капиталом почти в 100 млрд дол. Сегодня это самая богатая семья в мире.

Источник: Кондорская М. Провинциальный миллиардер // Свой бизнес. 2004. Июль. № 7(24).

Лозунг компании:

«В магазинах Carrefour покупатель должен найти практически все, что может понадобиться ему не реже одного раза в год»

В списке крупнейших торговых компаний мира The Top 100 Retailers Worldwide 2000 французская компания Carrefour Group (специализация – гипермаркет, супермаркет) занимает второе место по объему товарооборота – 56,1 млрд дол. после американской Wal-Mart. Из общего объема товарооборота за пределами Франции в 2000 г. было получено 47,5 %. Компания интенсивно развивается – среднегодовой темп роста за 1996–2000 гг. составил 28,7 %, что существенно выше, чем у других лидеров мирового ритейла. Вторая по величине розничная сеть в мире в 2000 г. имела 8130 магазинов, а в 2006 г. – уже около 11 тыс. более чем в 30 странах.

Историю создания Carrefour аналитики связывают с появлением такого формата розничной торговли, как гипермаркет. Вот как описывают этот процесс на фоне развития розничной торговли во Франции А. Крие и Ж. Жале: «В ходе эволюции торговых форматов в 1960-х гг. в розничной торговле Франции появились торговые предприятия с новой концепцией. На окраинах больших городов или у дорог с интенсивным движением стали открываться магазины с очень большой торговой площадью, системой самообслуживания, в которых покупатель мог приобрести не только продукты, но практически все, что ему нужно, со скидками. Кроме того, огромным преимуществом этих магазинов были просторные бесплатные автостоянки. Появление таких магазинов, которые получили название гипермаркетов, было свидетельством приспособления торговли к образу жизни, который изменился с широким распространением автомобилей. Кроме того, в этом случае торговля преодолевала перегруженность транспортом городских магистралей и высокие цены на земельные участки в черте города.

Развитие гипермаркетов расценивалось как способ преодоления разрыва между характером промышленного производства (крупные предприятия, массовый выпуск товаров, интенсивная реклама) и условиями сбыта этих товаров, которые могли предложить существовавшие в огромных количествах мелкие магазины с невысокой производительностью труда. Это несоответствие было преодолено с организацией своеобразных «фабрик продаж» – гипермаркетов.

Их возникновение связывают именно с компанией Carrefour.

Сама компания начала свою историю с 1959 г., когда два семейства из французского города Аннеси – Фурнье и Деффоре, объединив свои финансы, выстроили небольшой магазин на перекрестке пяти автострад, соединяющих курорты Шамони и Альбер-вилль с индустриальными центрами Греноблем и Лионом и со столицей Швейцарии Женевой. Как свидетельствуют аналитики, назвав магазин Carrefour («Перекресток»), его владельцы первоначально не придали этому большого значения. Символизм названия проявился позже, когда на юге Франции была введена в эксплуатацию уже целая торговая сеть.

15 июня 1963 г. Марсель Фурнье в компании с Дени Деффоре открыл первый гипермаркет Carrefour на площади 2500 кв. м с автомобильной стоянкой на 500 мест в пригороде Парижа Сент-Женевьев-де-Буа. Аналитики указывают, что «торговый мир воспринял эту идею как чудачество, но прошли месяцы, и успех новой формы торговли стал очевиден. Компания продолжала совершенствовать работу своего магазина и в 1964–1967 гг. открыла еще пять гипермаркетов, в то время как все другие торговые компании по-прежнему были полны скептицизма. Только в 1968 г. начался чрезвычайно быстрый рост числа гипермаркетов во Франции; у М. Фурнье появилось немало соперников во всех сферах торговли».

Отмечается также, что первыми решили рискнуть независимые коммерсанты, а не сетевые компании. Так, в это же время Жерар Мюлье открыл магазин Auchan. Крупные компании впоследствии лишь последовали их примеру.

За период с 1967 по 1973 гг. во Франции наблюдался очень интенсивный рост гипермаркетов (см. рис. 2.1), затем он существенно замедлился, и основными причинами этого называются два фактора.

Во-первых, поскольку мелкие торговцы обвинили гипермаркеты в том, что их катастрофически разоряют, гипермаркеты практически сразу попали под пристальное внимание государственных органов управления. С 1970 г. департаментские комиссии по градостроительству начали все более неохотно выдавать разрешения на строительство гипермаркетов. Также с 1972 г. гипермаркеты стали облагаться дополнительным налогом, предназначенным для финансирования помощи престарелым коммерсантам и ремесленникам. 30 декабря 1973 г. был принят закон об основных направлениях развития торговли и ремесленничества (так называемый закон Руайе), который преследовал цель установить равновесие между крупными и мелкими магазинами. В нем были установлены размеры торговой площади предприятий, в деятельность которых имели право вмешиваться комиссии по развитию городской торговли. Это в определенной мере блокировало развитие гипермаркетов и поставило их под усиленное наблюдение. На рисунке 2.1 можно проследить динамику появления супермаркетов.

Во-вторых, с течением времени оставалось все меньше свободных участков, на которых можно было получить объем продаж, достаточный для обеспечения рентабельной работы гипермаркета, что в свою очередь замедлило их рост.

За период, прошедший с момента открытия первого гипермаркета, их облик значительно изменился. Увеличилась площадь со среднего размера 6400 кв. м в 1973 г. до 20 тыс. кв. м и более. Стоянки для автомобилей принимают все более внушительный размер – до 2 тыс. машино-мест (из расчета 20 мест на 100 кв. м). Растет количество расчетных узлов в торговом зале до 60–70 касс (из расчета один узел на 200 кв. м). Для сравнения: первый в России гипермаркет «Ашан», открытый в августе 2002 г., имеет площадь 24,4 тыс. кв. м и парковку на 2700 машин, количество расчетных узлов 68.

Кроме того, если на первом этапе в гипермаркетах вначале продавались преимущественно продовольственные товары, то по мере расширения сегмента непродовольственных товаров (текстиль, хозяйственные товары, предметы домашней обстановки, электроника и т. д.) под них отводилась все большая доля торговой площади (до 50 %) и их доля в товарообороте повысилась до 50–55 %. Ассортимент товаров насчитывает 20–50 тыс. наименований, в зависимости от размера магазина. Увеличение доли непродовольственных товаров позволяет компенсировать невысокие наценки на бакалейные товары и сделать магазины привлекательными. Для того чтобы обеспечить преданность покупателей и укрепить политику низких цен, компании стали выпускать продукцию под частными торговыми марками. Продажные цены на эти товары были на 10–15 % ниже, чем на аналогичные товары известных марок. Например, в компании Carrefour на такие товары (частные марки) в конце 1990-х гг. приходилось в среднем 30 % продаж по каждой группе товаров. В целом средний размер торговой наценки составляет 12–17 % от объема товарооборота, в том числе наценка для бакалейных товаров – 4–6 %, для свежей продукции- 15–20 %, для товаров общего назначения – 20–28 %.

Кроме того, если на первом этапе гипермаркет представлял собой изолированный магазин, проводивший довольно агрессивную ценовую политику, то впоследствии вокруг него появились другие магазины, которые образовывают так называемую торговую галерею и используют привлекательность гипермаркета, впрочем, одновременно усиливая ее. Это специализированные магазины (ткани, обувь, одежда, электроника, товары для отдыха), а также банки, предприятия сферы обслуживания, туристические фирмы. Часто владельцы гипермаркета соглашаются на размещение на своем участке крупных специализированных магазинов, торгующих предметами домашней обстановки, садовым инвентарем и сегментом товаров «сделай сам». Кроме того, при гипермаркетах организуется автоцентр, в котором бензин продается со скидкой. Во Франции подчеркивают, что такие объединения создавались под воздействием циркуляра Министерства торговли от 29 июля 1969 г., в котором высказывалось пожелание, чтобы все формы торговли всячески искали примирения и участвовали в общих проектах.

Помимо возможности сделать единовременно закупки самых разнообразных товаров, причем в удобное время (например, вечером после работы) гипермаркеты позволяют превратить закупку товаров в семейную прогулку, чему способствует наличие кафетериев, которые посещает около трети покупателей.

Принцип продавать подешевле, чтобы продать побольше, позволил компаниям, эксплуатировавшим формат гипермаркетов, добиваться весьма высокой нормы прибыли. Например, их чистая прибыль во Франции составила 1–2 % от объема товарооборота. Это стало возможным за счет высокой оборачиваемости товарных запасов, закупочных кредитов, получения скидок при закупках больших партий товаров, сокращения транспортных расходов и т. д.

Кроме того, выявляется и еще одна существенная специфика деятельности гипермаркетов. Исследование, проведенное в 1978 г. Национальным институтом статистики и экономических исследований Франции, показало, что если общий индекс цен в торговле принять за 100, то для 137 видов продукции, продаваемых в гипермаркетах, средний индекс цен будет равен 93,9. Как видно, такой формат розничной торговли, как гипермаркет, имеет выраженный социальный эффект. Это позволяет экономить денежные средства населения.

Вместе с тем естественная ограниченность французского рынка и ограничения, налагаемые законами Руайе, заставили компании искать другие возможности развития. Некоторые из них начали развивать сеть своих предприятий в других странах. Из 59 гипермаркетов, открытых за рубежом, 40 принадлежало Carrefour, за ней последовала компания Auchan. Другие компании избрали путь диверсификации торговли и стали открывать в жилых кварталах небольшие магазины, торгующие со скидками, что опять привело к развитию конкуренции с независимыми мелкими торговцами и т. д.

Что касается компании Carrefour, то с 1965 по 1971 гг. ее коммерческий рост превышал 50 % в год. Магазины открывались за пределами городов, но вблизи от транспортных магистралей. Это обусловливало низкую стоимость открытия магазина за счет низкой стоимости аренды земли под застройку и при этом обеспечивало удобный доступ для автомобилей. При этом цены в магазинах Carrefour были обычно на 5-10 % ниже цен традиционных розничных магазинов, ассортимент – непривычно широкий, и покупатели близлежащих районов были готовы потратить лишнее время на дорогу.

Жесткая конкуренция в розничной торговле Франции, а также ограничения в деятельности больших магазинов вынуждает ритейлеров вести политику поиска новых рыночных пространств за границей. Так, первый магазин Carrefour (супермаркет) за границей появился в 1969 г. в Бельгии, и компания стремительно распространила свою международную деятельность. На сегодня компания Carrefour работает в 30 странах Европы, Азии, Африки, Северной и Латинской Америки. Как уже указывалось, около 50 % продаж компании имеют подразделения и дочерние компании за пределами Франции. После слияния с французской сетью Promodes Carrefour стала самым крупным ритейлером в Европе.

Компания диверсифицировала свою деятельность. На настоящий момент основным форматом, дающим наибольший объем продаж, для Carrefour являются гипермаркеты. На них в 2005 г., по данным самой компании, пришлось 58,8 % из 74,5 млрд евро продаж группы. Кроме гипермаркетов (Carrefour), компания развивает форматы супермаркет (Champion), небольшие магазины Shopi и Marche Plus, дискаунтеры (Dia, Ed), небольшие универмаги (Promocash), магазины формата «cash & carry» и электронную торговлю.

Во Франции Carrefour является третьей по доходности компанией (после нефтегазового концерна Total Fina Elf и страховой компании AXA Group). Компания Carrefour контролируется несколькими французскими семьями, часть акций котируется на Euronext. По состоянию на 16 июня 2006 г. капитализация компании составила 30,9 млрд евро, притом что продажи в 2005 г. составили 74,5 млрд евро, чистая прибыль – 1,44 млрд евро. Численность работников – свыше 390 тыс. человек.

Аналитики отмечают следующие положения стратегии и этапы развития компании Carrefour, которые позволили ей стать второй по величине транснациональной компанией мира.

1. Основные положения, лежащие в основе концепция развития, выработанные еще в 1963 г. и соблюдаемые до настоящего времени, включают следующее:

✓ one-shop-shopping – заключается в обеспечении покупателю возможности приобрести все необходимое в одном месте;

✓ обязательное формирование и соблюдение гибкой системы ценообразования с регулярными скидками;

✓ непременное наличие у каждого торгового объекта площади для бесплатной парковки.

2. Одним из основных направлений стратегии корпорации было и остается расширение географии ее деятельности (руководство Carrefour с первых же шагов за пределы Франции задалось целью превратить ее в «безграничную торговую империю», и эта цель выполняется – почти половина оборота обеспечивается иностранными филиалами).

3. Первенство в реализации концептуальных основ гипермаркета как «необъятный ассортимент и обширная территория» плюс дисконтные схемы Сэма Уолтона (Wal-Mart).

4. Выгодное расположение гипермаркетов Carrefour – непременно у оживленной автострады и на окраине или недалеко от городов, где цены участка ниже, что существенно сказывается на уровне издержек.

5. Цены в гипермаркетах Carrefour удается удерживать на 5- 10 % ниже, чем в традиционных магазинах. В качестве дополнительных источников повышения доходности компания использует экономию на дорогостоящем оборудовании, что делает стоимость 1 кв. м площади «по крайней мере на две трети дешевле, чем у конкурентов».

6. Тщательно разработанная организация технологических процессов. Специалисты подчеркивают оптимальное размещение товаров в торговых залах магазинов, тщательно культивируемую чистоту помещений и эффективную, но не самодовлеющую рекламу. По отзывам специалистов: «с ее возникновением на рынке все остальные игроки просто вынуждены повышать качество услуг» 1 .

7. Последовательное выполнение лозунга компании «В магазинах Carrefour покупатель должен найти практически все, что может понадобиться ему не реже одного раза в год» является главным принципом организации работы компании и основой ее авторитета.

8. Организация производства товаров под персональными брендами (частные марки) была начата в 1976 г. К 1993 г. их было уже около 4300 единиц. В некоторых странах отдельные категории товаров были представлены только частными марками, по качеству не уступающими национальным стандартам, но по цене ниже на 15–35 %.

9. Компания придерживалась стратегической линии на приобретение товаров у местных поставщиков. Это, во-первых, укрепило ее авторитет и, во-вторых, позволило населению в любом регионе мира иметь свежие продукты питания.

10. Ключевым фактором успеха Carrefour на внутреннем и международном рынках называют ярко выраженную децентрализацию управления. Вопросы планирования ассортимента, ценообразования, штатного расписания, технического оснащения предприятий были переданы менеджерам магазинов. Это позволило решать вопросы быстрее, точнее и эффективнее.

Особенно это было необходимо при экспансии сети за границу, в частности в страны с постоянно меняющимися экономическими условиями – Тайвань, Аргентину, Бразилию, где необходимость принятия быстрых решений делает самостоятельность менеджеров магазинов на местах необходимым условием их функционирования.

При этом децентрализация оперативного управления вовсе не понизила значимость управления стратегического. В головном офисе Carrefour в Париже по-прежнему разрабатывались политика, долгосрочные программы развития и проекты технического переоснащения сети.

11. Изменение в структуре управления компанией по мере роста ее размеров. По мере развития сети децентрализованная структура управления не позволяла осуществлять общий контроль и обеспечивать соблюдение единого стиля в управлении и имидже предприятий. Поэтому со временем система управления Carrefour была перестроена в многоуровневую. Например, в Европе ответственность за работу сети на местах была возложена на региональных инспекторов (районы страны), подчиненных инспекторам национальным, а те в свою очередь подчинялись европейскому комиссару, который вместе с руководителями других континентальных торговых сетей и генеральным директором входил в состав исполнительного комитета Carrefour. Этот исполнительный комитет и отвечал перед акционерами за деятельность компании в целом.

Такая схема корпоративного управления складывалась постепенно, но целенаправленно – по мере наращивания финансово-экономической мощи филиалов.

До 1992 г. гипермаркеты корпорации работали в 10 странах за пределами Франции и давали компании около 30 % годового дохода.

12. Новый этап в развитии компании начался с приходом в 1992 г. нового генерального директора Carrefour Даниэля Бернара, который до этого руководил французским отделением METRO International.

В хронологическом порядке действия нового руководства представляются следующим образом.

Используя полученный опыт на предыдущей работе, Бернар настоял на возврате к централизованной системе закупок. Через некоторое время это было отменено, и менеджеры магазинов получили былую самостоятельность, однако был восстановлен баланс властей и наведен более строгий порядок в организации работ.

После этого Бернар провел серию революционных преобразований в информационном обеспечении корпорации на основе современных информационных систем.

Обеспечив компанию информационными системами приемлемой производительности, Бернар перешел к осуществлению собственной стратегии глобализации бизнеса Carrefour.

В 1992 г. открылись первые фирменные торговые центры в Греции и Португалии, в 1993 г. – в Турции и Италии, в 1995 г. – в Китае, в следующем году – в Таиланде, Корее и Гонконге, еще через год – в Сингапуре и Польше, в 1998 г. – в Чехии. Причем планы «оккупации» каждого очередного национального рынка предусматривали открытие 5-10 гипермаркетов в течение первых трех лет работы. За 1992–1998 гг. обороты Carrefour увеличились более чем в 1,5 раза, достигнув уровня 25 млрд дол.

Следующий шаг Бернара был сделан в направлении диверсификации корпоративного бизнеса. В 1998 г. была приобретена французская компания Comptoirs Modernes, владеющая сетью супермаркетов Stoc. Это оказалось единственной сделкой приобретения, совершенной компанией в плановом порядке. Поскольку уже в середине 1999 г. компания Wal-Mart Stores, Inc. начала интенсивные операции на европейском рынке с покупки сразу трех национальных розничных сетей – британской Asda и германских Wertkauf и Interspar – и стала откровенно присматривать себе подходящий объект для поглощения во Франции.

В этих условиях Бернар пошел на риск и, с целью сохранить независимость и ведущее положение на французском рынке, заключил договор о «дружественном слиянии» со второй по размерам в стране розничной сетью – Promodes. Этот союз обошелся Carrefour в 16,8 млрд дол., но в результате в Европе появилась крупнейшая по объемам (на тот момент – около 50 млрд дол.) торговая компания, объединившая более 9 тыс. магазинов по всему миру. Хозяйство Carrefour пополнилось принадлежавшими Promodes гипермаркетами Continente, супермаркетами Champion, мини-маркетами Shopi и дисконтерами Dia и Ed. В розничной торговле ряда стран, например, Испании, Португалии, Италии, Аргентины, Carrefour стала абсолютным лидером.

Поскольку обе компании – Carrefour и Promodes – представляли собой торговые величины континентального масштаба, для вступления в силу их двустороннего соглашения необходимо было одобрение Еврокомиссии. Оно было получено в январе 2000 г. с оговоркой, что за правительствами тех стран, на территории которых осуществлялась деятельность вновь созданного гиганта, остается право регулирования в соответствии с национальными антимонопольными законодательствами.

Однако механическая интеграция достоинств двух различных компаний оказалась нежизнеспособной. Видя изменения в привычном облике торговых центров и не находя традиционных товаров на обычных местах, клиенты стали реже приходить в привычные магазины, объем товарооборота даже в канун Рождества 2000 г. снизился.

В это же время антимонопольное ведомство обязало Carrefour продать часть своих предприятий. Причем к этой акции присоединилось даже правительство родной Франции. В результате биржевые котировки акций Carrefour, резко поднявшиеся после слияния с Promodes, к концу 2000 г. упали почти на 30 %. Бернар вынужден был объявить, что Carrefour расстается с восьмью гипермаркетами и 26 супермаркетами во Франции, 12 гипермаркетами и 30 мини-маркетами в Испании и даже пятью гипермаркетами в Бразилии, весьма далекой от Европейского сообщества и интересов Старого Света. К дележу освободившейся торгово-промышленной собственности тут же поспешили и американская Wal-Mart и французская Auchan, вышедшая после объединения двух национальных лидеров на второе место в стране.

Тем не менее, несмотря на передел собственности в Европе, оборот компании Carrefour к 2001 г. вырос почти на 25 % – до 61 млрд дол. Компания вплотную приблизилась к заветному показателю 50 % продаж за пределами Франции. За один только 2001 г. по плану Бернара были открыты десятки гипер- и супермаркетов по всему миру. Экспансия Carrefour получила бурное развитие на рынках так называемых прогрессирующих стран – Египта, Турции, Таиланда, Китая, а также в Латинской Америки и Восточной Европе.

В октябре 2002 г. руководство Carrefour утвердило новый проект глобального расширения, который предусматривал открытие 41 гипермаркета, 57 супермаркетов и 311 магазинов с фиксированными скидками. Большая часть вложений концентрировалась в Европе. На эти цели выделялось в общей сложности 2,1 млрд евро, в том числе 700 млн – на реализацию проектов во Франции. На строительство магазинов различного типа в Азии и Америке было израсходовано 600 млн и 300 млн евро соответственно. В результате в 2006 г. компания имела уже около 11 тыс. магазинов более чем в 30 странах.

Carrefour также активно развивает интернет-торговлю. Через сайт компании Ooshop.com, а также сети онлайновых розничных центров предлагаются вина, мебель, товары для садоводства, фармацевтические препараты и потребительские товары. С 2002 г. виртуальная торговля Carrefour стала безубыточной и с 2003 г. начала приносить прибыль.

В организации операционной деятельности Carrefour использует EMC – система управления поставками, благодаря которой в компании автоматизированы процессы заказа, оплаты, транспортировки, получения, хранения и перераспределения 100 тыс. товарных единиц в сутки. Однако специалисты компании отмечают необходимость реконструкции и реорганизации корпоративных интернет-сетей, поскольку «для автоматизации и информатизации торговой деятельности таких масштабов, которыми оперирует Carrefour, необходимы информационные системы предельной производительности, максимальной совместимости и небывалой гибкости».

Основные стратегические направления: Carrefour на настоящий момент формулируется следующим образом:

✓ географическое расширение бизнеса и инвестиции в организацию новых торговых центров;

✓ дальнейшая централизация корпоративного управления;

✓ повышение эффективности внедрения новых технологий как инструментов максимизации прибыли.

Базовые принципы управления торговлей: централизация стратегического планирования и функций общекорпоративного развития (IT, автоматизация, логистика) в сочетании с децентрализацией оперативного управления региональными подразделениями и торговыми центрами и предоставлением им максимальной самостоятельности в вопросах номенклатурно-ценовой политики.

Организация оперативного менеджмента: ведущую роль в оперативном управлении торговыми процессами исполняют управляющие магазинами Carrefour и менеджеры отделов. Управляющие ведают планированием работы отделов, рекламой и формированием ассортимента товаров. Менеджеры отвечают за организацию закупок, ценообразование, реализацию товаров и обучение персонала.

Формирование ассортимента: функции маркетинга возлагаются, главным образом, на управляющих торговыми центрами и подчиненных им менеджеров. При этом формированием ассортимента занимаются именно менеджеры, самостоятельно принимающие решения о номенклатуре и источниках поставок. Они могут обращаться в корпоративные центры снабжения Carrefour, но в случае большей выгоды приобретают товары у местных поставщиков. Как правило, в каждом магазине присутствует до 30 % товаров местного производства.

Ценообразование: три-четыре раза в неделю менеджеры Carrefour проводят сравнительный анализ своих цен с ценами местных конкурентов по 20 основным видам продуктов, которые обеспечивают до 80 % дохода. В зависимости от результатов цены в магазинах Carrefour выравниваются или понижаются.

Кадровая политика: Carrefour придерживается принципа последовательной подготовки квалифицированных кадров, стимулирования их должностного роста и выращивания управленческого персонала внутри компании. Система профессионального совершенствования построена таким образом, что каждый уровень в структуре подчинения несет ответственность за обучение более низкого. В результате случаи приглашения менеджеров различных звеньев «со стороны» крайне редки.

В 2005 г. Carrefour объявила о новой агрессивной политике развития. В развитие сети планировалось вложить 10 млрд евро. Из восточноевропейских стран Carrefour работает в Польше и Румынии, планирует прийти в Чехию и Словакию, а также ожидается ее приход в Россию.

До конца 2006 г. корпорация Carrefour откроет не менее 20 гипермаркетов в Китае. С соответствующим заявлением на одном из отраслевых мероприятий выступил президент локального подразделения Carrefour China, сообщает агентство Planet Retail. Напомним, в 2005 г. сеть Carrefour в Китае увеличилась на 14 гипермаркетов и по итогам года объединяла 70 магазинов. 20 января 2006 г. в городе Цибао был открыт 71-й гипермаркет Carrefour площадью около 10 000 кв. м.

Зарождение На раннем этапе развития общества обмен продукцией осуществлялся на рынках, где собиралась вся произведенная в окрестностях продукция: продовольственные товары, одежда и товары для дома и работы. Чтобы открыть рынок, требовалась королевская хартия, которая предоставляла торговцам некоторые свободы от местных властителей в обмен на пошлины, собираемые в королевскую казну. Ярмарки проводились реже, но были крупнее по масштабу, они давали местному населению возможность купить утварь и предметы роскоши из отдаленных регионов. По мере роста торговли в городах рынки становились крупнее, приобретали специализированный характер и часто закреплялись на одном месте в виде специальных крытых зданий.

С веками число рынков менялось. В процветающем в 11 веке торговом Киеве было 8 специализированных рынков. В 1600 г. в Англии и Уэльсе насчитывалось около 800 рынков, причем около 300 рынков торговали только одним видом продукции - зерном, фруктами и кожей. Прирост населения и экономическое развитие привели к возникновению частной торговли - ею стали заниматься не только путешествующие купцы, оптовые торговцы, но и мелкие конечные перекупщики (не занимавшиеся оптовой торговлей).

Мастерские, торгующие своими изделиями, издавна существовали в городах, поскольку сапожники, булочники и портные распространяли свой товар на своей территории. Они предлагали покупателю товар из окна мастерской, выходящего на улицу, поначалу только в период между базарными днями. Со временем производство и реализация товаров через магазин были разделены территориально: товары закупали и продавали владельцы магазинов.

Универсальные или специализированные К XVIII в магазины, торгующие в розницу, и методы продажи товара существенно изменились - возникли большие запасы товаров различного ассортимента. Потребность в удовлетворении основных нужд человека привела к возникновению магазинов товаров общего профиля (универсальные), или магазинов, торгующие товарами повседневного спроса. Эта же потребность одновременно снижала их роль. Магазины общего профиля не выдерживали конкуренции, владельцы реорганизовывали их в специализированные магазины.

Универсальный магазин (сокр. универмаг) - крупный магазин, осуществляющий торговлю широким ассортиментом продовольственных и/или промышленных товаров. Первые универсальные магазины появились во Франции в середине XIX века и впоследствии получили широкое распространение в других странах. Аристид Бусико в 1872 году открыл в Париже первый в мире универсальный магазин под названием «Au Bonarché» , что значит «по хорошей цене» . Универсальный магазин «Au Bonarché» в Париже, 1867 г.

НОВОВВЕДЕНИЯ АРИСТИДА БУСИКО Впервые в истории в магазине разрешается трогать товар руками и даже примерять, что до него было запрещено Товары одной группы располагались в разных концах магазина. Универмаг гарантировал замену бракованных товаров, а выходившие из моды вещи возвращались в обмен на новые, которые можно было купить со скидкой. Детям раздавали открытки, которые представляли одну из частей увлекательной истории (всего таких открыток было 67), и дети всячески старались заманить своих матерей в магазин. Для привлечения внимания к магазину в нём периодически проводились распродажи, художественные выставки и музыкальные концерты. За счет большого оборота торговую наценку снизили с 40% до 20% и в результате многие могли позволить себе покупки. Интерьер универсального магазина Le Bon Marché в Париже, 2008 г.

Универмаг «Hаrrods» Основан в 1824 году 25 -летним Чарльзом Генри Хэрродом в Лондоне с небольшой бакалейной лавки. Сын Хэррода к 1880 году превратил предприятие в крупный универмаг с персоналом в сто человек. В ноябре 1898 года Хэррод открыл в своём универмаге первый эскалатор в Великобритании. Особо впечатлительные посетители требовали налить им бренди для успокоения нервов после сурового испытания. В 1985 году универмаг был приобретен египетским миллиардером Мохаммедом аль-Файедом, который в 2010 году продал его государственному «Катарскому инвестиционному фонду» за 1, 5 млрд фунтов стерлингов. До 2001 года «Harrods» был официальным поставщиком королевского двора для Елизаветы II. Он считается одним из самых больших и фешенебельных универмагов мира.

Супермаркетом называют относительно крупные, разделенные на отделы магазины самообслуживания, предлагающие в основном продовольственные и ограниченный ассортимент непродовольственных товаров.

Пятицентовый король Вопрос о том, кто придумал супермаркеты, спорный, но, скорее всего это Фрэнклин Уинфилд Вуллворт. В 1886 году Вуллворт открыл свой первый магазин – «пятицентовик» в г. Ланкастер (штат Пенсильвания), США. Через год их было 5, в 1895 – 28, а 1900 - 50. В 1909 г. он открыл первый магазин за границей, в Великобритании. В 1919 г. его состояние было 65 млн. долл.

Особенности магазинов Вуллворта товары помечались ценниками (в то время не существовало определенных цен на товары. Продавец сам решал, за какую цену продавать товар, причем, это цена постоянно менялась, в зависимости от результатов торгов и исходя от финансовых возможностей покупателя) располагались в доступных для покупателей местах, что давало возможность пощупать товар и прочесть его описание устраивались распродажи плохо продаваемых товаров заключались прямые договора с производителями товаров, отказавались от услуг посредников ? магазины были построены по системе самообслуживания (покупатели сами набирали товары в корзину, по которым расплачивались на кассе)

По другой версии впервые принцип самообслуживания был применен в Калифорнии в 1912 г. , когда два независимых магазина «Альфа Бета Фуд- Маркет» в Помоне и «Уордс Гросетариа» в Оушен-парке решили перестроить систему обслуживания и сократить затраты на персонал. При этом часть товаров продавали продавать из-за прилавка.

В 1916 г. Кларенс Сондерс (США) запатентовал «магазин самообслуживания» , имеющий все типичные черты супермаркета, кроме размера: в патенте описан вход с турникетом, торговый зал с проходами, распланированный с тем расчетом, чтобы покупатель мог пройти мимо всех полок с товарами, сам брал товары с полок, а перед уходом расплатиться на кассе. Свои магазины Сондерс назвал "Piggly Wiggly" - "Вертлявый поросенок", первый из них открылся в Мемфисе 6 сентября 1916 г.

Кассовый аппарат После расширения ассортимента товара все предприниматели начали постоянно ломать головы, о том, как предотвратить хищение денег персоналом. В 1879 году, хозяин кафе из Штата Огайо - Джеймс Ритти, создал первый кассовый аппарат, который препятствовал работникам его кафе присваивать себе выручку. Он же придумал приспособление, фиксировавшее каждую денежную операцию на бумажном рулоне. Теперь хозяин мог сверить сумму наличных в кассе с суммой, обозначенной на рулоне, и точно узнать, сколько было сделано покупок за день. В первой модели каждая торговая операция фиксировалась на диске. Чуть позже появился специальный индикатор, позволявший и кассиру, и покупателю видеть стоимость покупки.

Ритти начал собирать аппараты у себя дома. Но это было очень неудобно, поэтому открыл небольшую фабрику. В 1884 г. Джон Паттерсон выкупил права на изготовление кассовых машин и мастерскую, где к тому времени работало 13 человек. Паттерсон основал компанию по выпуску механических кассовых аппаратов, назвав ее National Cash Register Company (NCR). Новый владелец добавил устройству новые элементы: колокольчик и выдвижной ящик для денег. Всякий раз, когда ящичек выдвигался, раздавался звон. Чтобы получить доступ к содержимому ящика, продавец должен был фиксировать каждую оплату товара. Миллионный кассовый аппарат был продан National Manufactoring Company в 1911 году, а всего через девять лет компания продала второй миллионный аппарат. В 1960- 1970 х гг. за рубежом самыми распространенными были модели шведской фирмы XYGIN, американских Tacc и Sveda, японских Japan cash mashine и Casio.

Кассовая техника в России В России первые кассовые аппараты появились в конце ХIХ века и только в крупных столичных магазинах или ресторанах. В то время кассовые аппараты становились частью интерьера - они имели весьма изящную форму, были отделаны серебром, искусной резьбой, инкрустацией и позолотой. После Великой Отечественной войны кассовые аппараты начинают активно использовать в советской торговле. И только в начале 80 -х годов появилась надежная ККМ отечественного производства-"Ока « Обязательное применение ККТ в торговле за наличный расчет было введено в РФ с 1993 («Закон «О ККМ»). Контрольно-кассовую технику стали использовать в качестве налогового инструмента с появлением фискальной памяти.

В 1937 г. появился еще один атрибут супермаркета - тележки для покупок. Силвен Голдмен, управляющий супермаркета «Хампти Дампти» в Оклахома-сити, сообразил: чем больше покупатели смогут унести, тем больше купят. Он заказал местному мастеру корзину для покупок на колесах. Чтобы ни у кого не возникало сомнений насчёт назначения этой странной конструкции, Голдмен нанял людей, которые возили тележки по магазину и загружали в них покупки, побуждая покупателей следовать их примеру. В 1940 году он получил официальный патент на продуктовую тележку, под названием: “Складная корзина для перевозки продуктов в магазине самообслуживания”

История российских магазинов В 1893 году открылись перестроенные в единое здание Верхние Торговые ряды (будущий ГУМ). Там расположились сотни магазинов, отделения банков и почты, рестораны и буфеты. По той же модели был отстроен сегодняшний ЦУМ, а тогда - новый универсальный магазин "Мюръ и Мерилизъ". Он получил название в честь основателей марки шотландских предпринимателей Эндрю Мюра и Арчибальда Мерилиза. В 1908 году его открыли после нескольких пожаров, уничтоживших предыдущее здание торгового пассажа. С 1 февраля 2012 года ЦУМ прекратил свою работу. Здание закрыли на реконструкцию

Советская торговля Первый советский супермаркет универсам "Фрунзенский « открыл свои двери в сентябре 1970 года.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Опыт развития розничных торговых сетей в зарубежных странах: стратегии, франчайзинг. Анализ развития розничных торговых сетей в России: тенденции, конкурентная ситуация, динамика. Оценка перспективы продовольственных торговых сетей Нижнего Новгорода.

курсовая работа , добавлен 23.05.2012


Классификация розничных торговых сетей (РТС) по товарно-ассортиментному профилю и форме обслуживания. Виды магазинов, особенности их специализации. Оценка показателей развития РТС в Беларуси на примере сетей потребительской кооперации "Белкоопсоюз".

курсовая работа , добавлен 11.07.2012


Изучение возможного влияния единого экономического пространства на внутреннюю торговлю в Российской Федерации. Иностранные инвестиции в российские торговые сети. Характеристика современных рыночных тенденций развития сетей магазинов розничной торговли.

курсовая работа , добавлен 30.12.2012


Понятие, типы, особенности деятельности и основные характеристики российских розничных сетей. Основные тенденции развития розничного рынка в мире и в России. Анализ и сравнение самых крупных российских розничных сетей по торговле пищевыми продуктами.

курсовая работа , добавлен 03.05.2014


Розничные сети: общее понятие, основные характеристики, типы, история создания в мире и России. Анализ и сравнение топовых десяти сетей: X5 Retail Group, "Дикси", "Магнит", "Связной", "Техносила". Главные причины снижения потребительского спроса.

курсовая работа , добавлен 09.05.2014


Типизация и специализация розничной сети как элементы управления розничной торговой сетью. Размещение торговых сетей в сельской местности и в городах, их классификация. Основные показатели и принципы оценки эффективности розничных торговых сетей.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014


Понятие розничной торговой сети, ее основные виды. Типизация магазинов и признаки ее определяющие. Специализация магазинов, преимущества и недостатки. Анализ типа и специализации розничного торгового объекта на примере ЗАО "Универсам "Витебск".

курсовая работа , добавлен 17.03.2017

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Возможно, высказывание, что розничная торговля была наиболее ранней формой коммерции, является чересчур смелым. Однако в исторических документах упоминаются странствующие торговцы, которые во времена саксов путешествовали по стране и продавали различные товары. Торговые ярмарки были важной частью жизненного уклада Северной Англии, а в Книге Страшного суда рынки зафиксированы во многих местностях, не относящихся к числу городских, таких как королевские владения или владения церкви. В ней, к примеру, есть упоминание "десяти торговцев за монастырскими воротами" в Эбингдоне (Беркшир).

В начале Средних веков структура общества продолжала меняться. Местными лэндлордами основывались города, они обычно планировались вокруг центра, где еженедельно устраивался базар и ежегодно - ярмарки. Эти "новые" города часто находились в удобных местах - на основных торговых путях, и их процветание зависело от успеха рынков. Существует запись о том, что в Тейме (Охфордшир) архиепископ Линкольнский сдал в аренду торговое место на центральном рынке, "ибо была предложена высокая арендная плата", - безошибочный показатель преуспевания города. В древний период многие из видов "ренты" выплачивались товарами и услугами, а не деньгами. В досаксонские времена на рынке происходила активна бартерная торговля, когда один тип товара выменивался на другой. Однако трудности, с которыми был сопряжен такой бизнес, а также более широкое использование и предпочтительность в качестве оплаты денежных знаков стали причиной постепенного упадка такого рода торговли.

Англо-саксонская хроника указывает, что к началу десятого века главная улица в Уинчестере называлась Ceep Street (Рыночная улица), ее месторасположение объяснялось потребностью обслуживать как римский, так и средневековый город. Во многих старинных городах сохранились другие подобные названия улиц, такие как Cornmarket street (Улица хлебного рынка), указывающие на концентрацию определенного типа торговли в одном месте. Хотя данных о маркетинговой деятельности, предпринимаемой отдельными торговцами, и не сохранилось, очевидно, что в зоне концентрации, скажем, торговцев зерном, чтобы преуспеть в сравнении с соседями, было необходимо нечто большее кроме помещения и товара.

Торговля, конечно, не обходилась без конкуренции, и рост успеха одного места зачастую происходил за счет упадка другого. Соперничающие рынки должны были быть расположены "на расстоянии шести и двух трети милей" друг от друга, чтобы избежать столкновения интересов, но люди не обязательно ходили на свой местный рынок. В записи от 1416 г. отмечается, что сельские жители из Каксхэма отправились на рынок Эбингдона, вместо того чтобы пойти на более близко к ним расположенный рынок в Уэллингфорде. Ближайшим рынком, следовательно, интерес покупателей отнюдь не ограничивался. Интересно поразмышлять над причинами этого.

Средневековые рынки зависели от местных источников поставки скоропортящихся продуктов, так как путешествия в то время занимали слишком много времени, чтобы можно было позволить транспортировку продовольствия на дальнее расстояние. Однако покупатели преодолевали значительные дистанции для того, чтобы приобрести определенные товары. К примеру, через всю Англию отправлялись в поездку, чтобы купить лошадей и овец, в подходящее место ехали, чтобы привезти мельничные жернова, в какой-нибудь из портов, к примеру, в Саутгемптоне, можно было приобрести изделия из стекла, импортировавшиеся из Италии до того, как в четырнадцатом столетии их начали изготавливать в Англии. Развитие торговали в течение веков можно рассматривать как процесс, теснейшим образом связанный с событиями общественной жизни.

За последнюю тысячу лет розничная торговля продолжила свое развитие. Какие бы новые товары не появлялись, всегда находились торговцы, способные их продавать. С открытием новых международных торговых путей увеличивался ассортимент товаров, открывались специализированные розничные предприятия, торгующие высоко ценящимися импортными товарами, такими как чай, специи и шелка. В то же время также получило большее развитие местное производство основных предметов потребления, и важность функции розничного торговца, связывающего производителя с потребителем, стала более очевидной.

За последние 150 лет в розничной торговле произошли еще более значительные изменения. Влияние индустриальной революции происходило по двум направлениям. Во-первых, рост урбанизации означал, что большее количество потребителей скапливалось на небольшой территории, а значит, магазины в городах стали необходимым источником для обслуживания местного населения. Дж. Доусон отмечал, что "городские центры стали основными средоточиями розничной торговли сопоставления, так как выросло количество потребителей со средним доходом и массовый транспорт сконцентрировался в центрах городов".

Во-вторых, значительное увеличение объемов изготавливаемой продукции не просто увело людей от сельского хозяйства, оно также сделало возможным производство большого количества товаров на предприятиях обрабатывающей промышленности. Поэтому для того, чтобы товар достиг покупателя, потребовались более длинные каналы распределения. Помимо того, значительные изменения в сфере транспорта и перевозок увеличили скорость и удобство торговых связей для любых видов товаров. Дж. Джеффрис описывал "истоки национального маркетинга, направленного крупными предприятиями на розничных торговцев, и массовых закупок крупными розничными организациями напрямую от производителей". Б. Ланкастер и Дж. Ферри изучили развитие универмагов и отметили, что в начале двадцатого столетия источники поступления товара были международными, хотя число их и было весьма ограниченным. Тем временем развитие технологий хранения скоропортящихся продуктов позволило увеличить длину каналов распределения продовольственных товаров без потери их эффективности.

Дж. Доусон утверждал, что "хотя на рынке доминировали розничные предприятия, принадлежащие одной независимой семье, уже к 1900 г. как в потребительском кооперативном секторе, так и в капиталистическом секторе появились более крупные организации". По оценкам Дж. Джеффриса, к тому времени в Великобритании насчитывалось 94 фирмы, имеющих более 25 филиалов. Это были преимущественно предприятия, специализирующиеся в обувной отрасли, на продаже газет и продовольственных товаров. Места их локализации менялись с развитием торговых центров "городского пассажного стиля" и торговых рядов на пригородных железнодорожных станциях. По существу, такие места были везде, где существовала возможность приблизиться к большому количеству потенциальных покупателей. торговля розничный маркетинг

В течение двадцатого века розничная продажа эволюционировала во многих направлениях. Одним из крупных изменений было введение в розничной торговле в середине 1950-х гг. самообслуживания. Началось оно в продовольственных магазинах, но затем распространилось и в других секторах. Этот шаг привел к крупным изменениям в совершении торговых сделок, а также дал возможность быстрого роста малоприбыльной розничной торговли ("начали повыше и продавай дешевле!"). Основной упор переместился на такие направления маркетинга, как демонстрация и мерчандайзинг, так как особое значение приобрела задача представить товар максимально привлекательно, чтобы обеспечить его выбор с полок. Преуспевающие розничные торговцы никогда не забывают об важности удовлетворения нужд потребителей, но С. Леви и Г. Зайтман предполагали, что маркетинг - это инструмент значительных общественных изменений". Дальнейшее применение принципов маркетинга привело к развитию новых розничных форматов, таких как крупные гипермаркеты и маленькие розничные предприятия, занимающие небольшие ниши, которые понимают, как важно сосредоточиться на какой-то позиции, а не пытаться удовлетворить потребности стандартного недифференцированного рынка.

В последнее время потребность территориального размещения в непосредственной близости к покупателю стала не столь насущной. Благодаря росту числа автолюбителей и тех, кто пользуется личным транспортом, розничной торговле больше не нужно следовать по пятам за миграцией покупателей. Розничные предприятия смогли отвлечь внимание покупателей от городских центров в места, расположенные за пределами города, чем дали новый толчок для розничной торговли и маркетинга в этой сфере. Значительное число потребителей готово отправиться за покупками в торговый комплекс и рассматривать такую деятельность в качестве одной из форм досуга. Плюс к этому более эффективная система коммуникаций помогает обеспечить намного большую информированность покупателей как относительно размещения, так и относительно доступности обширного ряда товаров. Кроме того, получил свое развитие и розничный маркетинг, особенно за счет выгод использования торговых марок и возможностей распространить права их использования в другие сферы, примером чело служат Sainsbury`s Bank Boots Opticians.

Благодаря использованию новых технологий розничные предприятия смогли больше узнать о товарах, которые, действительно, приобретаются их покупателями, так же, как и увеличить эффективность - особенно много ценных данных дало введение штрих-кодов и сканирования. В последнее время розничные предприятия прибегают к более прогрессивным информационным и коммуникативным технологиям для ведения своего бизнеса. Управление базами данных, использование карточек постоянных покупателей и другие способы получения информации могут привести к более высокому уровню персонализации предложений; к этому можно также добавить успехи в сфере прямого маркетинга.

Кроме того, теперь и розничные предприятия, и покупатели могут и готовы разыскивать поставщиков по всему миру. Это отражается в ассортименте продовольственных супермаркетов, где когда-то считавшиеся сезонными свежие фрукты и овощи теперь имеются круглый год. В розничных точках Великобритании теперь появляются многие экзотические продукты. А с ростом World Wide Web (www . anyretail . org - там, действительно, слишком много данных, чтобы указывать здесь какие-либо конкретные ссылки) потребители могут обратиться в тысячи дополнительных мест и извлекать выгоду из предложений, которые прежде были недоступны. Следовательно, на роль маркетинга в розничной индустрии с вступлением в двадцать первый век требуется взглянуть по-новому.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Малкольм Салливан и Деннис Эдкок. Маркетинг в розничной торговле. Санкт-Петербург. Издательский дом "Нива". 2004

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основы организации и развития розничной торговли, ее методы, функции и виды. Закупка и продажа товаров. Организация розничной торговли универсама "Патэрсон", факторы и условия, влияющие на его деятельность. Стимулирование продаж, привлечение покупателей.

курсовая работа , добавлен 15.11.2010


Классификация, типы предприятий розничной торговли и их основные характеристики. Особенности розничной торговли в России и Республике Татарстан на современном этапе экономики. Развитие розничных торговых сетей. Эволюция форматов розничной торговли.

курсовая работа , добавлен 12.04.2008


Специфика и виды розничной торговли. Формы и методы продажи. Организационные формы управления розничной торговли и анализ развития торговых предприятий Московской области. Внутренняя среда и базовый продукт. Направления эффективности розничной торговли.

курсовая работа , добавлен 27.02.2009


Теоретические основы экономической характеристики оборота розничной торговли. Показатели оборота розничной торговли, их характеристика и балансовая увязка. Основные тенденции развития и общая эффективность планирования оборота розничной торговли.

курсовая работа , добавлен 01.09.2009


Роль и значение розничной торговли в рыночных условиях. Классификация предприятий розничной торговли. Оценка экономической деятельности предприятия розничной торговли на примере ИП Стацук Т.В. Основные рекомендации по совершенствованию деятельности.

дипломная работа , добавлен 25.06.2013


Понятие розничной торговли. Закупочная деятельность торговых организаций. Основные формы розничной торговли. Структура розничного товарооборота. Коммерческая работа по розничной продаже товаров. Стимулирование продаж в сфере розничной торговли.

курсовая работа , добавлен 26.11.2012


Сущность и специфика розничной торговли, ее разновидности и формы. Исследование маркетинговых решений относительно товарного ассортимента, оформления магазина, рекламных, обращений и средств рекламы, уровней цен. Оценка уровня маркетинга в розничной сети.

курсовая работа , добавлен 09.02.2010


Анализ значения и функций розничной деятельности. Методы и формы продажи в розничной торговле. Изучение формирования и развития системы мерчандайзинга. Рассмотрение практической ситуации (кейс-стади) на примере магазина швейной фурнитуры "Все для шитья".

курсовая работа , добавлен 01.04.2012


Понятие, сущность и функции розничной торговли, ее современное состояние и перспективы развития в РФ. Классификация и правила работы предприятий розничной торговли. Анализ места малых предприятий розничной торговли в развитии национальной экономики.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Прогнозирование и анализ тенденций развития оборота розничной торговли по Сергиевскому райпотребсоюзу. Направления повышения конкурентоспособности, увеличения оборота розничной торговли Сергиевского райпотребсоюза в условиях нестабильной экономики.

Введение

Глава 1. Особенности деятельности розничных сетей

1 Понятия розничных сетей

2 Основные характеристики Российских розничных сетей

3 Типы розничных сетей

4 История создания розничных сетей в мире

5 История создания розничных сетей в России

6 Российские розничные сети на сегодняшний день

7 Прогнозы развития Российских розничных сетей

Глава 2. Анализ и исследование Российских розничных сетей

1 Основные тенденции развития розничных сетей в мире

2 Основные тенденции розничного рынка в России

3Анализ и сравнение топовых десяти розничных сетей

4 Анализ и сравнение трёх самых крупных Российских розничных сетей

Введение

В современных условиях успешное распространение экономики России невозможно без распространения сферы услуг. В число этих услуг входят все виды юридических услуг, транспортной, банковской и страховой деятельности, торговля, туризм, строительство, образование, медицина. Для российской торговли присуще активный рост в последние годы розничной торговли. Розничная торговля - одна из самых быстро развивающихся отраслей российской экономики.

Отличительным свойством отечественной розничной торговли по прошествии последних 20 лет считается рождение и активное распространение розничных торговых сетей. Создание торговых сетей - один из способов управления торговым капиталом, который позволяет экономить от размеров деятельности в розничной торговле.

В 32 субъектах Российской Федерации часть сетевых торговых структур в суммарном объеме оборота розничной торговли обеспечивает около 10 % общего объема обращения розничной торговли.

Так же отличительными чертами рынка считается динамичность, большая конкуренция, постоянное обновление линейки товаров, а так же сезонность продаж.

Для организации в Российской Федерации результативной товаропроводящей системы, базируемой на основах логистики, нужно сильно увеличить количество модернизированных торговых точек, долю современных форматов, уровень консолидации, долю дистанционной торговли.

Для российского рынка розничной торговли пищевыми продуктами присуща относительно невысокий объём продаж, который приходится на современные каналы торговли, это ведёт к низкому качеству услуг розничной торговли.

Основными форматами для отечественных розничных сетей являются дискаунтеры и гипермаркеты, а формат супермаркета претерпел значительные изменения, в результате которых возросла доля свежих продуктов и снизилась доля непродовольственных товаров

Стоит отметить, что все сетевые торговые форматы розничной торговли пищевыми продуктами подразумевают достаточно высокий уровень развития внутрисетевой торговой логистики

Объект исследования - Российские розничные сети.

Предмет исследования - Современные тенденции и состояние Российских розничных сетей.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть понятие и основные признаки розничных сетей.

Изучить основные тенденции Российских розничных сетей.

Проанализировать крупнейшие Российские розничные сети и изучить их становление на рынке России.

Структура исследования определяется поставленными задачами Работа состоит из введения, двух глав, заключения.

Глава 1. Особенности деятельности розничных сетей

.1 Понятия розничных сетей

Сфера розничной торговли развивается по многим направлениям. Для экономики страны розничная торговля - крупная сфера занятости и источник благосостояния; она предлагает много возможностей для потребителя, причем не только товары, но опыт и впечатления. В изменяющемся мире предприятия розничной торговли становятся все более привычной частью ежедневной картины мира, а розничные бренды - постоянные, хотя и приносящие подчас разочарование, ориентиры в жизни.

В последнее время в силу усиления конкуренции на потребительском рынке наблюдается тенденция перехода организаций к более гибким сетевым структурам.

На сегодняшний день не существует единого подхода к определению понятия «розничная торговая сеть». Существует ряд определений различных авторов относительно понятия «розничная торговая сеть». В экономической литературе наряду с понятием «розничная торговая сеть» встречается понятие «торговая сеть» Для более полного понимания термина «розничная торговая сеть» проанализируем подходы к его определению, данные различными авторами.

Определения «торговая сеть», «розничная торговая сеть», приводимые современными авторами

ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» - Торговая сеть - совокупность торговых предприятий, расположенных в пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением.

Розничная торговая сеть - торговая сеть, представленная предприятиями розничной торговли.

ФЗ - № 381 «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» - Торговая сеть - совокупность двух и более торговых объектов, которые находятся под общим управлением, или совокупность двух и более торговых объектов, которые используются под единым коммерческим обозначением или иным средством индивидуализации.

Берман, Барри, Эванс, Джоэл, Р.- Розничная сеть - это фирма, управляющая несколькими торговыми точками (магазинами), у которых один владелец; как правило, закупка товаров и принятие решений в сети происходят централизованно.

Варли Р., Рафик М. - Розничная сеть - организация, имеющая центральный офис и определенное количество собственных магазинов.

Городнов А.Г. - Розничные торговые сети - определенное множество элементов, взаимосвязь которых обусловливает целостное свойство этого множества.

Зыкова 0. - Розничная торговая сеть представляет собой совокупность различных торговых предприятий и торговых единиц, осуществляющих продажу товаров населению

Иванов ГГ. - Торговая сеть - совокупность функционально связанных торговых предприятий.

Ивашкин М.В. - Торговые сети представляют собой частный случай открытых сложных динамичных многополюсных производственно-экономических систем, включающих в свой состав оптовые и розничные торговые предприятия и координирующих свою коммерческую деятельность в рамках одного или нескольких территориальных или целевых рынков.

Ковалев К., Уваров С, Щеглов П. - Розничная сеть - это основанная на логистических принципах торговая организация, объединяющая в единую структуру специализированные магазины в виде отдельных строений, магазинов на территории крупных торговых центров или арендуемых отделов универмагов.

Радаев В.В. - Торговая сеть образуется в случае, если управляемые одним владельцем торговые объекты используют сходные торговые форматы и работают под единой торговой маркой. С этой точки зрения понятно, что одна и та же компания может использовать разные торговые форматы и развивать одновременно несколько сетей в разных форматах.

Турковский О.А. - Розничная сеть - совокупность розничных торговых предприятий и пунктов продажи товаров: магазинов, палаток, павильонов, ларьков, киосков, которые отличаются устройством, ассортиментом реализуемых товаров, формами организации обслуживания, размещенных на определенной территории (поселка, города, области, республики).

Хасмс Л.А. - Розничная торговая сеть - это торговая компания, одновременно управляющая определенным набором магазинов розничной торговли одного или нескольких торговых форматов.

Анализ показывает, что в настоящее время нет единого подхода

к определению «розничная торговая сеть». Авторы по-разному понимают сущность розничной торговой сети. Изучив различные точки зрения, можно выделить следующие подходы к определению розничных торговых сетей

Исследователи, придерживающиеся первого подхода, связывают понятие «розничная торговая сеть» с расположением предприятий этой сети на определенной территории, к примеру город или село, т.е. административное образование. К этой группе ученых относятся Л.А. Брагин, А.Г. Городнов, О. Зыкова, О.А. Турковский.

В рамках второго подхода, отраженного в Государственном стандарте РФ 51303-99 «Торговля. Термины и определения», под розничной торговой сетью понимается совокупность предприятий розничной торговли на определенной территории или под общим управлением. Здесь в одном определении объединены сразу два аспекта: первое - рассмотрение в качестве розничной торговой сети конкретной территории, и второе - совокупность объектов торговли под общим управлением

В рамках третьего подхода под розничной торговой сетью понимается совокупность розничных торговых предприятий, связанных единым центром управления и единым названием

Из всего вышесказанного можно заметить, что все эксперты расходятся во мнениях из-за того, что «Розничная сеть» - очень обширное значение, но из слов можно заметить, что о ней говорят как об одной большой торговой организации, которая имеет филиалы по всей стране или даже по миру, управляемая одним центром.

1.2 Основные характеристики Российских розничных сетей

Устройство розничной сети определяют следующие показатели:

) Соответствие предприятий продаж продовольственными и непродовольственными товарами.

) Обособленный вес постоянной сети в совокупном объёме торговых предприятий.

) Удельный вес узкопрофильных магазинов в совокупном объёме торговых предприятий.

) Применяемые формы продажи и способы обслуживания.

) Соотношение торговых площадей, используемых для реализации отдельных групп товаров.

) Сопоставление торговых и неторговых пространств магазина.

) Продолжительность применения торговых пространств в течение дня, другими словами режим работы.

) Сопоставление общих пространств торгового предприятия, базируемых в отдельно стоящих, а так же встроенных и пристроенных строениях.

) Удельный вес магазинов, обладающих холодильной техникой, к тому же предприятиями, торгующих скоропортящейся продукцией.

) Средне статистический метраж торговой площади одного магазина.

Глядя на основные характеристики можно заметить, что такие показатели, как торговые площади, метраж складов, формы продажи сопоставляются размерах магазина. Так же имеет значение каким видом торговли занимается сеть.

В современном рынке, в зависимости от различных факторов, как условия обслуживания покупателей, устройство оборудования и техники торгово-оперативного обслуживания, эксперты различают три главных вида розничной торговой сети: передвижную, стационарную и посылочную

Передвижная розничная сеть.

Передвижная розничная сеть предоставляет возможность быстро работать с покупателями так, где нет филиалов стационарной торговой сети, а также в местах большого скопления людей. Передвижную торговую сеть можно разделить на две группы.

) Передвижную сеть с функциями магазинной торговой сети (вагоно-лавки, автолавки, судолавки, тонары, палатки и т. п.), которая обслуживает покупателей там, где отсутствует возможность создать стационарные торговые предприятия. Передвижную сеть, выполняющую функции мелкой розницы (лотки, тележки, мотороллеры и т.п.), которая обслуживает покупателей в местах их временного скопления во время выставок, гуляний, праздников, прочих людных мероприятий и т.д. На сегодняшний день, в дополнение к основной стационарной сети, широкое распространение имеет продажа промышленных товаров через палатки, которые базируются около магазинов и на остановках общественного транспорта.

) В торговле больших городов промышленными товарами все большее распространение имеет разносная торговля различными товарами (галантереей, парфюмерией, мелкоштучными культтоварами и др.). Доставляемый на дом товар продается с наценкой, так как идут дополнительные затраты на доставку товара.

Посылочная розничная сеть.

Посылочная торговля осуществляется в специальных магазинах, интернет-магазинах, а также отдельными розничными торговыми предприятиями.

Методом посылочной торговли осуществляется продажа большого количества товаров, например, радио, спорттовары, фототовары, книги и музыкальные инструменты, предметы домашнего обихода, сувениры, бытовая техника и прочее огромное количество вещей. Учитывая стремительное развитие материально-технической базы, этот вид розничной торговли будет систематически расширяться. Основной причиной этого является удобство для покупателей.

Посылочная розничная сеть.

Стационарная сеть, в свою очередь, подразделяется на магазины и мелкорозничную сеть.

Магазин является одним из основных сортов розничных торговых предприятий. Через сеть магазинов реализуется больше чем 80% всех товаров. Магазин обязан обладать хорошо приспособленными и оборудованными торговыми помещениями и подсобными складами, позволяющие обеспечить культурное обращение с клиентами.

Мелкорозничные торговые предприятия (палатки, ларьки, киоски, павильоны) являются дополнением к основной магазинной сети. Они территориально более приближены к потребителю. Однако в них меньше удобств для обслуживания покупателей и имеется сравнительно узкий ассортимент товаров.

Розничные сети делятся на 3 категории: передвижная розничная сеть - сеть, которая может в любой момент поменять своё местоположение, Посылочная розничная сеть, которая осуществляет свою деятельность в продаже через интернет и самый распространённый формат сетей - стационарный, которая осуществляет деятельность через супермаркеты, магазины, прилавки и прочие торговые точки, установленные в помещениях.

1.4 История создания розничных сетей в мире

Рождением розничных сетей установлено считать рождение Американской компании-ретейлера Wal-Mart в 1962 году. С тех времён Wal-Mart является крупнейшей розничной сетью в мире. Из выводов практики, можно заметить, что лучшим способом развития является элементарное поглощение, чем Wal-Mart и добивался своих целей, а именно стать крупнейшей розничной сетью в мире.

Доминирование торговых сетей в области обращения услуг и товаров - мировая тенденция. В наиболее развитых странах, торговыми сетями уже полностью поглощено все рыночное пространство, равномерно распределённое поровну среди трёх сетей, а именно: дискаунтными сетями, сетями супермаркетов и сетями гипермаркетов. К примеру, в Германии под контролем находится, соответственно, 34,30,3 и 31,7 процентов рынка. Все остальные розничные точки - небольшого размера магазинчики, «лавки» занимающие не более 4 процентов рынка.

В Англии основная часть сетевых розничных магазинов является общественной собственностью, но некоторые из них, к примеру Clarks, до сих пор остаются в руках частных владельцев. Однако в Европе данный вид собственности встречается довольно редко. Семейный контроль и взаимное владение акциями нескольких корпораций создают крепкие основы для роста имущества, но могут налагать определённые ограничения при доступе к инвестициям. Производители и оптовые торговцы имеют право и способности также устанавливать жесткое наблюдение над каналами дистрибьюции методом организации сетевых розничных магазинов как части вертикального устройства маркетинга.

Как можно увидеть, розничные сети за рубежом уже имеют довольно долгую историю и уже давно захватили местный рынок, что поспособствовало росту и стабилизации экономики.

Большинство заграничных розничных сетей расширялись методом поглощения и строительства новых филиалов.

1.5 История создания розничных сетей в России

В начале 2000-х годов одной из основ розничной торговли в России являлись магазины традиционных форм, но вскоре ситуация кардинально поменялась. На сегодняшний день, розничные торговые сети современных форматов находятся в состоянии активного развития.

Организованная торговля продовольственной продукцией постепенно увеличивает обороты, а количество торговых точек продуктовых сетей каждый год увеличивается на 35-50 процентов в завися от формата. Продуктовые рынки и ларьки теряют свою часть в розничном обороте во всех крупнейших регионах России, и этот процесс будет наращивать обороты в дальнейшем, что предсказуемо в связи с естественным развитием рынка.

Базу российского рынка сформированной торговли продовольственными товарами, на сегодняшний день, составляют более чем сотня федеральных и региональных сетей. Федеральные сети обладают своими офисами в основном в Москве и Санкт-Петербурге, региональные же находятся в областных центрах.

По итогам 2006 г. Одними из крупнейших продовольственных розничных сетей, действующими на территории России, являлись следующие компании: Х5 Retail Group (3,55 млрд. долл.), Metro С&С (2,56 млрд. долл.), Магнит (2,51 млрд. долл.), Ашан-Россия (2,02 млрд. долл.), Лента (1,02 млрд. долл.), компания Юнилэнд Холдинг (1 млрд. долл.), Копейка (979 млн. долл.), Седьмой Континент (957 млн. долл.) и др.

Продовольственный ретейл Российского рынка пока далек от насыщения, так как большинство регионов России находятся на разных уровнях торговли. Более того, материальное благополучие различных регионов и доходы электората заметно разнятся. В настоящий момент, 83 процента рынка продовольственной перепродажи обладает европейская часть и Урал. Всего 12 процентов обладает Сибирь. На остальные регионы приходится лишь 4 процента.

В отличие от больших городов, где сетевая розничная торговля имеет преимущество, ситуация в регионах описывается долей торговых сетей в обороте розничной торговли не более 30 проц. В то же время распределение доходов и оборот розничной торговли на человека в регионах заметно ниже, иногда более чем в два раза, что объясняет высокий уровень конкуренции среди сетевых магазинов за определённое количество платежеспособных покупателей.

Начали зарождаться розничные сети в России в 1993 году. Cамые крупные из них берут своё начало в Москве, после этого они стали распространиться по всей стране и входить даже в отдалённые регионы. Основные центры управления находятся в Москве и Санкт-Петербурге. На сегодняшний день, розничные сети занимают значительную долю рынка России.

1.6 Российские розничные сети на сегодняшний день

Особенной чертой последних трех лет стала региональная экспансия федеративных торговых сетей. В 2006 году начала добавлять в росте ещё одна тенденция: региональные сети стали активно разрастаться за счет поглощений, осваивая при этом как ближние, так далёкие от главного для кампании региона. Благодаря двум указанным тенденциям, уровень конкуренции между федеральными и региональными игроками в 2007 г. Заметно увеличился.

Если до этого федеральные и глобальные сети обращали внимание только на только крупные города, то в 2005-2006 года магазины стали открываться и в небольших городах с населением 100-200 тысяч человек. С заметной скоростью увеличился темп открытия новых торговых центров в регионах, что также помогает процветанию сетевой торговли.

В России в настоящий момент одни из первых позиций занимают супермаркеты, но самые высокие темпы прироста наблюдаются у дискаунтеров: их доля на рынке увеличилась с 1 процента в первой половине 2002 года до 6-ти процентов в этот же период 2005 года.

При всём этом, необходимо помнить, что в России сложилась уникальная ситуация, имеющая отношение к разным уровням экономического развития регионов. Это заставляет корпорации, с одной стороны, вести сложную борьбу с конкурентами на развитых рынках, и ко всему этому пытаться включиться в борьбу за развивающиеся регионы. Дополнительные преимущества в данном случае получают большие компании, которые умеют работать в конкурентной среде, а так же и внеобжитых регионах.

Из-за этого, чаще всего молодые компании и регионы не могут ничем не могут ответить крупным устоявшимся конкурентам кроме как административным ресурсом.

Сетевые структуры показывают более высокую эффективность в силу преимуществ сетевой организации:

) Единая закупочная политика дает экономию на масштабах собственные распределительные центры частично вытесняют посредников.

) Современное программное обеспечение, улучшает системы учета товарных и финансовых потоков.

Многие сферы первичной переработки сырья и производства продукции пришли в упадок, но по прежнему важным является распределение продукции. Произошло простое смещение акцентов. Однако сама сфера распределения продукции во многом усложнилась, она потребовала расширения имеющихся областей исследования и предложила заглянуть в другие области. Был выявлен ряд новых интересных аспектов. Развитие и использование информационных технологий стало ключевым фактором изменений в важнейших отраслях обслуживания потребителей и управления поставками и реализацией товаров. Управление брендами превратилось в сложную область деятельности, как и планирование размещения самих торговых предприятий.

Одно из наиболее значительных изменений в розничной торговли -давно наметившаяся тенденция увеличения объема продаж в сетевых магазинах, торгующих однотипными товарами, в ущерб торговле в торгово-розничных предприятиях других типов, в частности в независимых магазинах. Сетевые розничные магазины имеют ряд серьёзных преимуществ перед независимыми.

) Возможность стандартизировать торговые операции и получить экономию на масштабах операций.

) Доступ к более разнообразным СМИ, поэтому такие магазины могут проводить рекламу на национальных каналах, а также через Интернет.

) Возможность получить экономию на масштабах операций в процессе дистрибьюции и организации информационной системы. Крупная сеть магазинов, к примеру, может сократить затраты, осуществляя поставки, хранение и доставку самостоятельно, следовательно, снижая тем самым зависимость от оптовиков.

) Обладают значительными преимуществами при ведении переговоров с поставщиками.

Судя по материалам подзаголовка, можно увидеть, что несмотря на различие между уровнем развития и различиями уровней экономики в разных регионах, розничные сети уже в полной мере разрослись по стране и начинают своё укрепление. Темпы продаж постепенно растут, уровень обслуживания и работы с клиентами постоянно повышается.

1.7 Прогнозы развития Российских розничных сетей

Розничный рынок в России растет: в 2015 году он должен стать самым крупным в Европе. Консолидация рынка продолжается и будет усиливаться. Слияния и поглощения приведут к увеличению доли федеральных сетей.

Рост конкуренции приведет к пересмотру стратегий торговых компаний, которые ищут новые рынки, сегментируют свои форматы в торговые точки, открывают новые форматы под конкретные группы потребителей, совершенствуют торговые технологии.

Выход новых участников рынка усилит борьбу за доходность бизнеса. Уже с 2014 года стратегии стремительного роста сетей перестанут доминировать, их сменят стратегии стабильного роста с акцентом на прибыль.

Дальнейшее развитие сетей связано с усилением их позиционирования и дифференциацией. Наряду с применением и реализацией нововведений в виде приобретения и использования нового оборудования, технологий, торговые сети изыскивают и бизнес-идеи. Это позволяет торговым сетям найти свое, отличное от других место на рынке.

Торговые сети можно рассматривать и как способ создания целого комплекса предложений, объединяющий товары и услуги воедино для представления потребителю готовых многообразных ценовых и ассортиментных решений.

Логическим последствием прихода крупных зарубежных торговых структур станут коренные изменения взаимоотношений между производителями и торгующими структурами. Улучшение качества и ассортимента поднимает конкурентоспособность российских товаров по отношению к импортным. Ведь внедрение современных технологий в производства влечет за собой уменьшение отпускных цен при повышенном качестве продукции,

Здоровая конкуренция только способствует ускорению процессов формирования дееспособных предпринимательских структур. Рынок живет от инициативы и энергии своих операторов. Изменения их состава - неотъемлемый атрибут и предпосылка функционирования любой рыночной экономики.

Растущая конкуренция и изобилие товарных предложений обязуют операторов рынка увеличить качество своих услуг и находить новые, инновационные формы работы с клиентами. Необходимо и внедрение новых каналов дистрибьюции. Среди них можно особенно выделить такие перспективные направления как торговля по каталогу и через Интернет, клубные системы или закупочные ассоциации.

Объективно, положительные стороны прихода крупных зарубежных торговых структур на российский рынок явно превышают отрицательные моменты. На данном этапе развития темпы вторжения иностранцев «замедлились», они пытаются проанализировать полученный опыт и спрогнозировать развитие ситуации в нашей не поддающейся прогнозам стране.

За последние несколько лет, объёмы товарооборота через супермаркеты, универсамы, гипермаркеты увеличился в целых 2 раза. И замещение магазинов на специализированные, многопрофильные, узкопрофильные будет ещё продолжаться в течении долгого времени. Поэтому, вследствие подобных изменений организуется несколько приоритетных направлений развития розничных сетей:

) Создание и координирование системы управления потребительским рынком для абсолютного удовлетворения спроса на все услуги и товары.

) Частичная или местами полная модернизация и реконструкция помещений в соответствии с современными градостроительными требованиями с использованием современных научно-техническими технологиями.

) Дальнейшее развитие устройства розничных сетей, улучшение систем супермаркетов и гипермаркетов, а так же мелкорозничных рынков

) Развитие сетей, направленных на обслуживание необеспеченных семей.

) Предоставление локального доступа товаров для всех видов общественных групп жителей. Создание адресных проектов улучшения торговой сети, расположение новых помещений в областях с их дефицитом.

) Усовершенствование мелкорозничных точек торговли.

) Переход на преобладающие виды торговли на рынке с целью примыкания к растущему большинству.

) Учёт предпочтений потребителя, а именно ориентированность их на экономию денег, времени и прочих ресурсов. Предпочтение мобильности торгового центра, к примеру культурно-развлекательных мероприятий.

) Улучшение качества товаров, методов работы с клиентами и их обслуживания, так же забота о их здоровье.

Российские розничные сети уже практически достигли пика в центральных регионах страны и начинают распространяться в регионы. Экономическая ситуация будет улучшаться и в следствие этого развитие розничных сетей тоже будет продолжать расти. Тем более, постоянный рост конкуренции будет подталкивать компании на рост качества и обслуживания.

В данной главе мы изучили теорию как Российских, так и иностранных розничных сетей. Мы увидели, что у них нет одного единого определения и группы учёных и специалистов расхожи в своих мнениях.

Увидели, что розничные сети делятся на три вида: стационарный, посылочный и передвижной.

Был произведён анализ истории зарубежных и Российских розничных сетей и было выявлено, что за границей движение розничных сетей образовалось и стало развиваться более чем половина века назад, в свою очередь у нас оно стало раскручиваться около 15-20 лет назад.

Таким образом, мы выполнили задачу номер 1, а именно рассмотрели понятия и основные признаки розничных сетей.

Глава 2. Анализ и исследование Российских розничных сетей

Одной из главных особенностей второй половины XX века в области потребительского рынка стало появление и развитие торговых сетей. Главным мотивом этого процесса стало желание торговых операторов получить экономический эффект с интеграции средств и укрупнения форм организации бизнеса, что означает переход к сетевым положениям организации бизнес структур.

Процессы становления бизнес структур, имевших сетевую организацию, приобрели обширное увеличение в розничной торговле, а размеры торговой деятельности крупнейших корпораций и тенденции их прогресса на потребительском рынке дозволяют нам говорить о них как об основных элементах модернизированной организации товарного обращения при чём необходимо постоянно уделять внимание к модернизации их деятельности.

Тенденция к слиянию экономики ведёт к обострению конкуренции на межнациональных рынках, на которых начинают свою деятельность как национальные компании, так и иностранные корпорации, фактически полностью стирает границы между национальными экономиками и созданию единого мирового рынка. Объединение бизнеса ведёт к повышению эффективности деятельности корпораций, проявляющих деятельность в различных отраслях, росту качества продаваемых ими товаров и услуг, а также изменению и разнообразию экономики в целом.

Обширные операторы обладают доступом к дешевым долгосрочным кредитам и имеют способность осуществлять крупные единовременные инвестиции. Они так же могут работать в больших временных объёмах с предельно низкой рентабельностью или даже с запрогнозированными убытками. Один из применяемых ими методов - применение заниженных цен с их последующим повышением их до среднего или даже повышенного уровня рентабельности после завоевания данной рыночной сферы.

Финансовые ресурсы крупных операторов предоставляют обширные масштабы деятельности. Они предпочитают строить сразу несколько торговых центров, стремясь поглотить рынок. Так же строятся гипермаркеты, которые сразу строятся крупнее любых отечественных супермаркетов. Такого типа гипермаркеты привлекают клиентов широким ассортиментом предлагаемых товаров от 40 до 60 тысяч наименований, и низким уровнем цен, позволяющим вести конкуренцию с открытыми рынками.

Всё чаще стали использоваться передовые технологии продаж, такие как:

Открытые полки,

Совмещение торговых залов с развлекательными и обучающими центрами,

Стимуляция лояльности потребителей,

Увеличивают зоны спонтанных покупок,

Использование эффекта обладания.

Так же преимущества крупных операторов могут быть задействованы за пределами торговых залов, к примеру, могут использоваться более современные технологии в логистике и управлении.

Кроме того, крупнейшие сетевые бренды позволяют им заключать крупные контракты с мировыми производителями и ставить свои условия поставщикам. Всё это так же усиливает финансовые возможности всех крупных операторов.

В пределах безумной конкуренции, зарубежные розничные сети продолжают рост на рынках. Они стараются делать всё для устранения конкурентов или выживания в своей нише, к примеру некоторые сети идут на объединение для борьбы с главным конкурентом, более того ретейлеры готовы пойти на временные убытки для получения дальнейшей прибыли.

2.2 Основные тенденции розничного рынка в России

В настоящем времени, Российская торговая отрасль стала одной из крупнейших бюджето-содержащих систем страны. Её доля от всего ВВП страны оценивается в целых 22%. В отрасли задействуется более чем 900 тысяч хозяйственных торговых единиц, а так же задействовано свыше 15 миллионов человек, а это в свою очередь целых 15% от рабочего населения нашей страны.

В основном розничная торговля России ориентирована на развивание торговли в городах с весьма развитой рыночной экономикой, где во всей мере внедряются, или уже задействованы последние достижения науки и техники, а так же сосредотачиваются людские ресурсы в больших масштабах и внедряются в значительных количествах финансовые средства.

Самой же основной тенденцией российской розничной сети является развитие сетевых форматов, супермаркетов, гипермаркетов, дискаунтеров.

На сегодняшний день, розничные сети России переживают масштабные изменения. Существенные перемены как в экономической, так и политической жизни влекут за собой изменения розничной торговли. Прежде всего, эти изменения связаны с резким сокращением неорганизованной торговлей и резким появлением конкуренции между международными розничными сетями.

Тем не менее, стоит заметить, что, несмотря на огромный скачок отечественных розничных сетей, они ничего не могут противопоставить конкуренции в виде иностранных ретейлеров. Ни количеством, ни качеством розничные сети России не могут догнать уровня развитых стран со всего мира.

Сегодня большинство крупных ритейлеров стараются модернизировать свои сети в регионах. В первую очередь, это связано с ростом доходов населения в провинциях и меньшими операционными издержками, к тому же арендными платежами. К сожалению, несовременность и несовершенство местной инфраструктуры не позволяет продолжаться стремительному росту и дальнейшей региональной экспансии западных сетей. Более того, в отдаленных областях наиболее чаще чем в Москве западным ритейлерам приходиться встречаться с коррупцией.

Более того, западные сети, которые уже вошедшие на российский рынок, уже имеют способность поэтапно развивать инфраструктуру, формировать работу в регионах и налаживать отношения с местным правительством и поставщиками. Таким образом, сеть магазинов «Метро» имеет торговые точки в двадцати пяти российских городах, «Ашан» имеет представительство в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове, Самаре, Краснодаре. Поэтому, завоевание регионов иностранными ритейлерами - всего лишь вопрос времени.

Таким образом, западные сети имеют на российском рынке следующие конкурентные преимущества:

) Четкая маркетинговая стратегия,

) Единый формат магазинов

) Высокий стандарт сервисного обслуживания.

) Развитая логистическая система.

) Операционная эффективность.

) Доступ к международным источникам финансирования.

) Собственные бренды.

Активное появление на российский потребительских рынках иностранных торговых операторов довольно часто ставит российских предпринимателей, а особенно часто из среды малого и среднего бизнеса, в первоначально невыгодные экономические условия. Сразу появляются проблемы и в прилегающих с торговлей областях предпринимательской активности, к примеру транспортировке и хранению товаров. Применение зарубежных технологий уменьшает спрос на услуги отечественных компаний, обслуживающих розничную торговлю.

Становится понятно, что победителем станет тот, кто в этой схватке будет иметь реальные конкурентные преимущества.

Одно из главных преимуществ - огромная финансовая мощь, которая может быть сопоставима с финансовыми ресурсами всех отечественных сетей при их сложении вместе взятых. Они имеют большие финансовые возможностями по сооружению новых точек и их техническому оснащению, по организации их собственного изготовления на территории России, по производству товаров из российского сырья, что минимизирует их налоги на таможню.

Но всё таки, в России иностранным ритейлерам приходится гораздо сложнее, чем российским, ведь преодолевать административные законы, брать кредиты в банках и получать доступ к земельным территориям гораздо сложнее даже со стороны нехватки опыта в работе с российским бизнесом, ведь действуя привычными методами, западные сети зачастую провоцируют региональные власти на саботирование.

Отдельные иностранные ритейлеры стараются вносить различные форматы на каждом последующем этапе экспансии, захватывая новую нишу рынка. К примеру, немецкая компания «Метро» после своего основания придерживалась мелкооптового формата Metro Cash & Carry, а на сегодняшний день развивает формат супермаркета Real и сеть MediaMarkt, специализирующаяся на торговле электроникой и бытовой техникой.

Одним из главных направлений экспансии заграничных ритейлеров считаются те сегменты, где отсутствуют крупные игроки, которые занимают большую долю рынка, в основном это розничная торговля пищевыми продуктами, товарами для дома и одежда.

Безусловно, определенными конкурентными преимуществами обладают и отечественные сетевые корпорации, множество из которых существуют на российском рынке около десяти лет. Поэтому к таковым российские аналитики, менеджеры и статистики, прежде всего, относят преимущества временного характера.

Весьма заметной тенденцией отличаются отечественные ритейлеры. Предполагается установка торговых точек в определённых местах географического местоположения. Считается, что время торговых центров, вынесенных за пределы города, в России еще не настало. Магазины в основном располагаются в центре жилых районов и кварталов, иногда они строятся на пересечении крупных транспортных потоков ведущих к ним, к примеру у станций метро.

Ожидания специалистов оказались верны. Ориентация на нишу магазина под рукой оказалось верной, так как многие из появившихся в больших городах России крупных выездных торговых центров не совсем оправдывают надежы арендаторов. Это происходит из-за того, что российский покупатель пока не готов специально ездить куда-то что бы купить чего-либо. Как ни странно, большинство покупок, как маленьких, так и крупных, происходят абсолютно спонтанно.

Отечественные ритейлеры прекрасно понимают, что нужно опережать заграничных конкурентов, а именно для этого необходимо развиваться во всех областях, даже самых отдалённых, а особенно там, куда заграничные ритейлеры пока не могут составить конкуренцию. Следуя из особенностей ведения розничной торговли и формата, сети предпочитают более-менее централизованные подходы к региональному распространению. Но на сегодняшний день Российские крупные торговые сети развиваются в большинстве своём лишь в городах миллионщиках, к примеру в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем-Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске и прочих крупных городах России, о чем говорит очень низкая степень сосредоточения розничных торговых сетей в отдалённых регионах. Самые высокие темпы прироста розничной торговой сети замечаются в Центральном и Северо-Западном регионах. В основном, показатели Центрального региона страны образуются из-за преимущественной доли Москвы в общероссийском товарообращении. В дальнейшей перспективе, ситуация с лидирующими регионами останется на прежнем уровне. Самым отстающим регионом страны считается Южный регион, который нуждается в постоянных инвестициях. Из-за этого торговая сеть региона практически не развивается.

В этой связи, отечественным розничным сетям необходимо постоянное развитие сетей магазинов, планы более глубокого проникновения и закрепления своих положений в регионах. Компании ежегодно, если не ежемесячно прибегают к помощи статистиков и глубочайшему анализу всех действий и операций, происходящих внутри них. Постоянное измерение не только финансовых достижений, деятельности корпорации и нефинансовых показателей, к примеру удовлетворенность потребителей, доверие к бренду дозволяет развивать бизнес, не теряя контроль над положением.

В действующих сегодня условиях самым перспективным направлением становится слияние российских сетей, которое допускает быструю концентрацию ресурсов. Она может производиться в виде стратегических альянсов среди компаний, которые не считают друг друга прямыми конкурентами.

Так же одной из очередных интересных тенденций русского рынка розничных сетей становится то, что российские ритейлеры иногда не только соперничают, но и работают с иностранными конкурентами, тем самым создавая совместные предприятия или стратегические объединения. Кроме того, совместный проект может быть создан с цельно последующей продажи бизнеса заграничному партнеру в последующем будущем. При таком раскладе российские ритейлеры наперёд задумываются о повышении стоимости своего бизнеса. Заграничных партнеров интересуют не только развитая сеть магазинов и обильное географическое присутствие, но и присутствие эффективного построения управления, отчетности, контроля и клиентская база.

Хотят того отечественные ритейлеры этого или нет, но им приходится в больших масштабах перестраивать свой бизнес, чтобы выдержать конкуренцию зарубежных сетей. Это требует от них больших инвестиций в свои проекты и времени. Зарубежный бизнес приходит фундаментально, устраняя всех конкурентов на своём пути. Учитывая долгосрочные перспективы построения бизнеса, получение положительных результатов в долгосрочной перспективе - всего лишь вопрос времени для зарубежных ритейлеров.

Однако появление в России заграничных глобальных сетей носит не только сугубо отрицательные моменты, помимо этого можно подчеркнуть следующие положительные тенденции.

В первую очередь, необходимо подчеркнуть прямые инвестиции, к тому же это новые хорошо оплачиваемые рабочие места.

Приход зарубежных торговых сетей - правдивое доказательство тему, что политическая и экономическая ситуация в стране на сегодняшний день и ближайшее будущее является стабильной. Инвестируя более чем десятки миллионов долларов в российский рынок, зарубежные ритейлеры непрямо намекают о своей убежденности в длительности становления российской экономики и отсутствия опасного возникновения или возвращения старых и новых политико-экономических переворотов.

Вместе с инвестициями, крупные сетевые операторы привозят с собой и свои технологии, которые строились и совершенствовались на межнациональных рынках мира со времён становления розничных сетей. И так как каждый крупный предприниматель старается как можно чаще модернизировать свою деятельность чтобы иметь возможность прямой конкуренции. Это даёт огромный толчок российским предприятиям в становлении себя как современной мировой компании.

На сегодняшний день, можно увидеть, что на российский рынок в больших количествах начинают проникать западные ретейлеры. Отечественные розничные сети должны преодолевать конкуренцию не только на внутреннем рынке, но и с заграничными конкурентами. И, несмотря на все неудобства для зарубежных ретейлеров, российские сети уже проиграли часть рынка из-за огромной финансовой мощи и опыта зарубежных конкурентов.

2.3 Анализ и сравнение топовых десяти розничных сетей

Мест КомпанияОбъем реализации в 2011 году, млн рублейТем прироста объема реализации за год, %Чистая прибыль в 2011 году, млн рублей1X5 Retail group3595881 7,95%420,432Магнит319000023,64%78,53Дикси149397416,03%609,784Связной133214515,48%92,925Техносила126475012,64%-49,26Аптечная сеть 36,685379720,16%9,727Polaris80844513,75%44,738Спортмастер6493620-7,39%260,659Монетка56120227,74%72,910Рольф50116428,16%7,84

) X5 Retail Group - Российская корпорация ретейлер - обладатель торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Копейка».

В 2007 году X5 Retail Group Приобретает самую большую розничную сеть Липецка «Корзинка». В 2009 году X5 Retail Group приобретает контрольный пакет акций «Патерсон», торговая марка которого позже переводится под другое название «Перекрёсток» и Пятёрочка» В 2010 году X5 Retail Group приобретает торговую сеть «Остров», название которого тоже подвергается переменам. При заключении последующих сделок приобретаются такие торговые сети, как: «А5», Экономная семья», «Симбирка», «Семья», «Ярмарка», «Тройка» и «Мир продуктов».

) «Магнит» - одна из крупнейших российских розничных сетей, принадлежащая закрытому акционерному обществу «Тендер». Имеет формат продовольственных магазинов.

Первый магазин «Магнит» открывается в 1994 году и начинает быстро развиваться открытием новых торговых точек и поглощением конкурентов, такими темпами уже через десять лет магазин обладает 1500 торговыми точками, а в 2007 году открывает первый гипермаркет. В 2010 году «Магнит» начинает открывать филиалы «Магнит-косметик». В 2012 году «Магнит» открывает» энерго-сбытную компанию «Магнит-электрик».

3) ДиксиКомпания «Юнилэнд» (прежнее наименование группы компаний «Дикси») образована в 1993 году у истока компании, которая в основном занималась оптовой торговлей, стоял российский предприниматель Олег Леонов <#"justify">X5 Retail GroupМагнитДиксиОбщее кол-во магазинов (30.09.11)12172981509Кол-во гипермаркетов (30.09.11)552114Кол-во магазинов (у дома) (30.09.11)9522960487Кол-во супермаркетов (30.09.11)210768Торговая площадь магазинов кв.м (30.09.11)962967197Доля рынка (2011)4%2.4%0.9%Выручка (млн.долларов С.Ш.А.)889253471994Валовая рентабельность 201125.6%21.68%26%Рентабельность /EBITA 20119.03%7.51%5.8Чистая рентабельность1.5%4.2%-0.42%

Прогнозы оправдались, инвестиции в акции компаний розничной торговли стали одними из самых выгодных вложений. С одной стороны, закрывая глаза на регресс макроэкономической ситуации и уменьшение доходов населения, потребительские издержки на продукты первой важности сокращаются в последний момент. С другой стороны, Х5 Retail Group, «Магнит» и «Дикси» являются самыми устойчивыми компаниями России на сегодняшний момент. Более того, Х5 благодаря приобретению «Пятерочки» смог укрепить своё положение в формате магазинов-дискаунтеров и поддержать покупательский трафик в супермаркетах. «Магнит», в свою очередь за счет энергичных вносов в промоакции. Управлению «Дикси» удалось оптимизировать сферу логистики в предприятии, что положительно сказалось на финансовых итогах компании. Будущее этих компаний выглядит более чем оптимистично, более того, ожидается большое преувеличение их финансовых показателей за счет стабильности курса

В главе 2 мы рассмотрели основные тенденции розничных сетей в мире и в России. Было замечено, что на мировом рынке розничные сети поглотили все продвинутые страны мира и что рынок практически освоен.

В России же розничные сети только начинают осваивать регионы в силу своей относительной молодости и слабой экономики самих регионов.

Так же была замечена подобная тенденция на Российском рынке: зарубежные розничные сети начинают охватывать отечественный рынок и Российские сети проигрывают это соревнование в конкурируемых нишах.

Таким образом, мы выполнили задачу работы номер два, чем являлось изучение основных тенденций зарубежных и Российских розничных сетей.

Так же мы проанализировали 10 самых крупных Российских розничных сетей и пришли к выводу, что лучшим методом для расширения является поглощение конкурентов.

Более того, мы изучили историю и способы расширения деятельности трёх самых крупных розничных сетей России, кем является X5 Retаil Group, Дикси и Магнит. Самой успешной из сетей оказалась торговая сеть X5 Retаil Group за счёт поглощения конкурентов на рынке, что ещё раз доказало, что лучшим методом является поглощение и слияние.

Таким образом, мы выполнили последнюю задачу номер 3.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 28.12.2009 № 381-ФЗ (ред. от 30.12.2012) «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» // Российская газета. - 2009. - 30 декабря.

ГОСТ Р 51303-99. «Торговля. Термины и определения» // Сборник нормативных документов, регламентирующих предоставление услуг розничной торговли / Минторг России. − М.: Легкая промышленность и бытовое обслуживание, 2000.

Никулина Т.А. Понятие, признаки и классификация розничных торговых сетей // маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - #5 issn 1028-5849.

Рыжова О.А. Логистический формат розничной торговой сети // научно информационный журнал "экономические науки". - 2012. - #2 issn 2072-084X.

Ксения Поляк. Розничная торговля: Бум во время чумы. // Большой Бизнес. - 2010. - #2 issn 1992-609X.

Кент, Тони Розничная торговля: учебник для студентов ВУЗОв / Т. Кент, О. Омар; пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -719 с. - (Серия "Зарубежный учебник") ISBN 0-333-99769-7.

Руденко Марина Николаевна. Ресурсный подход к моделированию маркетингого потенциала компании//Маркетинг. - 2012. - #1 issn 0869 3722

Cэм, Уолтон., Вступление// Сделано в Америке. Как я строил Wal-Mart.15c 2011 - isbn - 978-5-9614-1121-2.

Кент, Тони Тенденции мировой экономики//Мировая розничная торговля. 76 с. Issn - 1549-3718.

Ю.В. Васильева Российский рынок//Финансы и статистика. 2009г. Стр.13 issn- 1294-4819.

12.AUP.Ru http://www.aup.ru/news/2006/08/16/205.html Статья // Российский рынок розничной торговли.

HSE.Ru // http://www.hse.ru/pubs/lib/data/access/ticket/ Статья// Экономика России.

. _RetailGroup

. Магнит

. Дикси

. Связной

. Техносила

Http://ru.wikipedia.org/wiki/Аптечная_Сеть_36,6

.