Рассмотренные в первом параграфе понятия «карьера» и «карьерный рост» дают нам возможность конкретизировать область нашего исследования и установить его рамки. В данном параграфе мы рассмотрим карьеру человека в условиях работы в органе государственной/муниципальной власти, обозначим этапы планирования карьеры, а также узнаем, существует ли несоответствие между теорией и практикой управления карьерой государственного и муниципального служащего.

Государственная и муниципальная служба - одни из наиболее социально важных и ответственных видов деятельности, ставящих сложные задачи, как перед государством, так и перед людьми, занятыми в этой области. Со стороны государства требуются большие затраты времени и средств для построения слаженного и эффективного аппарата, который служил бы посредником между государством и его гражданами, а со стороны человека, поступающего на службу государству требуются не только профессиональные знания, но и высокие нравственно-этические качества.

Определение понятия «государственная служба» дается в ФЗ № 58 «О системе государственной службы Российской Федерации». Государственная служба Российской Федерации - это профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий Российской Федерации; федеральных органов государственной власти, иных федеральных государственных органов; субъектов Российской Федерации; органов государственной власти субъектов Российской Федерации, иных государственных органов субъектов Российской Федерации; лиц, замещающих должности для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов О системе государственной службы Российской Федерации. ФЗ № 58 от 25.04.2003 года. URL.: http://www.consultant.ru/popular/gossluzh/.

Понятие «муниципальная служба» определено в ФЗ №25 «О муниципальной службе в Российской Федерации» и КЗ №1244 «О муниципальной службе Краснодарского края». Муниципальная служба - профессиональная деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта) О муниципальной службе в Российской Федерации. ФЗ №25 от 07.02 2007 года. URL.:http://base.garant.ru/12152272/.

Профессия государственного (муниципального) служащего получила официальное признание и сейчас является одной из наиболее престижных. Должности гражданской и государственной службы подразделяются на категории и группы и учреждаются в аппаратах органов государственной и муниципальной власти. Соответствие групп и классных чинов государственных и муниципальных служащих вы можете найти в Приложении Г; соотношение должностей и групп - в Приложении Д.

Четко структурированная, закрепленная законодательно иерархия должностей государственных и муниципальных служащих, соотношение групп и классных чинов дает возможность служащим видеть перспективы своей деятельности и стремиться к должностному росту.

Как правило, на протяжении всей своей профессиональной деятельности, государственный (муниципальный) служащий занимает не одну, а несколько должностей. Процесс карьерного продвижения для одних людей является реализацией долгосрочного плана, для других - это результат удачного стечения обстоятельств. Начинать процесс построения карьеры необходимо еще в тот момент, когда человек выбирает профессию и учебное заведение. Зная ситуацию на рынке труда, мы можем объективно оценить возможности трудоустройства после окончания вуза. Не секрет, что профессия госслужащего является престижной в глазах молодежи. Это показывают исследования ФОМ Староверова Е. 42% россиян хотят трудиться на госслужбе. Статья от 10 марта 2010 г.URL.: http://www.trud.ru/article/10-03-2010/237760_42_rossijan_xotjat_truditsja_na_gossluzhbe.html: в 2010 году 42% россиян считали государственную службу привлекательнее бизнеса и более всего ценили стабильную заработную плату и социальные гарантии. Валерий Федоров, генеральный директор Всероссийского центра изучения общественного мнения, объясняет это спецификой менталитета россиян: наших соотечественников подчас интересует не сама работа, а то, что она приносит -- деньги, иные материальные ценности, престиж, известность, власть. И не важно, что работа чиновника сложна и мало кому интересна, главное -- какие открываются возможности.

По данным Росстата, в России количество чиновников за 5 лет (2005-2010) выросло почти на 200 тыс. человекТруд и занятость в России. 2011:Стат.сб./Росстат - М., 2011. С. 201, 203.. На начало 2012 года численность государственных и муниципальных служащих в стране составила 1,1 млн. человек О численности и оплате труда гражданских служащих федеральных государственных органов (центральных аппаратов министерств и ведомств) в 2011 году. Справка. URL.:. http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm;

О численности и оплате труда государственных гражданских и муниципальных служащих на региональном уровне за 2011 год. Справка URL.: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm. В связи с ростом количества государственных и муниципальных служащих и отсутствием повышения качества их работы Президентом РФ Дмитрием Медведевым был издан указ о сокращении количества чиновников Об оптимизации численности федеральных государственных гражданских служащих и работников федеральных государственных органов. Указ Президента РФ N 1657от 31.12.2010. URL.: http://www.rg.ru/2011/01/02/optimizacia-site-dok.html. К 2013 году их должно стать меньше минимум на 20%.

Установка на сокращение числа чиновников не снижает интереса выпускников вузов к данной сфере деятельности. Укомплектованность органов государственной и муниципальной власти служащими варьируется от 64 до 92% О численности и оплате труда гражданских служащих федеральных государственных органов (центральных аппаратов министерств и ведомств) в 2011 году. Справка. URL.: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/rab_god2011.htm;

О численности и оплате труда государственных гражданских и муниципальных служащих на региональном уровне за 2011 год. Справка. URL.: http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/192.htm, и рабочее место для молодых сотрудников найдется всегда; особенно это верно для младших должностей государственной и муниципальной службы. Как показывает практика, не все сотрудники органов власти имеют профильное образование (направление государственная и муниципальная политика). Выпускники-экономисты, психологи, социальные педагоги тоже имеют шансы трудоустроиться. В процессе работы они могут получить дополнительное образование, а также приобрести знания и умения, необходимые служащим, уже на рабочем месте.

Кого чаще всего принимают на службу? По материалам экспертного опроса (ноябрь-декабрь 2008г., 270 экспертов) Российской академии государственной службы предпочтение отдается выпускникам профильных вузов и бывшим сотрудникам органов власти Тавокин Е. Качество управленцев для качества управления: анализ кадрового состава федеральной государственной гражданской службы. Государственная служба. -2010, № 1.С. 43.. Таблица с результатами ответа на данный вопрос помещена в Приложении Е.

Итак, молодой человек прошел конкурс, и его приняли на работу в орган власти. Далее, согласно концепции Е.А. Климова Зеер Э.Ф. Психология профессий. Учебное пособие для вузов.:ГРИФ, 2008.С.155-157, наступает стадия (фаза) адепта - человек уже встал на путь приверженности профессии и осваивает ее. В зависимости от сферы деятельности это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс. После наступает стадия адаптанта (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). После окончания обучения процесс адаптации необходим, т.к. у выпускников вузов происходят некоторые затруднения, которые называют «шоком от реальности» См. пункт 1.1 данной главы, с.18.. Он характеризуется несовпадением ожиданий выпускника от работы и реальной ситуацией.

Кроме «шока от реальности» актуальна проблема несоответствия знаний и умений, полученных в вузе и знаний и умений, требуемых работодателем от выпускника. Прежде чем приступать к работе, молодому специалисту предстоит многому научиться.

Процесс обучения молодого специалиста может происходить по-разному. Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Шекшня С.В. в своей работе «Управление персоналом современной организации» приводит такие методы, как инструктаж, ротация, наставничество, лекция, изучение кейсов (практических ситуаций), деловые игры, психологический тренинг, самообучение Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. С.237-245.. Плюсы и минусы каждого метода мы представили в таблице (Приложение И).

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Абстрагироваться от обыденности и выйти за рамки привычного поведения помогут программы обучения вне рабочего места - лекция, кейс-стади, деловые игры, тренинги, самостоятельное обучение. При правильной организации программы обучения специалистов можно добиться высоких результатов и поднять дух сотрудников, что скажется и на отношении к работе.

Как показывают исследования РАГС Юрасов И.А. Профессиональная карьера государственных служащих. Современные управленческие и кадровые технологии на этапе адаптации (региональный аспект). «Государственная служба», №5, 2010.С. 47. , помощь при освоении новых должностных обязанностей и адаптации в коллективе в большинстве случаев оказывают непосредственный руководитель (51,7%) и сотрудники коллектива (48,3%), далее - куратор (наставник) (17,2%). 6,9% опрошенных считают, что никто не должен помогать новому сотруднику органа власти в адаптации.

Сотрудник, успешно прошедший стадию адаптации, готов к плодотворной работе и планированию своей карьеры в данном учреждении. В этот момент ему понадобится помощь руководителя и специалиста по кадровым вопросам. Роль непосредственного руководителя очень важна: он выступает в качестве наставника сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся решить две основные задачи: сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и предоставить им инструменты для начала управления ею Государственная служба: теория и организация. Под общ. ред. Е.В. Охотского, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1998. С 570 ..

На данном этапе, при рассмотрении нами роли руководителя организации и службы кадров в процессе планирования карьеры государственного служащего, целесообразно упомянуть о потребностях работников и системе мотивации, существующей в органах государственной власти.

Прежде всего, обозначим понятие «мотив». Мотив - это побудительная причина поведения и действий человека, возникающий под влиянием его потребностей и интересов и представляющий собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия Егоршин А.П.. Мотивация трудовой деятельности. Уч. пособие, М: ИНФРА-М, 2006. С.10..

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов:

1) сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);

2) представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;

3) мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их.

В теории менеджмента существуют две группы теорий мотивации Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Экономистъ, 2004.С. 142: содержательные теории, связанные с выявлением потребностей человека и их удовлетворением (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг) и процессуальные теории, объясняющие то, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера, теория «мотивационного профиля» Ш. Ричи и П.Мартина).

В своей работе мы будем опираться на теорию мотивации американских специалистов по работе с персоналом, Шейлы Ричи и Питера Мартина. Они выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. Пер. с англ. под ред. Климова Е.А. М.: ЮНИТИ, 2004. С. 24-26:

1) Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.

2) Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3) Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы (мерило потребности в руководстве и определенности).

4) Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее, человек может быть социально адаптированным.

5) Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительность (потребность в более тесных контактах с другими). Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной безопасности и отсутствии социальных навыков.

6) Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи, индивидуума.

7) Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным (показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи).

8) Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими, настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. Это показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.

9) Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.

10) Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.

11) Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.

12) Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно-полезной работе.

Для выявления мотивирующих факторов человеку необходимо пройти тест и оценить высказывания. Полученные баллы распределяются по соответствующим факторам, затем составляется их рейтинг и выявляются ведущие факторы. В зависимости от полученных результатов сотруднику и его руководителю предоставляются рекомендации для выстраивания эффективной системы мотивации. Пользуясь данной методикой, мы провели исследование среди сотрудников органов власти по молодежной политике Краснодарского края и г.Краснодара; результаты теста подробно описаны в пункте 2.3.

Знание мотивирующих и демотивирующих факторов необходимо для выстраивания карьерного плана отдельного сотрудника, а также работы с коллективом в целом. Результатами исследования могут пользоваться как сами сотрудники, так и специалисты по кадровым вопросам, руководитель учреждения.

Итак, мы знаем, что движет сотрудником. Теперь обратимся подробнее к построению его карьерного плана. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. С. 257.. Реализация плана развития карьеры предполагает профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, и последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.

Безусловно, основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет государственный служащий Государственная служба: теория и организация. Под общ. ред. Е.В. Охотского, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1998. С 574 .. Сотрудник должен определить свои профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность(и), которые он хотел бы занять. При этом нужно провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли этот план реалистичным. На этом этапе целесообразно консультирование отдела кадров, прохождение теста на определение сильных и слабых сторон сотрудника, его интеллектуальных способностей.

В процессе планирования карьеры государственного служащего необходимо участие руководителя. Это позволит определить степень реальности карьерных ожиданий сотрудника и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного служащего и тем самым заручиться его поддержкой с самого начала.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника. Необходимо строго выполнять весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

Важнейшей предпосылкой служебного продвижения является успешное выполнение должностных обязанностей;

Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные знания, умения, навыки;

Реализация плана развития карьеры в большой степени зависит от эффективного партнерства с руководителем, так как именно он оценивает работу и потенциал сотрудника, принимает решение о его продвижении и располагает ресурсами, необходимыми для развития государственного служащего;

Для успешного продвижения сотрудника организация должна знать о его достижениях и возможностях. Это делается с помощью выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятий.

Мероприятия по планированию карьеры сотрудника организации включают в себя действия сотрудника, менеджера по персоналу и непосредственного руководителя Управление персоналом государственной службы. Учебно-методическое пособие. Сост. Новикова К.Н. Казань, Центр инновационных технологий, 2005. С.156.. Подробное описание действий представлено в таблице в Приложении К.

Процесс планирования карьеры должен осуществляться исходя из определения конкретных потребностей и реальных возможностей организации в области кадровой политики.

На степень профессионального развития служащего большое влияние оказывают деловые и коммуникативные качества, умение работать в коллективе, правильно и ровно строить свои отношения с руководством, усваивать корпоративные ценности, проводить политику органа власти, представлять его интересы.

Если следовать обозначенному нами пути, т.е. получить необходимое образование, пройти конкурсный отбор в орган власти, успешно адаптироваться в коллективе и овладеть требуемыми навыками, грамотно спланировать свой карьерный путь в организации, то дело остается за малым - следовать рекомендациям мотивационного профиля, успешно выполнять свои обязанности, проявлять активность и ждать повышения. Однако на практике выходит не всегда так.

Законодательством разрешено брать на государственную службу молодежь без опыта работы О государственной гражданской службе Российской Федерации. ФЗ №79 от 27.04.2004. URL.: http://base.garant.ru/12136354 . Сегодня на рынке труда довольно много выпускников специальности «Государственное и муниципальное управление», однако государственным органам еще не удалось выработать стимулы, позволяющие не только привлекать молодежь на государственную службу, но и удерживать ее там. Зачастую молодые люди после 1-3 лет государственной службы, наработав нужные связи, уходят в бизнес, освободившееся место занимает очередной молодой человек без опыта.

Другая проблема выглядит так: карьерный рост ограничен или отсутствует вовсе. Эта проблема распространена довольно часто Монусова Г.А. Гражданское общество и правовое государство. Как становятся чиновниками и продвигаются по службе. С.69. URL.: http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf. Молодых специалистов нанимают на низшие должности в государственный аппарат, и в течение года они дорастают до должности ведущего специалиста. Дальнейший рост зависит от политики конкретного руководителя департамента.

Нередко все ключевые позиции в департаменте занимают доверенные лица руководителя, работающие с ним не первый год. Ни руководитель, ни его сотрудники не заинтересованы в нарушении сложившейся гармонии. Вероятность продвижения в таких коллективах для молодых специалистов практически нулевая. Руководители не интересуются карьерным ростом своих молодых сотрудников, что приводит к постоянному оттоку людей. «Это естественное обновление: одни ушли, другие пришли», - считают такие руководители. Продвижение здесь возможно только до позиции ведущего специалиста, затем человек уходит, на его место берется новый. В результате низшие должности отличаются большой текучестью кадров.

Бывает, что руководитель ценит не профессиональные качества и успехи сотрудника, а его личную преданность и отношение к нему, т.е. исходит из своих субъективных оценок. Выходит, руководитель набирает себе не команду, а «компанию», что отрицательно сказывается на эффективности работы органа власти.

Таким образом, карьерное продвижение во многом зависит от позиции и воли руководителя департамента. Молодые руководители более склонны продвигать молодых специалистов по служебной лестнице. Руководители старшего поколения, напротив, предпочитают работать в сложившейся команде, зачастую препятствуя входу и карьерному росту молодежи Монусова Г.А. Гражданское общество и правовое государство. Как становятся чиновниками и продвигаются по службе. С.65. URL.:http://www.ecsocman.edu.ru/data/2011/01/11/1214866978/Monusova.pdf .

На практике в органах власти вы не увидите программы карьерного роста сотрудников; часто отношение к молодым специалистам строится на принципе «не нравится работать - вас никто не держит, придет другой человек»; система мотивации сотрудников развита слабо или совсем отсутствует. Это порождает текучесть кадров и нестабильность функционирования органа власти. Конкретные проблемы кадрового характера мы разберем на примере органов власти по работе с молодежью Краснодарского края и города Краснодара во второй главе нашей работы.

Итак, в данном пункте мы рассмотрели понятие «карьера» применительно к профессии государственного и муниципального служащего, определили последовательность и содержание этапов построения карьерного плана для этих профессий, отметили трудности, возникающие у молодых специалистов в органах власти.

Карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. Менеджмент в России и за рубежом. №5 1998г. URL.:http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/05.shtml. Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера). Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.

Государственная служба является связующим звеном, посредником между органами власти и населением. Государственная служба - это вид профессиональной деятельности, официально закрепленный в Федеральном законодательстве. Поступление на государственную службу возможно при прохождении конкурса и соблюдении квалификационных требований к уровню профессионального образования, стажу государственной службы или работы по специальности, знаниям и навыкам. Профессия государственного и муниципального служащего является привлекательной для выпускников вузов - это подтверждают исследования фонда «Общественное мнение». По данным Росстата, число государственных служащих растет с каждым годом, и у государства появилась необходимость сокращения их количества. Эта тенденция не снижает, а наоборот, увеличивает желание молодежи стать работниками органа власти. Исследования РАГС показывают, что чаще всего на госслужбу берут выпускников профильных вузов и бывших сотрудников органов власти, однако у специалистов с непрофильным образованием также есть шанс, главное - правильно презентовать себя.

Попасть на государственную службу молодому специалисту не так уж сложно, труднее продержаться, ведь ожидания от профессии и реальность далеко не всегда совпадают. Важен процесс адаптации нового специалиста к месту работы. В этот период необходимо интенсивное обучение требуемым навыкам, а также знакомство с коллективом и с будущими обязанностями специалиста. Шекшня С.В. в работе «Управление персоналом современной организации» приводит следующие методы обучения: на рабочем месте - инструктаж, ротация, наставничество; вне работы - лекция, изучение кейсов, деловые игры, тренинги, самообучение. Успешное прохождение данного этапа является залогом становления профессионала. Теперь сотрудник готов к плодотворной работе и планированию своей карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих их к достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять новую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучение иностранного языка. Составление плана продвижения по карьерной лестнице ведется совместно с руководителем и специалистом по кадровым вопросам, с учетом мотивационных факторов и способностей сотрудника. Мотивационный профиль составляется на основе пройденного тестирования по методике Ш. Ричи и П. Мартина. Согласно этой методике, выделяется 12 мотивационных факторов, которые отражают и материальные, и духовные потребности человека. Результат тестирования показывает, насколько важен или не важен для человека тот или иной фактор. Исходя из этого, можно составить индивидуальный мотивационный план, который будет учитывать потребности каждого сотрудника. Такой план полезен как сотруднику, так и руководителю и специалисту по кадровым вопросам, т.к. на его основе можно создать программу карьерного роста. Учет разнообразных факторов мотивации более эффективен, т.к. деньги не всегда имеют приоритет у человека, но большинство организаций кроме как материально никак иначе не поощряют своих сотрудников. Проблема мотивации сотрудников органов власти по работе с молодежью будет рассмотрена во 2 главе данной работы.

Профессиональная карьера госслужащих, на наш взгляд, - это не только продвижение по должностным ступеням организационной иерархии, но и процесс реализации человеком своих возможностей.

Итак, в первой главе нашей работы мы рассмотрели теоретические основы процесса карьерного роста человека, определили его этапы, виды и типы. Мы поняли, что карьера не обязательно должна быть строго вертикальной: бывает, что человек незаметно приближается к центру организации, ее руководству - это тоже определенный рост.

Приведенная нами в первом параграфе типологизация карьеры профессора Е.Г. Молл показывает возможное перемещение сотрудника с точки зрения вертикального роста. В зависимости от того, на сколько ступеней должностной иерархии поднимается человек, профессор выделила такие типы, как: суперавантюрный (молниеносная карьера), авантюрный (пропуск 2 ступеней), традиционный, последовательно-кризисный (постепенное понижение в должности), отбывающий (нет роста и нет понижения), преобразующий (выдающаяся идея, карьера в новой области), эволюционный (с ростом организации, ориентирован на общество). Применительно к сфере государственной и муниципальной службы можно сказать, что в ней представлены каждый из перечисленных типов карьеры.

Мы затронули проблему кризиса карьеры, т.к. она актуальна для молодых специалистов: во-первых, при поступлении на работу ожидания молодежи не всегда подтверждаются, во-вторых, долгое нахождение в одной и той же должности также способствует развитию стресса и угнетенного состояния. Избавиться от кризиса поможет переосмысление своей деятельности, введение элементов новизны и инновационности, возможна и смена работы. Главное понять, что кризис - это шанс все изменить.

На карьеру человека влияют как объективные, так и субъективные факторы. К объективным можно отнести возможности организации, к субъективным - деловые и личностные качества сотрудника. Не стоит забывать о репутации человека в организации - активного и трудолюбивого сотрудника повысят быстрее, чем ленивого. Нужно не бояться брать на себя ответственность, выступать с докладами, появляться на мероприятиях. Так вы заинтересуете вашего руководителя и станете более узнаваемым, а значит, получите шанс на повышение.

Карьера молодого человека в рамках системы государственной и муниципальной службы проходит особым образом: порядок приема-увольнения, продвижения по службе проходит в соответствии с законами РФ № 58 «О системе государственной службы Российской Федерации», №79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации», №25 «О муниципальной службе в Российской Федерации», а также законом Краснодарского края №1244 «О муниципальной службе Краснодарского края». Определенные законом группы и должности государственных и муниципальных служащих дают возможность человеку более точно запланировать свой карьерный путь в организации.

Процесс планирования карьеры государственного/муниципального служащего необходимо производить совместно со специалистом по кадрам и непосредственным руководителем после прохождения стадии адаптации новым сотрудником. Действия по планированию карьеры включают в себя учет объективных факторов (возможности организации) и субъективных факторов (личностные и профессиональные качества сотрудника). Воздействие на сотрудника необходимо оказывать через систему мотивации и стимулирования. Теоретически процесс планирования карьеры государственного (муниципального) служащего выглядит понятно и не вызывает трудностей, однако на практике они все-таки возникают: органы власти отличаются по кадровому составу и организационной культуре, то, что является нормой для одного учреждения, может быть не воспринято в другом. О сотрудниках мало заботятся: молодые специалисты оказываются не в состоянии преодолеть первые ступени должностной иерархии в силу рутинности выполняемой работы, отсутствия поддержки со стороны руководства и уходят в другую сферу деятельности. Текучесть кадров отражается не только на результате работы органа власти, но и на отношениях между сотрудниками. Эти проблемы являются специфическими, в каждом органе власти они свои. Чтобы узнать, в чем заключается специфика работы в органах власти по молодежной политике, как ведется кадровая работа с сотрудниками, насколько молодые специалисты заинтересованы своей деятельностью, мы провели социологическое исследование, которое подробно будет описано во 2 главе нашей работы.

Проблема профессионализма кадров является одной из острых в муниципальном управлении. Некомпетентность управленцев, их профессиональная непригодность приводит к большим социально-экономическим потерям, росту социальной напряженности и отчуждению населения от местной власти. В этой ситуации проблемы отбора, оценки и аттестации, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, управления их трудовой карьерой становятся одним из центральных в кадровой политике администрации муниципального образования.

Как и другие звенья управления, подбор кадров должен планироваться. Более того, перспективность подбора и его непрерывность в наибольшей степени требуют долгосрочного подхода. В наше время при подборе и оценке кадров нередко руководствуются личными впечатлениями без реальной оценки профессионального уровня и компетентности кандидатов. Речь идет о случаях семейственности и протекционизма. Очевидно, что такую стратегию вряд ли можно считать эффективной. Субъективизм в оценке и отборе кадров, способствование продвижению по «служебной лестнице» требует усиления ответственности сотрудников кадровой службы. В этой ситуации необходимым становится изучение профессионально-важных качеств и деятельности кандидатов с помощью конкурсов и собеседований с использованием психологических методов и процедур оценки.

Необходимо усовершенствовать процедуру выдвижения гражданина на должность муниципальной службы: информация о вакансиях, кандидатах должна стать доступнее, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность должны стать более прозрачны. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров и управлению их трудовой карьерой.

Для повышения эффективности функционирования органов местного самоуправления важное значение приобретает профессиональная подготовленность работников, соответствие их знаний и умений требованиям самой управленческой деятельности, заинтересованность муниципальных служащих в движении «по служебной лестнице». Ведущие характеристики профессионализма служащего во многом зависят от наличия и развития у них профессионально важных качеств. Структура профессионального потенциала муниципальных служащих в целом повторяет практику, которая сложилась за прежние годы. Ее характеризует традиционно низкий уровень специалистов, имеющих высшее образование по группе управленческих специальностей. Каждый третий сотрудник имеет в качестве базового естественно-техническое профессиональное образование. Такое распределение муниципальных служащих по типу базового образования не отвечает требованиям профессионально-квалификационной структуры состава работников органов местного самоуправления. Это обстоятельство, естественно, негативно сказывается на эффективности управления муниципальным образованием. В то же время, очевидно, что успех в освоении рыночных методов управления и жизнедеятельности, может быть достигнут на основе владения и применения современных знаний муниципального менеджмента, экономики, социологии, права, психологии и других наук.

Чтобы быть профессионалом управления, необходимо формировать и развивать соответствующие способности, дифференцированно «нажить» большой запас знаний, навыков, умений в конкретной области деятельности. Они необходимы не только для успешного выполнения должностных обязанностей, но и для того, чтобы научиться целенаправленно и творчески использовать профессиональный опыт.

Рост профессионализма муниципальных служащих, как условие успешной деятельности, во многом зависит от их включения в систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Анализ практики и результаты исследований показывают, что механизм профессионализации муниципальных служащих через систему высшего образования только формируется. Однако отсутствие или недостаточность финансовых средств в местных бюджетах на подготовку и переподготовку муниципальных служащих существенно сдерживает развитие системы кадрового обеспечения муниципальных органов власти.

Но для лиц, впервые принятых на муниципальную службу, повышение квалификации должно стать обязательным. Среди лиц, работающих на муниципальных должностях меньше года, подавляющее большинство составляют лица, занимающие младшие и старшие должности, поэтому основной упор в процессе учебы должен делаться на получение ими знаний и навыков в управленческой и административной деятельности, овладении знаниями статей и положений Конституции РФ, а также в изучении других необходимых нормативных правовых актов. Ведь в условиях рыночной экономики в связи с новыми требованиями к управленческим кадрам, значение повышения квалификации значительно возрастает. Масштаб профессиональной переподготовки и повышения квалификации явно не соответствует изменениям в кадровом аппарате. Быстро заменить кадровый состав новыми управленцами - задача абсолютно нереальная. Но «новый» управленец с «быстрым» и нестандартным мышлением, с набором современных знаний, позволяющих оперативно разрешать любые сложные управленческие проблемы, нужен уже сегодня. Самостоятельно освоить работнику властных структур весь комплекс необходимых наук задача практически невыполнимая. Следовательно, единственный возможный выход - организация регулярной, в самых различных видах и формах, переподготовки и повышения квалификации уже работающих в органах власти муниципальных служащих.

Муниципальный служащий, как субъект деятельности, относится к профессиям типа «человек-человек», «человек-общество». Особенности его исполнительско-организационного труда проявляются в коммуникации, языке тела и жестов (выразительные движения, внешний вид); познавательной деятельности и других элементов сознания и поведения.

Необходимо уделять особое внимание уровню профессиональной подготовки муниципальных служащих, организации их учебы, переподготовке и повышению квалификации. С целью большей индивидуализации обучения, формирование групп по повышению квалификации муниципальных служащих и составление планов следует проводить с учетом их принадлежности к определенному уровню муниципальной власти, должностной категории, сфер деятельности, стажа практической работы, характера предшествующей деятельности и базового образования.

О понимании в администрации г. Комсомольска-на-Амуре проблемы профессиональной подготовки и переподготовки муниципальных служащих свидетельствует тот факт, что с 2006 г. составляется перспективный план повышения квалификации, переподготовки муниципальных служащих администрации г. Комсомольска-на-Амуре. Начиная с 2006 г. в бюджете муниципального образования предусматриваются финансовые средства на обучение муниципальных служащих.

Ранее финансовые средства на обучение муниципальных служащих администрации г. Комсомольска-на-Амуре не планировались.

В г. Комсомольске-на-Амуре в 2003 г. на базе Комсомольского-на-Амуре государственного технического университета (КнАГТУ) открыта специальность «Государственное и муниципальное управление».

Важным критерием оценки профессионализма современного чиновника является его социальный интеллект. Он проявляется в умении слушать другого человека, понимать его внутренний мир. Главное достоинство представителей этого типа профессии, конечно же, не острота зрения и слуха, а социальная направленность ума и действий по отношению к человеку, наблюдательность в проявлении чувств, поведения и поступков, умения смоделировать его внутренний мир, а не приписывать ему собственный или штампованный взгляд.

В набор управленческих качеств попадает и такой критерий, как ответственность служащего за результаты своей деятельности. Она предполагает наличие у человека способности контролировать свою деятельность при выполнении норм и правил деятельности. Внутренними факторами ответственности являются социальные и психологические механизмы саморегуляции (чувства долга, дисциплинированности, обязательности, пунктуальности и т. п.). Ответственность в деятельности муниципального служащего выступает как составная часть делегирования полномочий. Она означает, что работник, по крайней мере, в своем понимании, отдает всего себя выполнению поставленных перед ним задач. Понимаемая таким образом ответственность может способствовать удовлетворению высших человеческих потребностей служащего в самовыражении и самоуважении. В этом смысле ответственность представляет собой добровольно взятые на себя обязательства. Она не может быть организованна, формализована или предписана. Все это также необходимо учитывать при подборе специалистов на муниципальную службу.

Для дальнейшего улучшения кадровой работы в администрации города желательно введение должности психолога-социолога для повышения качества отбора кадров, скорейшей адаптации нового работника в коллективе, изучения морально-психологического климата в коллективе, для разрешения и смягчения внутриколлективных конфликтов.

Необходимо уделять больше внимания при составлении резерва. Резерв призван выявить наиболее достойных. При этом надо четко регламентировать общий срок пребывания в резерве, чтобы не было «вечных резервистов». Четко определенный срок нахождения в резерве поможет работнику планировать свое будущее.

Недостатком кадрового состава муниципальной службы является преобладающее количество женщин. Тенденция сокращения числа мужчин-управленцев в органах власти и, соответственно, их «непритока» во властные структуры является, на наш взгляд, следствием ряда причин. Во-первых, за последние годы заметно снизился престиж управленческой работы в органах местного самоуправления. А этот фактор, как известно, всегда был доминирующим в выборе профессии, особенно мужчинами. Во-вторых, низкий уровень материального вознаграждения является серьезным препятствием для подбора кадров администраций. И, в-третьих, неуверенность в возможности построения трудовой карьеры в такой управленческой структуре как администрация.

В быстро изменяющихся рыночных условиях, руководителям и кадровым службам непозволительно пассивно следовать за процессами, происходящими, как в муниципальном образовании, так и в аппарате управления. Работать на опережение - значит активно влиять на ситуацию в органе местного самоуправления через оценку, отбор, конкурсное замещение кадров, их подготовку и переподготовку, специализацию, разработку локальных нормативных правовых актов и других средств упреждающего управления.

Введение

Формирование эффективной государственной службы, соответствующей политическим и экономическим преобразованиям, является одним из ведущих направлений строительства российской государственности. На современном этапе развития государственная служба постоянно видоизменяется и реформируется с целью повышения эффективности работы и служения народу. Для достижения этих целей государству необходимы специалисты, которые будут должным образом выполнять возложенные на них задачи и функцию

В ходе развивающейся административной реформы предстоит оптимизировать структуру и функции государственного аппарата, обеспечить повышение эффективности управления профессиональным развитием кадрового потенциала органов государственной власти. Возрастает потребность в создании прочной и непротиворечивой нормативно-правовой базы государственного управления и профессионального обучения государственных гражданских служащих.

Важное значение в российских условиях имеет преодоление неблагоприятных тенденций в процессе формирования кадрового потенциала, снижения конфликтности государственных служащих по отношению к социальным запросам и потребностям гражданского общества.

Также важно рационально использовать резервы организационного развития системы профессионального обучения государственных гражданских служащих на основе прогнозных характеристик кадрового состава, что предполагает выявление закономерностей и тенденций развития государственной службы. При этом необходимо учитывать, что при реализации государственной кадровой политики в государственной службе имеются как положительные стороны, так и недостатки.

Развитие управления карьерой как относительно нового для отечественной теории и практики направления социологии управления в последнее десятилетие происходило достаточно интенсивно. Были разработаны основные положения, касающиеся предмета, целей, задач и функций, механизмы и технологии управления частными процессами управления персоналом, описаны зарубежный опыт и условия его использования в российской действительности и др. Значительный вклад в эти достижения внесли Т.Ю. Базаров, В.Б. Бычин, М.В. Грачев, П.В. Журавлев, Г.Г. Зайцев, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, A.A. Лобанов, Е.В. Маслов, В.Г. Макушин, и др.

В ряде исследований отражаются социологические, организационные, информационные аспекты профессионального развития управленческих кадров, в том числе в системе государственного управления (В.М. Анисимов, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, В.И. Жуков, В.Н. Иванов, В.В. Лабекин, В.И. Патрушев, Б.Ф. Усманов и др.)

Теоретическими предпосылками изучаемой проблемы являются также исследования карьеры в современной социологии управления, рассмотрение карьеры с позиций процессного, статусного, ценностного подходов (В.Г. Игнатов, А.И. Турчинов); выявление специфики карьерного пути в организационной иерархии (А.И. Пригожин, И.Д. Ладанов); определение содержания целей карьеры (А.Я. Кибанов); рассмотрение моделей карьеры (А.П. Егоршин) и карьерной стратегии (В.Л. Романов).

Анализ научных работ по проблеме становления и развития карьеры государственных служащих показал, что многие составляющие этих процессов рассмотрены. Однако, мы видим необходимость в новых выводах, основанных, на анализе карьерных процессов сотрудников государственной службы. Таким образом, проблема управления развитием карьеры государственных служащих является весьма актуальной и взаимосвязанной со всеми основными проблемами профессиональной деятельности государственных служащих, что и обуславливает направление нашего исследования.

Объект исследования: государственные служащие администрации ЗАТО Александровск

Предмет исследования: карьерный потенциал государственных служащих.

проанализировать сущность и содержание процессов становления и развития карьеры государственных служащих;

раскрыть понятие профессионализма и движения по карьерной лестнице государственных служащих;

исследовать механизмы работы отдела кадров в государственной структуре и работы, связанной с преодолением адаптационных процессов;

Для эмпирического исследования карьерного потенциала сотрудников администрации ЗАТО Александровск нами было проведено анкетирование большинства сотрудников администрации - 42 человека.

Практическая значимость работы определяется возможностью использования выводов исследования при разработке механизмов и рекомендаций в процессе развития карьеры государственных служащих.

Структура дипломного проекта. Работа состоит из введения, трех глав, включающих 8 параграфов, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управления карьерой персонала

1 Организация карьеры государственных и муниципальных служащих в условиях административной реформы

Профессия государственного служащего - одна из самых социально значимых, сложных, требующая больших затрат времени и средств на подготовку. Современное реформирование государственной службы происходит в интересах развития гражданского общества и укрепления государства, с целью кардинального повышения эффективности государственной службы и повышения качества оказываемых государством услуг. Эффективность проводимых реформ в России зависит от повышения эффектности деятельности государственных служащих, что может быть обеспечено применением новых социальных технологий в управлении, которые способствовали бы развитию личностного и профессионального потенциала кадров государственной гражданской службы.

Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации.

Понятие служебной карьеры существует в широком и узком смысле.

В широком понимании, карьера - профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессионализму. Результатом карьеры государственного служащего является высокий профессионализм, достижение признанного профессионального статуса.

В узком понимании, карьера - должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. Это сознательно выбранный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации.

Карьера - это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации, коими являются:

должностные ступени, уровни иерархии;

ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.д.), его положение в коллективе;

ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);

уровни материального вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).

По направлениям движения работника в структуре организации существуют следующие типы карьеры:

Вертикальная карьера предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Чаще всего карьеру отождествляют именно с этим видом.

Горизонтальная карьера представляет собой перемещение работника в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы и др.). Так же горизонтальная карьера - это карьера специалиста. Совокупность должностей, соответствующих данному типу карьеры, называют параллельной карьерной лестницей и подчеркивают ее альтернативность служебной лестнице.

Этапы деловой карьеры.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающие его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 - до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда. Но стремится увеличить другие источники дохода, которые бы заменили заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев. По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.

Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.

Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение, осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере.

По возможности осуществления карьеру делят на потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени)По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают скоростную, нормальную суперавантюрную, авантюрную, типичную, последовательно-кризисную и другие виды карьеры.

Карьера государственных и муниципальных служащих в свете выше изложенного представляет собой наиболее сложный вид карьеры.

Во-первых, она охватывает все перечисленные типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства, присущие карьере вообще. Она может выражаться как в продвижении службы по ступеням иерархии, так и в совершенствовании его профессионализма при движении служащих по функциональным звеньям организационной структуры.

Во-вторых, сама профессия «государственный служащий означающая тип руководителя, ориентированного на деятельность в условиях рыночной экономики, являет собой сложное образование, для овладения ею необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических навыков, и все это оказывает большое влияние на особенности карьеры в этой профессиональной деятельности

В-третьих, являясь важной фигурой в организации, служащий своим профессиональным ростом во многом определяет рост организации в целом, и особенности организации во многом взаимообусловлены особенностями личности служащего, что тоже накладывает сильный отпечаток на характер карьеры. Будучи проводниками, в жизнь программ по достижению целей организации, ответственными за успешность их выполнения, государственные и муниципальные служащие, по сути, олицетворяют собой саму организацию, являясь носителями и ее культуры, образа.

В-четвертых, государственный или муниципальный служащий, будучи в большей или меньшей степени (все зависит от его положения в иерархии) являясь одновременно и создателем, и потребителем системы карьерного движения. Он создает социальный контекст, смысл трудовой деятельности в рамках организации и для подчиненных и для себя.

Лотова И. выделяет шесть ассоциативных типов профессиональной карьеры государственного служащего.

«Скалолаз». Государственный служащий, делающий профессиональную карьеру сознательно, с полной отдачей и самоконтролем. Как правило, он - классный специалист, пользуется заслуженным авторитетом у коллег и руководства, проходит последовательно все иерархические ступени в организации снизу доверху.

«Имитатор». Такой человек стремится к карьерным высотам и уверен в своих возможностях, но склонен в большей степени использовать благоприятные внешние обстоятельства. Мастер «видимостей», он предпочитает в большей степени «казаться», чем «быть». Легко усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и умеет их эксплуатировать. Склонен общаться с успешными в карьерном смысле сотрудниками. Умело организует работу других и может в лучшем свете представить даже незначительные успехи.

«Мастер». Ему интересны новые области деятельности, нередко сопряженные с риском и необходимостью осваивать смежные профессии, решать нестандартные и сложные задачи. Достигнув намеченного, может потерять интерес к работе. Продвижение по карьерной лестнице его мало интересует. Главное - ощущение движения вперед (а не вверх). Может принимать неожиданные для окружающих решения о переходе на другое место работы или даже смене характера занятий.

«Муравей». Такой служащий работает строго в соответствии с заданием, которое должно быть четко сформулировано. Отличается трудолюбием и работоспособностью, повышенной ответственностью. Как исполнитель очень ценен, но нуждается в постоянной внешней поддержке со стороны руководства. Для него важно не столько продвижение по иерархической лестнице, сколько признание его заслуг руководством и авторитетными для него людьми.

«Вечный студент». Хочет достичь карьерных вершин, но испытывает постоянную неуверенность в себе, безынициативен, за новое берется с осторожностью. Склонен к прохождению нескольких курсов повышения квалификации, получению дополнительного образования. При выработке карьерной стратегии в большей степени опирается на мнение руководителя или специалистов кадровой службы.

«Организатор». В жизни надеется в основном на себя, движется по карьерной лестнице, подгоняемый прежде всего самолюбием, а не стремлением реализовать себя профессионально. Недоверие к коллегам и склонность к самокопанию ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за все, что происходит в организации. Успешно работает в стабильной ситуации. Умеет принимать правильные управленческие решения, но доводить дело до конечного результата должны, по его мнению, другие. В сложных и близких к экстремальным условиях решения принимает спонтанно, хоатично и порой ошибочно.

Также, на основе своих исследований, Лотова И. выделяет интересную типологизацию карьерного роста государственных служащих. «Типичная» профессиональная карьера - постепенное продвижение государственного служащего к вершинам должностной иерархии по мере роста профессионализма. Продолжительность такой карьеры, как правило, равна продолжительности активной трудовой деятельности (в среднем 35-40 лет). За это время государственный служащий может последовательно пройти от 8 до 12 должностных позиций.

«Скоростная» карьера характеризуется стремительным, но все же последовательным должностным продвижением госслужащего по вертикали организационной структуры. По времени такая карьера в два-три раза короче, чем типичная. Если в первом случае средняя продолжительность пребывания в должности от трех до четырех лет, то при «скоростной» карьере - от одного года до двух лет.

«Десантная» профессиональная карьера отличается тем, что государственные служащие такого типа готовы занять любую должность, причем замещение должности чаще всего происходит спонтанно.

«Замедленная» профессиональная карьера характеризуется пребыванием госслужащего на отдельных должностях более пяти-шести лет (застревание, стагнация).

Возможна и «атипичная» профессиональная карьера, когда должностное продвижение государственного служащего характеризуется стремительными взлетами или падениями, перескакиванием через одну, а то и две ступени иерархической лестницы.

Идеальная форма карьерного процесса - развитие по восходящей линии (непрерывно-прогрессивный тип), когда каждая последующая стадия отличается от предыдущей более высоким уровнем применения способностей и расширением масштабов деятельности. Если продвижение вверх по иерархической лестнице происходит в форме периодических подъемов и спадов, правомерно говорить о прогрессивно-прерывистом (циклическом) типе карьерного процесса. Если же в течение длительного времени (пяти-восьми лет) не происходит существенных изменений, налицо застой. В этом случае необходимы анализ его причин и активные действия со стороны кадровых служб или самого работника. При оценке ситуации важно учитывать, на каком этапе профессиональной карьеры находится тот или иной служащий.

С тех пор, как Россия вступила на путь демократических преобразований, в сфере государственной службы на первое место встало совмещение интересов личности и организации. Так, например, во времена Советского Союза система управления персоналом носила организационно-распорядительный (административный) характер, действия человека были строго регламентированы, шаги его служебного продвижения диктовались вышестоящими органами, то в настоящее время основная ответственность за успешное развитие карьеры лежит на нем самом. Термин «карьера» приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность «делать» карьеру. Руководство организации пришло к пониманию необходимости управлять карьерой своих работников. Понимание профессиональных критериев сотрудника, его навыков и ценностей наиболее важно для оптимизации роста и развития персонала. Развитие же персонала в свою очередь необходимо для реализации стратегического плана организации и повышения производительности.

2 Кадровые технологии управления развитием карьеры государственных и муниципальных служащих

К современным формам управления карьерой государственного служащего относится обеспечение возможностей для развития карьеры, что предусматривает, наряду с продвижением по службе, улучшение профессиональных знаний и навыков, т.е. и профессиональное развитие, и должностной рост. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль организаторов процесса развития карьеры государственных служащих. Они стремятся решить две основные задачи:

1.Сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры.

2.Предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции: они дифференцировано воздействуют на систему отношений в организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках служащих; обеспечивают рациональное включение профессиональных возможностей служащего в систему предписанных и профессиональных ролей в организации; на их основе формируется механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта служащего. Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом.

Рассмотрим основные виды кадровых технологий, используемые в управлении персоналом государственной гражданской службы Российской Федерации.

1. Отбор кандидатов на должности государственной службы.

Отбор кандидатов осуществляется при помощи трех подходов:

·Внутренний подход, который осуществляется за счет использования внутреннего кадрового потенциала. Этот путь наиболее дешев для объекта управления, способствует заинтересованности своих работников в повышении профессионального уровня и эффективности функционирования системы, взаимосвязи личных, коллективных интересов и организации в целом, а также создает благоприятный социально-психологический климат;

·Внешний подход предполагает формирование кадров государственных служащих извне. Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительным является то, что в организации появляются новые люди с новыми идеями. Отрицательный момент состоит в том, что требуется длительный период адаптации новых работников в организации для проявления своих способностей. Этот подход является трудоемким, поскольку требует определенных затрат на публикацию объявлений о конкурсе, транспортные расходы претендентов, оплату услуг посредников, лиц, занимающихся приемом на работу.

·Отбор служащих на основе конкурса - это наиболее результативный способ подбора кадров. Суть его состоит в том, что объявляется конкурс на замещение вакантной должности с указанием основных характеристик и требований к этим должностям. Кандидаты, прошедшие этот конкурс, заключают государственный контракт трудовой договор. Далее происходит назначение их на соответствующие должности.

Кандидаты оцениваются по критериям, разработанным на основе анализа деятельности государственного служащего и описывающим модель успешного специалиста на вакантной должности. Указанная модель допускает адаптацию практически к любой специализации государственной гражданской службы.

2. Оценка государственных служащих: аттестация и квалификационный экзамен.

Наиболее распространенными формами оценки государственных служащих являются:

·аттестация,

·квалификационный экзамен,

Аттестация - это кадровое мероприятие, по результатам которого принимается решение о соответствии госслужащего занимаемой должности с учетом результатов его профессиональной деятельности. Важная роль при аттестации отводится ежегодным отчетам о результатах деятельности государственного служащего текущей оценке его деятельности руководителем. Руководитель должен иметь возможность направить сотрудника на внеочередную аттестацию при систематически низком качестве его деятельности.

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности государственной гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности. В этом прослеживается общее с целями аттестации работников различных отраслей. Но в то же время, аттестация государственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой Российской Федерации.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

По результатам аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

а) соответствует замещаемой должности гражданской службы;

б) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

в) соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

г) не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

Результаты аттестации сообщаются аттестованным гражданским служащим непосредственно после подведения итогов голосования; заносятся в аттестационный лист гражданского служащего, составленный по форме согласно приложению.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа или принимается решение представителя нанимателя о том, что гражданский служащий:

а) подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

б) направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;

в) понижается в должности гражданской службы.

При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или от перевода на другую должность гражданской службы представитель нанимателя вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности гражданской службы и уволить его с гражданской службы в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе. Гражданский служащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с законодательством Российской Федерации. Аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года.

Квалификационный экзамен сдают гражданские служащие, замещающие без ограничения срока полномочий должности гражданской службы категорий "специалисты" и "обеспечивающие специалисты", а в случаях, определяемых Президентом РФ, должности гражданской службы категории "руководители".

Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.

Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданского служащего конкурсной или аттестационной комиссией. Гражданский служащий вправе обжаловать результаты квалификационного экзамена в соответствии с настоящим Федеральным законом.

Результатом квалификационного экзамена является присвоение классного чина. Необходимо соотнесение классных чинов различных видов государственной службы между собой, а также с воинскими и другими званиями. Классный чин государственного служащего любого вида государственной службы должен свидетельствовать о наличии соответствующего уровня знаний и квалификации.

3. Мотивация гражданских служащих.

Для повышения мотивации эффективного исполнения гражданскими служащими своих должностных обязанностей, обеспечения правовой и социальной защищенности гражданских служащих, укрепления стабильности профессионального состава кадров гражданской службы и в порядке компенсации ограничений, установленных Федеральным законом РФ "Об основах государственной службы" и другими федеральными законами, гражданским служащим гарантируются:

·равные условия оплаты труда, а также сопоставимые показатели оценки эффективности результатов профессиональной служебной деятельности при замещении соответствующих должностей гражданской службы, если иное не установлено настоящим Федеральным законом;

·право гражданского служащего на своевременное и в полном объеме получение денежного содержания;

·условия прохождения гражданской службы, обеспечивающие исполнение должностных обязанностей в соответствии с должностным регламентом;

·отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности служебного времени, предоставлением выходных дней и не рабочих праздничных дней, а также ежегодных оплачиваемых основного и дополнительных отпусков;

·медицинское страхование гражданского служащего и членов его семьи, в том числе после выхода гражданского служащего на пенсию за выслугу лет, в соответствии с настоящим Федеральным законом и федеральным законом о медицинском страховании государственных служащих Российской Федерации;

·обязательное государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения гражданской службы либо сохранение денежного содержания при временной нетрудоспособности, а также на время прохождения медицинского обследования в специализированном учреждении здравоохранения в соответствии с федеральным законом;

·выплаты по обязательному государственному страхованию в случаях, порядке и размерах, установленных соответственно федеральными законами и законами субъектов РФ;

·возмещение расходов, связанных со служебными командировками. Порядок и условия командирования гражданского служащего устанавливаются соответственно указом Президента РФ и нормативными правовыми актами субъекта РФ;

·возмещение расходов, связанных с переездом гражданского служащего и членов его семьи в другую местность при переводе гражданского служащего в другой государственный орган. Порядок и условия возмещения расходов гражданскому служащему устанавливаются соответственно постановление Правительства РФ и нормативными правовыми актами субъекта РФ;

·защита гражданского служащего и членов его семьи от насилия, угроз и других неправомерных действий в связи с исполнением им должностных обязанностей в случаях, порядке и на условиях, установленных федеральным законом;

·государственное пенсионное обеспечение в порядке и на условиях, установленных федеральным законом о государственном пенсионном обеспечении граждан Российской Федерации, проходивших государственную службу, и их семей.

Существуют дополнительные государственные гарантии для гражданских служащих.

Гражданским служащим при определенных условиях, предусмотренных настоящим Федеральным законом или иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами или иными нормативными правовыми актами субъекта РФ, может предоставляться право на:

) профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку с сохранением на этот период замещаемой должности гражданской службы и денежного содержания;

) транспортное обслуживание, обеспечиваемое в связи с исполнением должностных обязанностей, в зависимости от категории и группы замещаемой должности гражданской службы, а также компенсация за использование личного транспорта в служебных целях и возмещение расходов, связанных с его использованием, в случаях и порядке, установленных соответственно нормативными правовыми актами Российской Федерации и нормативными правовыми актами субъекта Российской Федерации;

) замещение иной должности гражданской службы при реорганизации или ликвидации государственного органа либо сокращении должностей гражданской службы;

) единовременную субсидию на приобретение жилой площади один раз за весь период гражданской службы в порядке и на условиях, устанавливаемых соответственно постановлением Правительства Российской Федерации и нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

4. Планирование профессионального и должностного роста государственных служащих.

Особое внимание в практике использования кадровых механизмов управления персоналом государственной гражданской службы необходимо уделять развитию технологии управления карьерой (должностным ростом) гражданских служащих. Это особая задача для кадровых технологий - чтобы должностной рост государственных гражданских служащих соответствовал бы и системным потребностям государственной гражданской службы, и личностным ожиданиям работника государственного органа, и все это базировалось бы на реализации гражданским служащим своих профессиональных возможностей, опыта, личных и деловых качеств, профессиональной компетенции и т.п.

К процессу планирования развития карьеры государственных гражданских служащих непосредственное отношение имеет формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

Одна из форм профессионального развития - это обучение, создание условий для профессионального развития, которое может найти свою реализацию в:

·переподготовке,

·повышении квалификации,

·семинарах,

·участии в конференциях.

В основе переподготовки и повышения квалификации служащих - лежат следующие принципы:

·обязательность периодического обучения;

·построение системы обучения на основе квалификационных моделей;

·органическая связь обучения с результатами аттестации и служебными перемещениями;

·сочетание целей обучения с индивидуальными потребностями;

·органическая связь учебных мероприятий с решением общих и частных задач работы с кадрами.

Обучение и профессиональная подготовка (переподготовка) государственных служащих проводится, как правило, традиционно в одних и тех же учебных заведениях, давно работающих в сфере дополнительного образования чиновников. К сожалению, многие учебные программы не соответствуют современным требованиям, часто неконкурентоспособны на рынке образовательных услуг.

Обучающие программы для государственных служащих должны отбираться на конкурсной основе, что будет способствовать повышению их качества. Не должно быть барьеров, ограничивающих доступ участников образовательного рынка к профессиональной подготовке различных категорий государственных служащих. В то же время для соблюдения требуемого уровня предоставления образовательных услуг необходимо разработать, апробировать и закрепить в нормативных правовых актах стандарты учебных программ, разработать и внедрить систему контроля их качества.

5. Формирование кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва - это поиск и подготовка талантливых служащих и руководителей, обеспечение условий для постоянного роста их квалификации и максимального использования их возможностей.

Цель работы с резервом - пополнение руководящих кадров высококвалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на государственные органы. С формальной точки зрения кадровый резерв государственной гражданской службы - это группа государственных служащих и других граждан, сочетающих в себе компетентность, инициативность и творческий подход к исполнению служебных обязанностей, способных при дополнительной подготовке достичь соответствия квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям, на которые намечается их выдвижение.

При подборе кандидата на замещение вакантной должности стоит задача подобрать наиболее подходящего кандидата из числа возможных. В этом случае с особой тщательностью оцениваются конкретные особенности работы на соответствующем участке и те качества кандидата, которые в этом случае приобретают особо важное значение. В резерв включаются кандидаты, способные по уровню своей квалификации и опыту занять в ближайшее время более высокую должность. Основой эффективной организации работы с резервом является учет кадров и планирование перемещений кадрового состава.

Формирование кадрового резерва состоит из следующих этапов:

·получение обобщенных экспертных оценок всех работников;

·выделение работников, получивших высокие оценки и кадровые данные, которые удовлетворяют нормативным требованиям к соответствующим должностям;

·принятие решения о включении работников в резерв, утверждение состава резерва;

·обучение, стажировка в резерве;

·уточнение, корректировка, информация о резерве по результатам обучения;

·организация стажировок,

·организация конкурсов для лиц, включенных в резерв;

·процедура назначения на руководящие должности.

Технология формирования резерва кадров как технология имеет множество форм:

·используется многоступенчатый отбор кадров резерва по заранее разработанной программе;

·организуются необходимый контроль и помощь со стороны руководителей;

·выполняются поручения, выходящие за пределы служебных обязанностей;

·проводятся стажировки;

·используются учебные мероприятия.

Работа по созданию системы кадрового резерва должна быть тесно связана с составлением реестров должностей гражданской службы - реестра должностей федеральной гражданской службы, гражданской службы субъектов Российской Федерации, сводного реестра должностей.

Управление карьерой - это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Управление карьерой госслужащего осуществляется через четкое планирование и контроль - с момента принятия работника в службу и до предлагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение служащих по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для успешного развития карьеры важна не только успешная работа органов управления, но и личная инициатива работника. Знание своего интереса, своих способностей и возможностей - исходная позиция в служебной карьере. Основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет сам служащий, возможности его самоорганизации. Руководитель органа власти и управления выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива. Службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры.

Современная система организационного управления государственной службы должна способствовать оптимизации разработки и внедрения современных систем управления карьерным развитием госслужащих с учетом закономерностей их развития и особенностей деятельности.

Современная система управления развитием карьеры государственных служащих должна основываться на создании системы мотивирования профессионального развития служащих по принципу выделения критериев и параметров профессионализма и поддержания постоянного баланса соответствия между личностью и требованиями профессиональной деятельности. Основными критериями профессионализма государственных служащих в современных российских условиях являются: профессиональная компетентность; творческий подход к работе; соответствие профессии психосоциальному типу работника; высокая мотивация на достижение вершин мастерства в профессиональной сфере и социального статуса; умение планироваться карьерное развитие и предвидеть результаты профессиональной деятельности; профессиональная преданность своему делу. Таким образом, современные условия реформирования государственной службы приводят нас к необходимости создания системы организационного управления государственной службы, отвечающей требованиям времени. Необходима разработка и применение эффективных технологий кадровой работы, способов управления процессами адаптации, прогнозирование и совершенствование механизмов мотивации деятельности сотрудников государственной службы и повышение эффективности их труда в процессе всего карьерного роста.

3 Зарубежный опыт организации карьерных процессов на государственной службе

Государственная служба большинства стран складывалась на протяжении длительно-го исторического развития. Основные цели и задачи функционирования государственных органов власти, структура и функции службы определялись требованиями государства и общества в тот или иной исторический период. В современном мире существуют различные модели государственной службы. Каждое общество вырабатывает свое собственное понимание функций государства в зависимости от социальных характеристик, национальной философии, менталитета и идеологии, верований и традиций. В то же время, несмотря на многообразие общественного обустройства стран, прослеживаются некоторые сходные черты, определенная политическая и культурная взаимосвязь. В организационно-правовой структуре государственной службы и ее административно-правовой регламентации можно выделить следующие модели:

Континентальная или романо-германская модель, представленная преимущественно европейскими государствами, странами Латинской Америки, Ближнего Востока, а также франкоговорящими странами Африки, Японией и Индонезией.

Англосаксонская модель (система общего права), к которой относятся англоязычные страны и косвенно все государства Британского Содружества.

Государственная служба стран исламской ориентации.

Трудовая (советская) модель (КНР, Куба, косвенно бывшие страны социалистической ориентации).

Романо-германская административно-правовая система характеризуется тенденцией к кодификации норм, стремлением к простоте и точности. Государственную службу романо-германских стран можно отнести к «карьерному» типу, характеризующемуся детальной проработкой нормативно-правовых актов, подробной регламентацией повседневной деятельности чиновников, функционированием государственной службы по принципу иерархичности, кастовости и верноподданности государству.

Англосаксонская система государственного управления представляет собой альтернативу иерархической карьерной романо-германской модели. Сама административная культура государственной службы ориентируется в большей степени на индивидуальные решения, общие положения являются производными от личностных моментов. В целом в англоязычных странах сильнее развита традиция своеобразной «безгосударственности», государственная власть носит многосоставной и плюралистический характер. В континентальной Европе, наоборот, более развит подход «интегрированной» государственной власти, часто воспринимаемой гражданами абстрактно и обезличенно.

Общая стратегия развития государственного аппарата в странах исламской ориентации определена в «Законе о реорганизации кадров министерств, государственных и подведомственных государству учреждений». Высшая контрольная комиссия выполняет задачи по реорганизации кадров, издает нормативные акты и контролирует «виды и нарушения», особым образом прописанные в законе.

Государственная служба трудовой (советская) модели государственной службы во многих случаях приравнивается к общей трудовой деятельности, происходит отождествление правового положения государственных служащих и служащих (лиц наемного труда).

Главными факторами организации системы профессионально-должностного продвижения государственных служащих в зарубежных странах являются:

свободный доступ на государственную службу независимо от происхождения, пола, расы, вероисповедания, религиозных или политических убеждений, личных и деловых связей;

гарантированная занятость;

принцип назначения на должность (в отличие от выборности);

конкурсный отбор на государственную службу;

иерархическая подчиненность и субординация должностей;

повышение в должности в зависимости от профессиональных, личностных и морально-нравственных качеств и с соответствующим повышением заработной платы;

регулярное повышение профессиональной подготовки, проверка эффективности деятельности путем проведения аттестации, сдачи квалификационных экзаменов и пр.;

почетная отставка и выплата государственной пенсии по выслуге лет.

Система профессионально-должностного продвижения государственных служащих в зарубежных странах основывается на принципах стабильности, беспартийности, беспристрастности и лояльности. Назначение претендента на должность происходит после окончания учебного заведения и успешной сдачи экзаменов независимой государственной комиссии. При этом первичное назначение на должность рассматривается как назначение на государственную службу в целом, а не как назначение в тот или иной государственный орган. В большинстве зарубежных стран чиновник назначается на низшую должность в служебной иерархии, получая повышение по службе в зависимости от стажа работы, уровня профессионализма и результативности деятельности. Ему гарантирована пожизненная занятость, соответствующие условия труда и комплекс мер социальной защиты. Размер заработной платы находится в зависимости от занимаемой должности. После окончания служебной карьеры по достижении пенсионного возраста чиновник получает гарантированную пенсию и почетную отставку.

Организационная структура органов управления государственной службой в зарубежных странах имеет кардинальные различия. В ряде стран кадровый орган управления государственной службой находится в подчинении специализированного министерства. Так, в Швейцарии федеральное министерство кадров подконтрольно департаменту финансов и таможен. В Германии управление публичной службой осуществляется Министерством внутренних дел, а также Федеральным комитетом по кадрам. В других странах вопросы управления кадров находятся в компетенции премьер-министра либо главы государства. Так, в Аргентине управление корпусом государственных служащих осуществляется Национальным Президентством через Секретариат публичной службы.

В некоторых странах для координации управления системой государственной службы созданы специализированные управленческие структуры. Так, во Франции управленческие и контролирующие функции возложены на Генеральное управление администрации и государственной службы. В Японии таким управленческим органом является Палата по делам персонала.

Значительное место в управлении государственной службой в зарубежных странах принадлежит профессиональным союзам, защищающим интересы служащих и принимающим участие в разработке нормативных актов по вопросам государственной службы. Так, во Франции профсоюзные организации принимают участие в деятельности Высшего совета государственной службы и в различных консультативных органах. Характерной особенностью формирования и развития систем управления государственной службой в зарубежных странах является то обстоятельство, что в большинстве стран к государственными служащими относятся работники, выполняющие государственные функции управления и получающие заработную плату из государственного бюджета.

Таким образом, система государственной службы имеет два уровня: в первый уровень входят публичные служащие - работники публичного сектора экономики (преподаватели вузов, учителя, работники государственных железных дорог, почты и пр.). Второй уровень составляют непосредственно работники органов государственного управления - это чиновники, работающие в министерствах и ведомствах.

В Японии основной организационной структурой, ответственной за управление государственной службой, является Палата по делам персонала, сфера компетенции которой определяется Законом о государственных публичных должностных лицах от 21 октября 1947 г. Основная цель деятельности Палаты по делам персонала состоит:

в организации и проведении мероприятий, направленных на улучшение оплаты и

условий труда государственных служащих,

в защите интересов служащих в связи с выдачей им рекомендаций,

в определении системы должностей и служебных уровней,

в осуществлении назначений и увольнений работников,

в определении сроков и условий проведения экзаменов,

в разработке критериев оплаты труда,

в расследовании жалоб, дисциплинарных наложений, служебных взысканий и пр.

При этом законодательно установлено, что управленческие решения в отношении государственных служащих принимаются с участием Палаты по делам персонала. Высокая общественная значимость деятельности Палаты и широкий объем полномочий ее членов определяют достаточно жесткую систему назначения на должности в Палате по делам персонала. Назначение происходит по рекомендации кабинета министров с согласия обеих палат парламента, при этом учитываются морально-нравственные качества претендентов, профессиональные знания и возраст (не моложе 35 лет). Установлена прямая подчиненность деятельности Палаты кабинету министров. На деятельность Палаты не распространяются положения Закона об организации государственного управления, и она самостоятельно осуществляет контроль за своей внутренней структурой. Заработная плата членов Палаты по делам персонала определяется специальным законом.

Формирование системы управления государственной службой в Соединенных Штатах Америки во многом определялось особыми условиями становления американского государства и федеративным типом государственного устройства. Становление государства в форме президентской республики, наличие двух видов государственной службы - патронажной и карьерной, развитие после реформы 1978 г. особой кадровой системы - Службы высших руководителей, существование двухуровневой системы государственного управления, соответственно двух уровней государственной службы - федеральной и штатной, внедрение принципа открытости государственной службы в форме «открытых дверей и свободного входа» - определили особый статус и функции системы управления государственной службой США. В настоящее время система органов управления государственной службой США состоит из трех уровней:

высшие законодательные инстанции и контролирующие органы принимают нормативные акты по вопросам государственной службы, оценивают эффективность гражданской службы и осуществляют контроль за деятельностью министерств и ведомств;

межведомственные органы - Служба управления персоналом и Совет по защите системы заслуг - определяют кадровую политику в отношении персонала государственной службы, контролируют реализацию нормативных актов и осуществляют практическую помощь министерствам и ведомствам;

кадровые службы в министерствах и ведомствах проводят практическую работу по управлению персоналом на основе принципа «системы заслуг» и общей политики государства.

Ключевое значение в управлении государственной службой принадлежит Службе управления персоналом. Директор Службы и его первый заместитель назначаются президентом по рекомендации и с согласия сената на четыре года. Основные функции Службы управления персоналом заключаются в обеспечении централизации и координации работы с кадрами в аппарате государственного управления. Служба определяет кадровую политику, разрабатывает правила и инструкции в отношении системы управления кадрами.

Система управления государственной службой Французской Республики основывается на положениях Конституции Франции 1958 г., Декларации прав и человека, и гражданина, а также на нормах Общего статута государственной службы. Французская государственная служба - это закрытая карьерная система, основанная на единых принципах прохождения службы. Поскольку Франция является унитарным государством, там сформирована централизованная система управления государственной службой. Исторически государственной службой управлял особый административный орган, который выделял средства (кадровые, финансовые, материально-технические) для выполнения функций государственного управления. В настоящее время во Франции активно идет процесс децентрализации государственной службы, наделение региональных органов частью государственных функций, что ведет к изменению организационной структуры управления.

Президент Республики назначает на высшие гражданские и военные должности, проводит назначения, определенные советом министров и перечисленные в специальном законе (члены Государственного совета, префекты, послы и т.д.). Правительство принимает постановления в отношении государственной службы, утверждает законопроекты, определяющие статус чиновников, принимает декреты в отношении «особых» государственных служащих. Министры ответственны за кадровую политику в министерствах, при этом министр экономики и финансов обладает более широкой компетенцией, поскольку определяет политику в сфере вознаграждений, отпусков и пенсий. Министры принимают кадровые решения о назначениях чиновников, повышении их в должности, переводе на пенсию, о дисциплинарных мерах и пр. Однако они не имеют полномочий по изменению или дополнению положений статутов о чиновниках, т.е. не обладают нормативными функциями.

В системе органов управления государственной службой особое место занимает Генеральное управление администрации и государственной службы, находящееся в подчинении премьер-министра. Практическое руководство Генерального управления осуществляет министр государственной службы или государственный секретарь. Генеральное управление ответственно за выполнение следующих функций:

за разработку основных направлений кадровой политики в системе государственной службы,

за контроль за выполнением положений Общего статута,

за кадровое планирование и координацию назначений на должности;

за определение норм и правил профессиональной деятельности,

за разработку системы вознаграждения и оплаты труда и пр.;

за осуществление функции координации и контроля, организацию межведомственных конкурсов на занятие вакантных государственных должностей,

за кураторство окружных институтов администрации и национальной школы администрации как основных источников подготовки кадров и пр.

Одним из важнейших принципов государственной службы Франции является принцип соучастия чиновников в самоуправлении и определении условий трудовой деятельности, что нашло отражение в формировании консультативных органов управления. Различают четыре категории консультативных органов: Высший совет центральной государственной службы, паритетные административные комиссии, паритетные технические комитеты, комитеты гигиены и безопасности.

В настоящее время во многих странах идет процесс модернизации государственной службы, приспособления системы государственного управления к новым социальным условиям. Процесс реформирования государственной службы связан в первую очередь с изменением роли государства в мире, которое должно быть способно выразить общий проект развития общества, интегрировать общие интересы и социальное согласие.. Соответственно государственная служба должна утвердить новые ценности, развивать свою восприимчивость к социальным переменам и требованиям общества. Основные цели реформирования гражданской службы связаны с повышением эффективности деятельности государственных органов управления, введением новой практики принятий решений в государственных органах, развитием отношений между государством и его гражданами на основе доверия.

Глава 2. Анализ профессиональной карьеры сотрудников администрации ЗАТО Александровск

1 Анализ управления развития карьеры сотрудников администрации ЗАТО Александровск

Управление развития карьеры осуществляет в администрации Общий отдел. Сотрудники общего отдела занимаются организацией и ведением кадрового делопроизводства в отношении работников администрации и руководителей муниципальных учреждений и предприятий подведомственных администрации.

Структура Отдела обеспечивает эффективное выполнение целей и задач, указанных в Положении, и включает в себя:

• сектор кадров и муниципальной службы;
• сектор административной работы.
• Начальник Отдела осуществляет руководство Отделом на основе единоначалия и несет ответственность за выполнение возложенных на Отдел задач.
• Начальник Отдела в пределах своей компетенции: распределяет обязанности специалистов Отдела; вносит предложения управляющему делами администрации ЗАТО Александровск по структуре и штату Отдела, о назначении и освобождении от должности, привлечении к дисциплинарной ответственности и поощрении, повышении квалификации специалистов Отдела; организует работу Отдела в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, законодательства о муниципальной службе Российской Федерации и Мурманской области.
• В отсутствие начальника Отдела его обязанности исполняет специалист Отдела по распоряжению администрации ЗАТО Александровск.
• Контроль за деятельностью Отдела осуществляет управляющий делами администрации ЗАТО Александровск. В соответствии с порядком и сроками, установленными нормативными правовыми актами администрации, Отдел отчитывается перед главой администрации ЗАТО Александровск, управляющим делами администрации ЗАТО Александровск о состоянии и результатах своей деятельности.
• Функции общего отдела с точки зрения кадрового делопроизводства: ведутся реестры муниципальных служащих администрации; готовятся проекты распоряжений (приказов) по личному составу о назначении кандидатов на муниципальную службу, приеме работников в администрацию, назначении руководителей муниципальных учреждений ЗАТО Александровск, подведомственных администрации и оформляет соответствующие документы.
• обязанностей или освобождении от должности сотрудниками общего отдела:
• - прогнозируется потребность в замещении должностей муниципальной службы;
• - участвует в планировании служебного продвижения муниципальных служащих;
• - организует рассмотрение кандидатов для назначения на должности муниципальной службы;
• В соответствии с законодательством о муниципальной службе и главой 4 «Порядок поступления на муниципальную службу, ее прохождения и прекращения» Закона Мурманской области от 29.06.2007 № 860-01-ЗМО «О муниципальной службе в Мурманской области», сотрудники общего отдела контролируют полноту и правильность заполнения документов, связанных с прохождением муниципальной службы по трудовому договору, а также осуществляют контроль за сроками действия трудовых договоров, заключенных с муниципальными служащими и работниками.
• При аттестации муниципальных служащих общий отдел:
• -готовит проекты постановлений (распоряжений) администрации ЗАТО Александровск, утверждающих состав аттестационной комиссии администрации и регламент ее работы;
• осуществляет организационное обеспечение деятельности аттестационной комиссии администрации;
• контролирует сроки проведения аттестации, графики проведения аттестации, своевременность ознакомления муниципальных служащих с результатами аттестации и правильностью оформления соответствующих документов;
• по итогам аттестации готовит предложения о включении муниципальных служащих в резерв для выдвижения на вышестоящие должности и выполнении иных решений аттестационной комиссии.
• В отношении периодов исполнения обязанностей муниципальной службы и рабочего (служебного) времени:
• -готовит проекты распоряжений по личному составу о предоставлении муниципальным служащим и работникам администрации, руководителям муниципальных учреждений (предприятий) ЗАТО Александровск, подведомственных администрации, основных, дополнительных отпусков, отпусков по беременности и родам, а также по уходу за ребенком, иных отпусков;
• ведет учет рабочего (служебного) времени и предоставление дополнительных суток (дней) отдыха;
• рассматривает жалобы муниципальных служащих по результатам аттестации и конкурсов, а также по другим вопросам, связанным с прохождением муниципальной службы;
• готовит проекты организационно-распорядительных документов, связанных с прохождением муниципальной службы, командированием, соблюдением трудовой дисциплины и внутреннего распорядка муниципальных служащих и работников;
• изучает в структурных подразделениях администрации, муниципальных учреждениях ЗАТО Александровск состояние работы с кадрами, вносит предложения по ее улучшению;
• осуществляет контроль за обязательным медицинским страхованием муниципальных служащих и работников;
• ежемесячно предоставляет главе администрации ЗАТО Александровск информацию по дням рождений сотрудников администрации, руководителей муниципальных предприятий и муниципальных учреждений ЗАТО Александровск, руководителей структур регионального и федерального уровня;
• организует работу среди муниципальных служащих по декларированию личных доходов и имущества.
• При увольнении с работы:
• готовит необходимые документы для зачета трудового стажа для назначения пенсии муниципальным служащим;
• готовит проекты распоряжений (приказов) по личному составу об увольнении муниципальных служащих и работников;
• готовит в установленном порядке документы, необходимые муниципальным служащим для дальнейшего трудоустройства.

В сфере работы (деятельности) с отдельными группами муниципальных служащих администрации Отдел участвует в проведении учебно-методических и иных мероприятий, направленных на повышение профессионального уровня муниципальных служащих, в том числе состоящих в резерве для назначения на высшие должности муниципальной службы.

В сфере профессионального обучения муниципальных служащих

администрации Отдел:

-анализирует профессионально - квалификационные характеристики муниципальных служащих, разрабатывает предложения о повышении профессионального уровня муниципальных служащих;

-участвует в организации профессиональной учебы муниципальных служащих, осуществляет анализ этого направления деятельности, разрабатывает меры по ее совершенствованию;

-совместно с заинтересованными структурными подразделениями обобщает и планирует актуальные вопросы (проблемы), необходимые для обучения муниципальных служащих в ходе профессиональной учебы.

консультирует муниципальных служащих по вопросам кадрового обеспечения, прохождения муниципальной службы;

изучает положительный опыт других муниципальных образований в вопросах обеспечения кадровой политики для последующего внедрения в муниципальной службе;

участвует в проведении служебных проверок по фактам нарушений муниципальными служащими и работниками служебной (трудовой) дисциплины.

В сфере организационно-аналитического обеспечения работы с кадрами администрации Отдел: ежегодно проводит анализ состояния дисциплины и дисциплинарной практики в муниципальной службе, вносит предложения, направленные на их улучшение; готовит для главы администрации ЗАТО Александровск проекты правовых актов по кадровым вопросам, информационно-справочные, отчетные и аналитические документы по кадровым вопросам.

Отдел осуществляет организационно-штатную работу: анализирует и готовит предложения о создании, реорганизации и ликвидации структурных подразделений; анализирует эффективность использования кадровых ресурсов, практику использования рабочего (служебного) времени, вносит предложения о совершенствовании организации труда муниципальных служащих и работников; участвует совместно с заинтересованными подразделениями в подготовке проектов организационно-распорядительных документов; ведет штат и штатно-должностную расстановку, учет штатной численности муниципальных служащих и работников; готовит предложения по структуре, и штатной численности муниципальных служащих и работников; осуществляет информационно-справочную работу по действующим и утратившим силу штатам.

В сфере ведения кадровых учетов, отчетности, оформления, хранения и подготовки документов в администрации Отдел: формирует, ведет и хранит личные дела, трудовые книжки муниципальных служащих, работников администрации, руководителей муниципальных учреждений (предприятий) ЗАТО Александровск, подведомственных администрации, обеспечивает сохранность и достоверность персональных данных, их своевременную актуализацию, а также установленный режим доступа к ним; представляет установленную отчетность по работе с кадрами главе администрации ЗАТО Александровск, управляющему делами администрации ЗАТО Александровск, в статистику; оформляет командировочные удостоверения, а также учитывает муниципальных служащих, убывших и прибывших в командировку; ведет учет поощрений и взысканий муниципальных служащих и работников; готовит и в установленном порядке направляет в соответствующие структуры органов государственной власти документы по вопросам награждения ведомственными и государственными наградами, присвоения почетных званий Российской Федерации, области, главы администрации ЗАТО Александровск; организует вручение государственных и ведомственных наград муниципальным служащим и работникам, отчитывается о проделанной работе перед соответствующими органами власти; организует работу по рассмотрению вопросов установления ежемесячной доплаты к трудовой пенсии лицам, замещавшим должности муниципальной службы, по наградам; оформляет в рамках своей компетенции по запросам муниципальных служащих и работников справки и иные документы; рассматривает предложения, заявления, жалобы муниципальных служащих и работников администрации, других граждан по вопросам, относящимся к компетенции Отдела; осуществляет прием граждан по вопросам, отнесенным к компетенции Отдела.

Сотрудник или Консультант Отдела должен знать:

• вопросы кадровой работы и делопроизводства;
• вопросы формирования, ведения и обеспечения сохранности документов по личному составу администрации ЗАТО Александровск согласно утвержденной номенклатуре дел до передачи в муниципальный архив;
• правила этики делового общения;
• правила эксплуатации вычислительной техники, коммуникации и связи;
• правила и нормы охраны труда.
• На консультанта Отдела возлагаются следующие функции:
• ведение учета кадрового резерва муниципальных служащих в администрации ЗАТО Александровск;
• подготовка в установленном порядке проектов распоряжений по личному составу о назначении кандидатов на муниципальную службу, приеме работников в администрацию ЗАТО Александровск, и оформление соответствующих документов.
• При назначении на должность, возложении временного исполнения
• обязанностей, освобождении от должности Консультант организует рассмотрение кандидатов для назначения на должности муниципальной службы; в соответствии с законодательством о муниципальной службе контролирует полноту и правильность заполнения документов, предоставления документов, связанных с прохождением муниципальной службы по трудовому договору; обеспечивает контроль за соблюдениями муниципальными служащими ограничений, связанных с муниципальной службой; осуществляет контроль за сроками действия трудовых договоров, заключенных с муниципальными служащими и работниками.
• При аттестации муниципальных служащих Консультант:
• - готовит проекты распоряжений администрации ЗАТО Александровск, утверждающих состав аттестационной комиссии администрации ЗАТО Александровск;
• - осуществляет организационное обеспечение деятельности аттестационной комиссии;
• - контролирует сроки проведения аттестации, графики проведения аттестации, своевременность ознакомления муниципальных служащих с результатами аттестации и правильностью оформления соответствующих документов;
• - по итогам аттестации готовит предложения о включении муниципальных служащих в резерв для выдвижения на вышестоящие должности и выполнении иных решений аттестационной комиссии.
• Консультант занимается подготовкой распоряжений по личному составу о предоставлении муниципальным служащим и работникам администрации ЗАТО Александровск основных, дополнительных отпусков, отпусков по беременности и родам, а также по уходу за ребенком, иных отпусков; ведёт табель учета рабочего времени; готовит проекты распоряжений администрации ЗАТО Александровск, связанных с прохождением муниципальной службы, командированием, соблюдением трудовой дисциплины и внутреннего распорядка муниципальных служащих и работников.
• При увольнении с муниципальной службы Консультант готовит проекты распоряжений об установлении (назначении) пенсии за выслугу лет муниципальным служащим и ежемесячной доплаты к трудовой пенсии, лицам замещавшим муниципальные должности и должности муниципальной службы; готовит проекты распоряжений по личному составу об увольнении муниципальных служащих и работников; готовит в установленном порядке документы, необходимые муниципальным служащим для дальнейшего трудоустройства.
• Ежегодно выполняет расчет потребности в профессиональной переподготовке и повышении квалификации муниципальных служащих с учетом предложений руководителей подразделений
• С целью обеспечения условий эффективной профессиональной
• деятельности муниципальных служащих администрации ЗАТО Александровск консультантом осуществляется письменное и устное консультирование прохождения муниципальной службы муниципальных служащих, а также по вопросам кадрового обеспечения. Он участвует в проведении служебных проверок по фактам нарушений муниципальными служащими и работниками служебной (трудовой) дисциплины.
• Консультант участвует в подготовке проектов организационно-распорядительных документов; контролирует сроки проведения аттестации, графики проведения аттестации, своевременность ознакомления муниципальных служащих с результатами аттестации и правильностью оформления соответствующих документов; по итогам аттестации готовит предложения о включении муниципальных служащих в резерв для выдвижения на вышестоящие должности и выполнении иных решений аттестационной комиссии.
• Производит подготовку распоряжений о предоставлении муниципальным служащим и работникам администрации ЗАТО Александровск основных, дополнительных отпусков, отпусков по беременности и родам, а также по уходу за ребенком, иных отпусков, а также готовит проекты распоряжений администрации ЗАТО Александровск, связанных с прохождением муниципальной службы, командированием, соблюдением трудовой дисциплины и внутреннего распорядка муниципальных служащих и работников; ведёт табель учета рабочего времени;.
• Консультант занимается вопросами кадрового делопроизводства при увольнении с работы:
• - готовит проекты распоряжений об установлении (назначении) пенсии за выслугу лет муниципальным служащим и ежемесячной доплаты к трудовой пенсии, лицам замещавшим муниципальные должности и должности муниципальной службы;
• - представляет руководителю проекты распоряжений по личному составу об увольнении муниципальных служащих и работников;
• - готовит в установленном порядке документы, необходимые муниципальным служащим для дальнейшего трудоустройства.
• В сфере ведения кадровых документов, составления отчетности, оформления, хранения и подготовки документальных материалов администрации ЗАТО Александровск консультант:
• организует формирование, ведение и хранение личных дел, ведение и хранение трудовых книжек муниципальных служащих, работников администрации ЗАТО Александровск, обеспечивает сохранность и достоверность персональных данных, их своевременную актуализацию, а также установленный режим доступа к ним;
• представляет установленную отчетность по работе с кадрами главе администрации ЗАТО Александровск, начальнику общего отдела администрации ЗАТО Александровск, в статистику;
• оформляет командировочные удостоверения, а также учитывает муниципальных служащих, убывших и прибывших в командировку;
• ведет учет поощрений и взысканий муниципальных служащих и работников;
• оформляет в рамках своей компетенции по запросам муниципальных служащих и работников справки, и иные документы;
• рассматривает предложения, заявления, жалобы муниципальных служащих и работников администрации ЗАТО Александровск, других граждан по вопросам, относящимся к его компетенции;
• осуществляет прием граждан по вопросам, отнесенным к его компетенции.

Организует формирование, ведение и хранение личных дел, ведение и хранение трудовых книжек руководителей учреждений, подведомственных администрации ЗАТО Александровск, обеспечивает сохранность достоверность персональных данных, их своевременную актуализацию, а также установленный режим доступа к ним;

готовит проекты распоряжений по личному составу о приёме, увольнении, премировании, командировании, взысканиях, предоставлении основных, дополнительных отпусков, отпусков по беременности и родам, а также по уходу за ребенком, иных отпусков руководителям учреждений, подведомственных администрации ЗАТО Александровск.

Таким образом видим, что работа Общего Отдела и Консультантов направлена на создание компетентной и эффективной работы всех сотрудников Администрации. Общий отдел выполняет важные задачи и функции при приеме на работу, адаптации сотрудников, сопровождении сотрудников на протяжении всей работы в данной организации.

2 Исследование карьерного потенциала сотрудников администрации ЗАТО Александровск

Карьерный потенциал сотрудника - это характеристики, которыми обладает человек для того, чтобы построить свою карьеру. Прежде всего, это возраст, профессиональный опыт, стаж работы, полученное образование, повышение квалификации, зарубежные стажировки, наличие водительского удостоверения, знание иностранных языков, личностные качества работников (усидчивость, въедливость, педантичность, внимательность, неконфликтность, умение работать в команде, способность к быстрому обучению, сообразительность).

Карьерный потенциал организации, комплексная характеристика, позволяющая оценить динамику отношения сотрудников к карьере и их активность в реализации индивидуальных карьерных планов. Включает в себя такие отдельные характеристики, как:

·карьерный настрой работников (число сотрудников, имеющих четкие карьерные цели) и мотивы карьерного продвижения и профессионального роста,

·представления о реальности карьеры в конкретной организации и информированность сотрудников об имеющихся и предполагаемых,

·наличие у сотрудников индивидуальных карьерных планов,

·действующие в организации факторы, способствующие и препятствующие карьерному продвижению сотрудников, и существующая в организации практика выдвижения на руководящие должности и оценка этой практики сотрудниками организации.

Для выяснения карьерного потенциала администрации ЗАТО Александровск нами было проведено исследование сотрудников организации на основе анкетирования. Всего в организации работает 73 человека, как указанно ниже в таблице 1. Для определения карьерного потенциала нами было опрошено большинство сотрудников администрации - 42 человека (Приложение 1).

Таблица 1

Наименование категорий работниковКоличество утвержденных штатных единиц на отчетную датуЧисленность работников на 1 октября 2012 года (человек)факти-ческаясредне-списочнаяМуниципальные служащие76,473,070,5Работники органов местного самоуправления, не являющиеся муниципальными служащими25,424,022,5Работники муниципальных учреждений3 274,22 815,02 756,5

Для выяснения карьерного потенциала администрации ЗАТО Александровск нами было проведено исследование сотрудников организации на основе анкетирования.

Средний возраст сотрудников 38,6 лет, что говорит об опытности коллектива и знании тонкостей работы. Сотрудники, имеющие профессиональный и жизненный опыт, спокойнее и целеустремленнее идут к намеченным целям, эмоциональные всплески происходят в редких ситуациях, что положительно сказывается на качестве работы.

Все, опрошенные нами, сотрудники администрации имеют высшее образование, в 10% случаев заканчивают его. Правда, образование не всегда является профильным (45%), но при этом пройдены курсы повышения квалификации или человек получает второе высшее профильное образование. Данный пункт также позволяет судить о высоком карьерном потенциале административного штата, т.к. специалисты имеющие высшее образование с большим пониманием относятся к работе.

По стажу работы государственные служащие распределены так:

до 1 года - 10%,

до 5 лет - 45%,

до 10 лет - 25%,

до 15 лет - 10%,

свыше 15 лет - 10%

Полученные данные свидетельствует о высоком потенциале государственной службы. С увеличением стажа работы на государственной должности происходит передвижение с младших должностей на более высокие должности.

Курсы переподготовки и курсы повышения квалификации сотрудники администрации проходят постоянно. В 35% случаев были перечислены до 8 различных курсов. Конечно, были молодые специалисты, которые еще не проходили курсы повышения квалификации (10%), но при этом работа Общего Отдела в данном направлении веется. В большинстве случаев сотрудники указали 2 курса переподготовки или повышения квалификации. Все эти данные демонстрируют достаточно высокий уровень карьерного потенциала сотрудников администрации. Работая в такой серьезной организации, работники стремятся к обучению, приобретают новые знания, совершенствуются в своей профессии.

В зарубежные командировки сотрудников отправляют нечасто - 5% отметили поездки в Норвегию. 35% сотрудников отметили частые командировки в Мурманскую область, остальные сотрудники (причем, в основном это молодые специалисты, недавно вышедшие на работу) на данный момент времени не отправляются в командировке. Руководители администрации предпочитают отправлять в командировку опытных профессионалов своего дела, а молодых специалистов сначала обучить основным тонкостям профессии, что также демонстрирует нам высокий уровень карьерного потенциала организации.

На вопрос «Потребность в каких знаниях Вы испытываете больше всего?» 59% государственных служащих администрации указали, что это знания в области государственной культурной политики, на втором месте оказался недостаток знаний в области информационно-аналитической деятельности, правовых основ экономической деятельности, на третьем месте - недостаток знаний в области управления персоналом, кадровой работы, связей с общественностью.

Карьерный потенциал государственных служащих во многом определяется мотивами служебной деятельности. По результатам опроса, доминирующим мотивом является «желание реализовать себя в управлении» (40%), что соотносится с высшей потребностью в самоактуализации, на втором месте по значимости - «занять достойное место в обществе» (17%). Такой мотив, как «гарантия постоянной работы» и «стабильное положение», доминирует у 15% служащих, «желание решить материальные проблемы» - 17%, «иметь перспективы профессионального роста» - 18%.

Таким образом, 38% служащих имеют мотивы служебной деятельности, которые соответствуют сфере нижнего уровня потребностей, в частности, в безопасности. Следовательно, служащие, мотивированные в основном, гарантией постоянной работы, желанием решить материальные проблемы, будут стремиться к карьере, но это будет продвижение под влиянием страха перед возможностью потерять такую гарантию. О том, что такая возможность реальна, свидетельствует то, что полную уверенность в стабильности своего положения высказывают только 24% служащих, 66% не совсем уверены, почти 18% такой уверенности не имеют.

Неуверенность в стабильности служебного положения порождает другой фактор, явно не способствующий полноценной карьере - службой. Анализируя зависимость удовлетворенности служебным положением от мотивов деятельности, следует отметить, что наиболее удовлетворены службой лица, стремящиеся реализовать себя в управлении (42%), менее удовлетворены те, кто ищет постоянную работу, достойное место в обществе и материальную выгоду. Один служащий - мужчина, имеющий высшую степень мотивации, указал, что полностью не удовлетворен своим служебным положением. Возможно, это связано с тендерными особенностями, о чем речь пойдет ниже. Прослеживается определенная зависимость уверенности в стабильности положения от степени достижения целей в карьере: 25% полностью уверенных в стабильности своего положения уже достигли своих целей в карьере, 59% «не совсем уверенных» «частично» достигли своих целей. 16% неуверенных в своем положении отмечают, что они не достигли своих карьерных целей.

Общий карьерный настрой государственных служащих администрации различный: 33% отметили значимость для них служебной карьеры и выразили желание подняться на более высокую должность. Ведущим мотивом служебной деятельности данной группы служащих является «желание реализовать себя в управлении», а профессионально-должностное продвижение для них - процесс целенаправленный и планируемый. Нужно отметить, что эта группа представлена служащими, возраст которых до 40 лет. 25% служащих не определились в своем желании развивать карьеру, 25% опрошенных указали на нежелание карьерного роста, так как уже достигли своих целей в карьере (лица старше 50 лет).

Что касается перспективы служебного роста, то 42% имеют об этом четкое представление и 58% считают, что имеют все необходимые предпосылки для развития карьеры. Около 40% служащих указали в своих ответах, что в данной организации есть возможности для профессионального и должностного продвижения, однако, 17% считают, что такой возможности нет. 43% опрошенных затрудняются ответить на этот вопрос.

Неоднозначно мнение государственных служащих о собственном значении в организации карьеры: 50% респондентов отмечают, что продвижение зависит от самого служащего, 25% - от руководителя, 25% указывают на стечение обстоятельств.

По мнению подавляющего большинства государственных служащих администрации, наиболее важными качествами, влияющими на успешное продвижение по службе, являются профессионализм и компетентность. Это говорит о высоком профессионализме руководителей, их заинтересованности в наращивании профессионального потенциала организации и каждого служащего и о том, что все больше профессионализм государственных служащих становится фундаментом служебного выдвижения. Некоторые респонденты отметили исполнительность, ответственность, порядочность, честность. 9% считают важным покровительство влиятельных лиц.

Таким образом, анализ карьерного потенциала государственных служащих администрации ЗАТО Александровск, проведенный на основе анкетного опроса, позволяет сделать следующие выводы:

уровень образования и профессиональной подготовки государственных служащих администрации достаточно высок, что само по себе является значимым условием развития карьеры;

возрастной состав аппарата (средний возраст до 40 лет), является предпосылкой, способствующей развитию общего карьерного движения;

часть служащих имеют четко выраженную карьерную ориентацию, а в качестве ведущего мотива служебной деятельности - «желание реализовать себя в управлении», что является очень важным моментом, так как «сильная мотивация» служит основным условием высокоэффективной государственной службы;

около половины служащих не имеют ясного представления о перспективах своего служебного роста и возможностях профессионального и должностного продвижения.

3 Процесс планирования профессиональной карьеры сотрудников администрации ЗАТО Александровск

Инструментами, с помощью которых осуществляется управление профессионально-должностным продвижением служащих, выступают кадровые технологии (отбор, повышение квалификации и переподготовка, квалификационный экзамен, аттестация, стажировка, работа с кадровым резервом).

В администрации кадровая работа находится в ведении ведущего специалиста общего отдела. В результате анализа документации и анкетирования государственных служащих мы видим, что основными кадровыми технологиями управления карьерой в данной организации являются аттестация, конкурс замещения вакантных должностей (Приложение 2).

Так, с 2008 по 2013 гг. в администрации было проведено 3 аттестации и аттестовано 17 человек. Все аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям. Однако в аттестационных листах не указаны замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии. Отсутствуют также рекомендации аттестационной комиссии о повышении служащего в должности, о присвоении очередного квалификационного разряда, о включении в резерв на вышестоящую должность, о направлении на курсы повышения квалификации. Только по результатам последней аттестации, проходившей в ноябре 2012 года, 2 сотрудника были зачислены в кадровый резерв. Таким образом, аттестация как главный инструмент управления карьерой служащих в администрации практически не используется. Об этом свидетельствуют ответы служащих. Более 58% ответивших главным фактором карьерного продвижения в организации назвали «рекомендацию руководителя», «результаты аттестации» - 0%. А ведь важными задачами аттестации является выявление потенциальных возможностей государственного служащего с целью повышения его по службе, обеспечения реального функционирования механизма продвижения по служебной лестнице. Аттестация должна служить своеобразным средством обратной связи для личности, в ней согласуются взаимные ожидания организации и сотрудника. Основными формами проведения аттестации в администрации выступает собеседование и анализ рекомендаций, однако эти способы оно не дают возможности объективно и полно оценить профессиональные, деловые и моральные качества государственных служащих. Можно предположить, что целенаправленная работа с персоналом на базе аттестации даст возможность развития самосовершенствования и карьерного роста служащих.

За период с 2008 по 2013 гг. в администрации 3 раза был проведен квалификационный экзамен. По итогам экзамена государственные служащие получили более высокие квалификационные разряды. Было проведено 6 конкурсов на замещение вакантных государственных должностей. Около 40% служащих считают конкурс преобладающим способом карьерного продвижения, хотя анализ документации показывает достаточно большой процент служащих, принятых на вакантную должность «со стороны», что является дестабилизирующим фактором развития карьерного процесса в организации.

В администрации составлен список лиц кадрового резерва на назначение на вышестоящую должность, в котором всего 2 человека из аппарата администрации (по результатам анкеты не принадлежат к числу карьероориентированных сотрудников), остальные претенденты - работники различных учреждений, которые не являются государственными служащими.

Основной формой работы с резервом кадров является переподготовка, повышение квалификации. Такие формы, как ротация, стажировка, поручение решения вопроса по планированию, участие в подготовке решений совещаний, слушаний, консультирование по вопросам карьеры, не используются.

В апреле 2010 года в администрации составлен перспективный план-график повышения квалификации служащих сроком на пять лет, в котором предусмотрены сроки обучения в РАНХиГС, Институте повышения квалификации и переподготовки работников. 90% служащих проходили переподготовку и повышение квалификации в течение последних трёх лет и только 10% еще не успели. Переподготовка и повышение квалификации специалистов администрации проводится нецеленаправленно и не влечет за собой повышения должностного статуса государственных служащих. А ведь именно знания, умения, навыки, приобретенные в процессе обучения и обогащенные в практической деятельности, обладают глубокой прочностью и становятся важной предпосылкой служебной карьеры.

Таким образом, к характерным особенностям планирования развития карьеры в системе государственной службы администрации ЗАТО Александровск следует отнести высокий уровень карьерного потенциала государственных служащих, о чем свидетельствуют уровень образовательной, профессиональной подготовки персонала, высокий процент «сильной мотивации» служебной деятельности и количество сотрудников, ориентированных на карьерное продвижение.

Следует отметить невысокую эффективность работы кадровой службы в организации и неудовлетворительный уровень применения кадровых технологий управления карьерой в системе государственной службы. Подобная ситуация является типичной в органах государственной власти, о чем свидетельствуют и общероссийская статистика. Причина слабого управления карьерой в системе государственной службы состоит в том, что эта работа носит стихийный характер, она не обеспечена ни с правовой, ни с научно-методической, ни с организационной сторон. Нет специалистов, подготовленных для работы в этом направлении, нет работы с кадровым резервом специалистов, претендующих на развитие карьеры.

Глава 3. Совершенствование развития профессиональной карьеры муниципальных служащих администрации ЗАТО Александровск

3.1 Пути развития профессиональной карьеры муниципальных служащих администрации ЗАТО Александровск

муниципальный служащий кадровый карьера

На основе проведенного анализа и исследования развития карьеры сотрудников администрации ЗАТО Александровск мы предлагаем рекомендации по совершенствованию профессиональной карьеры государственных служащих.

Управление кадрами - задача исключительно сложная. Даже после того, как произведен отбор специалиста для работы в органе государственного управления, по всем формальным признакам соответствующего требованиям должности, руководству организации приходится принимать решения в отношении его наиболее рационального использования, последующих перемещений (вертикальных и горизонтальных), определять степень его соответствия занимаемой должности и т.д.

Во главу угла общего отдела необходимо поставить цели: получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы; развитие профессиональных способностей за счет организации; обеспечение возможностей самореализации и вследствие этого, повышения уровня удовлетворенности от своей работы.

Предлагаем разработать ряд документов, которыми будет руководствоваться общий отдел в процессе проведения кадровой политики

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой в организации.

Разработанные карьерограммы возможного продвижения по службе специалистов администрации. Они включают в себя определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, формы и методы оценки знаний, навыков, умений, результатов работы и прочее. В карьерограмме намечается план развития карьеры отдельно взятого служащего, а также план повышения его профессионализма, так как рост профессионализма становится средством сохранения государственного служащего в должности, а в дальнейшем, фактором нового служебного выдвижения, реализации его способностей.

Служебно-профессиональное продвижение может быть представлено определенной последовательностью этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений региона и студентами, направляемыми для прохождения практики в органы управления. Большинство специализированных кадров можно найти из числа выпускников Мурманских ВУЗов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений органов, принимающих студентов на практику, проводят подбор наиболее способных из них, склонных к управленческому труду, и зачисляют отобранных претендентов в кадровый резерв для назначения (в случае появления вакансий) на должности специалистов. Прежде всего следует уделять более пристальное внимание данному этапу. Именно с него может начаться карьерный рост специалиста. Ошибка на данном этапе ожжет привести к нерациональному управлению карьерой работника в будущем.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в администрацию. На этом этапе в течение определенного периода времени (как правило, до года) руководителем органа управления отслеживается работа молодого специалиста, анализируется его склонность к принятию самостоятельных управленческих решений и делается вывод о целесообразности зачисления его в резерв выдвижения на руководящие должности нижнего звена управления. Соответствующие пометки можно делать в характеристике сотрудника на проводимых аттестациях.

Третий этап - работа с руководителями нижнего управленческого звена. На этом этапе отобранные руководители нижнего звена (начальники отделов) закрепляются в качестве дублеров за линейными руководителями среднего звена и замещают их во время отсутствия. При условии успешной работы на данных должностях руководители нижнего звена управления зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на вышестоящие должности.

Четвертый этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальники управлений, комитетов и т.п.). На данном этапе к уже сформированной группе молодых руководителей органа управления могут присоединяться перспективные руководители из сторонних организаций. За каждым, назначенным на должность руководителем среднего звена, имеет смысл «закрепить» наставника - руководителя высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Четвертый этап должен также предусматривать программы повышения квалификации и стажировку руководителей среднего звена управления в передовых организациях, а также периодические тестирования с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, квалифицированно решать сложные управленческие задачи. На основании анализа практической деятельности конкретного руководителя с учетом результатов тестирования вносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие должностные посты - тонкий и сложный процесс. Одна из главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления (министерства, правительства, администрации и т.п.) обязан хорошо знать соответствующую отрасль или сферу управления, а также подведомственную ему организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах организации, чтобы знать все тонкости технологического процесса в соответствующей структуре, ориентироваться в финансовых, кадровых вопросах, квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях. Учитывая это, ротация, т.е. перемещение работника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена целесообразнее всего осуществлять на конкурсной основе. Эту прерогативу имеет смысл отдать специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена организации. К работе такой комиссии должны быть привлечены специалисты соответствующих подразделений управления персоналом, а при необходимости - независимые эксперты.

Как показывает практика, правильная стратегия замещения должностей работниками организации требует их периодической переподготовки и повышения квалификации как для перемещения на вышестоящую должность, так и в целях повышения их профессионализма в рамках занимаемых должностей. Многие властные структуры сегодня специально финансируют данные мероприятия. В рамках администрации так же действуют программы по повышению квалификации кадров.

Повышению квалификации каждого работника управления способствует предоставление ему возможности выполнять обязанности практически всех работников одного с ним или более высокого (низкого) уровня в различных подразделениях управления.

Такой подход к профессиональному воспитанию работников даст свои позитивные результаты. Результатом станет быстрое продвижение по служебной лестнице.

Эффективное управление развитием карьеры подразумевает постоянное отслеживание степени соответствия специалиста или руководителя занимаемой им должности, т.е. текущую оценку его деловых и личностных качеств. В системе государственного управления оценке итогам которой принимается решение о дальнейшем положении служащего в организации.

Существует потребность в поиске новых форм проведения аттестации в органах государственной власти. Одной из таких прогрессивных технологий некоторые ученые считают метод центра оценки, практикуемый в ряде зарубежных стран. Сущность данного метода заключается в том, что аттестация кадров государственного управления осуществляется на основе специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности.

Оценка поведения аттестуемого осуществляется специально подготовленными независимыми экспертами центра оценки. Упражнения, используемые для оценки, направлены на обеспечение равных возможностей проявления профессиональных качеств всех оцениваемых. Для исключения возможности предвзятого отношения наблюдателей (экспертов) к оцениваемым каждый из них оценивается каждым наблюдателем персонально.

Результаты оценки обсуждаются экспертами после выполнения всех упражнений по оценке на итоговой сессии, на которой наблюдатели сопоставляют свои оценки по каждому аттестуемому.

Такой метод аттестации кадров органов государственной власти позволяет обеспечить объективность оценки аттестуемых, использование достаточно адекватных критериев оценки, выявление как индивидуальных качеств аттестуемых, так и их потенциальных возможностей, получение аттестуемыми более полного представления о своих профессиональных, деловых и личностных качествах и направлениях их дальнейшего развития.

3.2 Предложения и оценка их экономической эффективности

Эффективность предлагаемых решений по повышению эффективности управлению карьерой госслужащего, определяется в конечном счете только по истечению некоторого времени. Условием эффективности таких решений становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в организации.

Усовершенствованная кадровая политика администрации позволит целенаправленно готовить и отбирать заведомо более квалифицированные кадры. Позволит расширить поле взаимодействия с профильными Вузами. Заставит более внимательно отнестись к молодым специалистам и возможно позволит кому то из них быстрее занять высокую должность. Это положительно скажется на работе всего ведомства. Но при этом может возникнуть проблема перенасыщения кадрами, что может привести к стагнации квалифицированного работника на определенной ступени карьерной лестницы.

Изменение системы аттестации может существенно оптимизировать процесс проверки работников на проф. пригодность. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем. Введение внеочередных аттестаций и изменение самой формы ее проведения основано на требованиях, продиктованных особенностями новой предлагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволяют снизить затраты времени на проведение аттестации. В частности, за счет внедрения компьютерных технологий по выявлению наиболее и наименее важных качеств у работников организации можно значительно уменьшить время, затрачиваемое на аттестацию. Это, в свою очередь, приведет к условному высвобождению численности персонала и экономии по фонду заработной платы членов аттестационной комиссии.

Экономия времени рассчитывается по формуле:

Где - время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий;

Численность аттестуемых работников.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Где - среднечасовая заработная плата члена аттестационной комиссии, руб.;

Коэффициент, учитывающий ставку единого социального налога, %

Численность работников аттестационной комиссии, чел.

Рассчитываем экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала администрации.

Численность аттестуемых работников - 52

Затраты времени на одного аттестуемого работника - 0,5

Количество работников, входящих в аттестационную комиссию - 4

Средняя заработная плата члена аттестационной комиссии в час - 42,7

Экономия рабочего времени составит:

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Текущий (годовой) экономический эффект равен приросту прибыли от снижения себестоимости:

Также очевидно, что совершенствование системы найма и отбора персонала на предприятии будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Затраты на проведение набора () рассчитываются по формуле:

где - затраты на оргнабор персонала;

Коэффициент изменения численности на конец расчетного

(анализируемого) периода к численности на начало расчетного

(анализируемого) периода;

Коэффициент текучести кадров.

Рассчитываем экономию затрат по набору персонала администрации.

Затраты на оргнабор персонала - 15000 (до проведения мероприятий)/13500 (после)

Коэффициент текучести кадров - 0,926 (до проведения мероприятий)/0,026 (после)

Численность персонала - 42 (до проведения мероприятий)/ 55 (после)

Коэффициент изменения численности персонала составит:

В = 42/55 = 1,04

Затраты на набор персонала составят:

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Таким образом, видим несомненную эффективность предложенных мероприятий, которая проявляется за счет снижения затрат на подбор персона администрации на 38,0 тысяч рублей в год, экономии времени на 9,36 часов.

Заключение

Проведя исследование, посвященное анализу эффективности работы службы персонала по управлению процессами развития карьеры государственных служащих, можно сделать следующие выводы:

Государственная служба на современном этапе реформирования России представляет собой важнейшую составляющую экономической и социальной инфраструктуры. Ключевым фактором, определяющим его эффективность, является профессиональная деятельность государственных служащих. Осуществляя управление персоналом государственной службы, важно помнить, что рациональное планирование, развитие и реализация карьеры имеет далеко идущие последствия. Если в организации функционирует эффективная система развития карьеры, она обеспечивает движение не только внутриорганизационных целей, но и одновременно поддерживает профессиональную устойчивость сотрудников. Кроме того, устойчивая карьера на государственной службе является одним из ведущих мотивов профессиональной деятельности государственных служащих. Проблема управления карьерой является сложной и многогранной, она предполагает комплексный подход, в основе которого лежат социально-психологические, административно-правовые и организационные аспекты

Служебная карьера - это профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессионализму. Результатом карьеры государственного служащего является высокий профессионализм, достижение признанного профессионального статуса.

Профессионализм - это высшая степень совершенства в определенном виде деятельности, это самый высокий уровень мастерства, это также свершение дела в превосходной степени.

Главная цель системы управления персоналом государственной службы - обеспечение организации высокопрофессиональными кадрами и их эффективное использование, профессиональное и личностное развитие в интересах служения обществу

Проведенное нами исследование, анализ личных дел государственных служащих администрации, данные кадровой статистики позволили сделать вывод о том, что существует ряд проблем в практическом осуществлении управления карьерой на государственной службе. Представляется, что работа в организации по данному направлению должна включать в себя изучение мотивации персонала, отбор специалистов, настроенных на карьерный рост, и превращение их в объект карьерной стратегии организации, организацию работы с кадровым резервом, ротацию должностей и ротацию работ, консультирование по вопросам карьеры: оценку не только профессиональных, но и нравственно-личностных качеств служащих, аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. - М.: Юридическая литература, -2001-68 с.

Гражданский кодекс РФ. Части 1 и 2. - М.: Юристъ, 2008. - 324с.

Устав муниципального образования закрытое административно-территориальное образование Александровск Мурманской (в редакции решений Совета депутатов муниципального образования ЗАТО Александровск Мурманской области от 30.03.2010 № 48, от 07.06.2011 № 72, от 30.05.2012 № 52)// Внутренний документ

Штатное расписание администрации ЗАТО Александровск на 11 января 2012 года// Внутренний документ

Должностная инструкция Консультанта общего отдела - старшая должность муниципальной службы от 08.11.10// Внутренний документ

Положение об общем отеле администрации ЗАТО Александровск от 23.06.10// Внутренний документ

Учебники и учебные пособия

8. Анисимов, О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования/О.С. Анисимов, - М.: Норма, 2008.- 173 с.

Анисимов, О.С., Деркач, А.А. Общая и управленческая акмеология/О.С. Анисимов, А.А. Деркач - М.:Норма, 2009.- 95 с.

Атаманчук, С.Г., Матирко, В.И. Государственная служба: кадровый потенциал/ С.Г Атаманчук., В.И. Матирко - М:Норма, 2011.- 206 с.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Электронный учебник/ Под ред. Т.Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2008. - 620 с.

Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос./ А.О. Блинов, О.В. Василевская - М: Норма, 2008.-326 с.

Борисова, Е. А. Оценка и аттестация персонала. / Е. А. Борисова.- СПб.: Питер, 2008.- 167 с.

Борисова, Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. / Е. А. Борисова. - СПб: Питер, 2008.- 184 с.

Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях: учебник / В.С. Березняковский. - М.: Норма, 2009.- 97с.

Васютин, Ю.С. Профессиональное образование кадров государственной службы и местного самоуправления/ Ю.С. Васютин. - Орел.: Изд-во ОРАГС, 2008.- 263 с.

Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/В.Р. Веснин, - М.: Проспект.(электронный учебник), 2009.- 496 с.

Оболонский, А.В. Государственная служба (комплексный подход): Уч. пособие / А.В. Оболонский.- М.: Норма, 2009.- 328 с.

Государственная служба и государственные служащие по Франции.- М.- 2008.- 174 ч.

Деркач, A.A. Психология развития профессионала. Учебное пособие./А.А. Деркач. -М.:Норма,2009.- 305 с.

Егоршин, А.П. Управление персоналом/ А.П. Егоршин. - Н. Новгород:: НИМБ, 2007.- 428 с.

Емельянов, А.Л. Типология уровней профессионализма государственного служащего //Психологические проблемы профессиональной деятельности кадров государственной службы. Под общ. ред. A.A. Деркача./ А.Л. Емельянов - М.: Норма, 2009.- 406 с.

Иванов, В.П. Государственая служба Российской Федерации: основы управления персоналом/ В.П. Иванова, - М.: Изд-во «Известия»,2009.-410 с.

Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом/ А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров - М.: Норма, 2010. - 326 с.

Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами/ Т.А. Комисарова- М.: Норма, 2009.- 378 с.

Лазарев, С.К.Конституционное право зарубежных стран: Учебник для вузов./ Лазарев С.К. - М.: Норма, 2009.- 476 с.

Литвинцева, Е.А. Анализ зарубежного опыта правового регулирования государственной гражданской службы/ Е.А. Литвинцева - М.: Изд-во РАГС, 2008.- 274 с.

Магура, М. И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура. - М.: Норма, 2008.- 163 с.

Маслов, Е.В. Организация труда персонала: учеб. пособие/ Е.В. Маслов, - Новосибирск: Изд-во НГУЭУ, 2008.- 280 с.

Одегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник / Ю. Г. Одегов Т. - М.: Норма, 2008.- 403 с.

Пономаренко, Б.Т., Лабекин, В.В. Профессионализм и компетентность государственных служащих: состояние и пути развития / Б.Т. Пономаренко, В.В. Лабекин - М.: Норма, 2008.- 195 с.

Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология: учеб. пособие / Л. Г. Почебут. - М.:ЮНИТИ, 2009.- 507 с.

Правовое обеспечение государственной службы в зарубежных странах: Уч. пособие: В трех частях.- М: Норма, 2008. - 528 с.

Сотникова, С.И. Управление карьерой: Уч. пос./С.И.Сотникова. - М.: Норма, 2011.- 402 с.

Турчинов, А.И. Управление персоналом: Учеб.пособие/ А.И.Турчинов. - М.: Норма, 2008.- 395 с.

Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика. Проблемы развития теории и практики/ А.И. Турчинов.- М.: ЮНИТИ, 2008.- 252 с.

Базаров, Т.Ю., Ермин, Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Норма, 2010.- 404с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник для Вузов./ Кибанов А. Я. - М.: Норма, 2008.- 357 с.

Турчинов, А.И.Управление персоналом / А.И. Турчинова- М.: ЮНИТИ, 2010.- 321 с.

Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп./ Н.П. Фетискин, - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2008. - 437 с.

Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации: учеб.пособие/С. В. Шекшня.-М.: Норма, 2009.- 437 с.

Щукина, Т.В. Кадровая политика в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации: концептуальные подходы и административно-правовое регулирование: монография/Т.В. Щукина, - Воронеж: ИПЦ «Научная книга»,- 2009.- 650 с.

Периодические издания

42. Бондарь, А.Ю. Профессионализм, профессиональное образование и карьера государственных служащих / А.Ю. Бондарь //Чиновник.- 2012.-Выпуск № 601 (16) - с. 36-44.

Грызунова, Г. В. О профессионализме государственных служащих: перспективы культуроцентричности / Г.В. Грызунова // Социологические исследования.- 2010.- № 9- с.17-25.

Дахно, Е. В. Управление развитием карьеры государственных служащих в России / Е.В. Дахно //Историческая и социально-образовательная мысль.- 2012.- № 2-с. 27-36.

Матаева, С.К., Бокенова, Г.К. Управление карьерой в сфере государственной службы / С.К. Матаева, Г.К. Бокенова //Вестник КАСУ- 2008.- № 4.- 33-37.

Косенок, Е.Н. Особенности управления карьерой государственных гражданских служащих в Российской Федерации на современном этапе/ Е.Н. Косенок //ЭГО: Экономика. Государство. Общество- 2010.- № с. 7-14.

Лотова, И. Профессиональная карьера госслужащих: вариативный подход/ И. Лотова // Человек и труд- 2008.- № 10- с.24-29.

Румянцева, З., Саломатин, Н. Управление деловой карьерой в организации/ З. Румянцева, Н. Саломатин //Муниципальная служба.- 2012.- №4.- с. 25-31.

Электронные ресурсы

49. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: Федеральный Закон от 6 октября 2003 года N 131-ФЗ // Консультант-Плюс (электронный ресурс): информационная правовая поисковая система. - Режим доступа:[#"justify">. Основы законодательства Российской Федерации о культуре: Закон Российской Федерации от 09.10.1992г. №3612-1 // Консультант-Плюс (электронный ресурс): информационная правовая поисковая система. информационная правовая поисковая система. - Режим доступа:[#"justify">. Об утверждении Положения о проведении аттестации муниципальных служащих в органах местного самоуправления ЗАТО Александровск/ Нормативные правовые акты РФ

Приложение 1

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании развития карьеры работников в нашей организации. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам. Спасибо!

№ пунктаВопросОтвет1Ф.И.О и контактные данные2Ваш возраст3Ваше базовое образование (профессиональные семинары, курсы переподготовки, повышение квалификации, тренинги)4Укажите кратко ваши предыдущие места работы и продолжительность на них5Укажите причины ухода с последних мест работы 7Бывают ли у Вас командировки? Местные, заграничные9Потребность в каких знаниях Вы испытываете больше всего10Мотивы Вашей служебной деятельности: желание реализовать себя в управлении, потребностью в самоактуализации, занять достойное место в обществе, гарантия постоянной работы, стабильное положение, желание решить материальные проблемы, иметь перспективы профессионального роста. 11Удовлетворенность служебным положением12Мотивы служебной деятельности13Перспективы служебного роста14Собственное значение в организации карьеры. Продвижение по службе зависит от: самого служащего, от руководителя, стечение обстоятельств, результаты аттестации15Наиболее важные качества, влияющие на успешное продвижение по службе16Чего вам не хватает до полного самораскрытия как личности, так и профессионала? Что вы делаете для устранения этих помех?17Опишите ваш самый успешный проект

Приложение 2

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ КОНКУРСА НА ЗАМЕЩЕНИЕ ДОЛЖНОСТИ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ В ОРГАНАХ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЗАКРЫТОЕ АДМИНИСТРАТИВНО-ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ АЛЕКСАНДРОВСК МУРМАНСКОЙ ОБЛАСТИ

(Решение Совета депутатов ЗАТО Александровск №110 от 26.10.2010)

Порядок проведения конкурса на замещение должности муниципальной службы в органах местного самоуправления муниципального образования закрытое административно-территориальное образование Александровск Мурманской области (далее - Порядок) разработан в соответствии с Федеральным законом от 02.03.2007 № 25-ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации", Законом Мурманской области от 29.06.2007 № 860-01-ЗМО "О муниципальной службе в Мурманской области" и определяет порядок и условия проведения конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы в органах местного самоуправления муниципального образования закрытое административно-территориальное образование Александровск Мурманской области (далее - органы местного самоуправления ЗАТО Александровск), в органах администрации ЗАТО Александровск, который может предшествовать заключению трудового договора и назначению на должность. Вакантной должностью муниципальной службы признается не замещенная муниципальным служащим должность, предусмотренная штатным расписанием органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, органа администрации ЗАТО Александровск. Конкурс на замещение вакантной должности муниципальной службы в органах местного самоуправления ЗАТО Александровск, органах администрации ЗАТО Александровск (далее - конкурс) обеспечивает право граждан Российской Федерации на равный доступ к муниципальной службе. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение вакантной должности муниципальной службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности муниципальной службы.

Конкурс проводится на основании решения руководителя органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, органа администрации ЗАТО Александровск, оформленного распоряжением (приказом) руководителя, при назначении на должности муниципальной службы, относящиеся к группам старших, ведущих, главных должностей муниципальной службы.

Конкурс не проводится:

а) при заключении срочного трудового договора;

б) при назначении муниципального служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве на замещение вакантных должностей муниципальной службы;

в) при назначении на должность муниципальной службы, относящейся к группе младших должностей муниципальной службы;

г) при назначении на должность муниципальной службы, исполнение должностных обязанностей по которой связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, по перечню должностей, утверждаемому указом Президента Российской Федерации.

Право на участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям к вакантной должности муниципальной службы, установленным действующим законодательством о муниципальной службе. Муниципальный служащий вправе на общих основаниях участвовать в конкурсе независимо от того, какую должность муниципальной службы он замещает на период объявления конкурса.

На основании распоряжения (приказа) руководителя органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, органа администрации ЗАТО Александровск аппарат Совета депутатов ЗАТО Александровск, общий отдел администрации ЗАТО Александровск, структурное подразделение (работник), осуществляющие кадровую работу в органах администрации ЗАТО Александровск (далее - отдел по кадровым вопросам) готовит и направляет объявление о проведении конкурса в официальное печатное издание органов местного самоуправления ЗАТО Александровск для его опубликования не позднее чем за 20 календарных дней до начала проведения конкурса, а также размещает указанное объявление на официальном сайте соответствующего органа местного самоуправления ЗАТО Александровск.

Объявление о проведении конкурса должно содержать:

наименование вакантной должности муниципальной службы;

требования, предъявляемые к претенденту на замещение указанной должности;

перечень документов, подлежащих представлению в соответствии с пунктом 6 настоящего Порядка;

сроки начала и окончания приема документов на конкурс;

место и время приема указанных документов;

дату, место и время проведения конкурса;

условия проведения конкурса;

проект трудового договора на замещение должности муниципальной службы;

иные информационные материалы, в том числе сведения об источнике

получения дополнительной информации.

Гражданин или муниципальный служащий, изъявивший желание участвовать в конкурсе (далее - претендент), представляет в отдел по кадровым вопросам:

а)личное заявление;

б) собственноручно заполненную и подписанную анкету установленной формы с приложением фотографии размером 3 х 4;

в) копию паспорта или заменяющего его документа (соответствующий документ предъявляется лично по прибытии на конкурс);

г) копию трудовой книжки, за исключением случая, когда трудовая (служебная) деятельность осуществляется впервые, или иные документы, подтверждающие трудовую (служебную) деятельность гражданина, заверенные нотариально или кадровыми службами по месту работы (службы);

д) копии документов о профессиональном образовании, а также (по усмотрению претендента) о дополнительном профессиональном образовании, о присвоении ученой степени, ученого звания, заверенные нотариально или кадровыми службами по месту работы (службы);

е) заключение медицинского учреждения об отсутствии заболевания, препятствующего поступлению на муниципальную службу;

ж) сведения о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера;

з) иные документы, предусмотренные действующим законодательством, если они были указаны в объявлении о проведении конкурса.

Отдел по кадровым вопросам осуществляет проверку документов, представленных претендентом, на их соответствие требованиям, указанным в объявлении о проведении конкурса.

Основаниями для отказа претенденту в участии в конкурсе являются:

а) представление документов не в полном объеме или с нарушением их оформления;

б) несоответствие претендента установленным квалификационным требованиям к вакантной должности муниципальной службы;

в) наличие у претендента ограничений, установленных действующим законодательством о муниципальной службе для поступления на муниципальную службу и (или) ее прохождения.

В случае установления в ходе проверки обстоятельств, являющихся основанием для отказа претенденту в участии в конкурсе, руководитель отдела по кадровым вопросам составляет, подписывает справку с указанием причин отказа и представляет ее руководителю органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, который принимает решение об отказе претенденту в участии в конкурсе.

Руководитель отдела по кадровым вопросам направляет претенденту указанную справку в срок, не превышающий 14 календарных дней со дня подачи документов.

Претендент, получивший отказ в участии в конкурсе, вправе обжаловать это решение в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации.

Документы, представленные претендентом, получившим отказ в участии в конкурсе, возвращаются ему отделом по кадровым вопросам по почте в срок, не превышающий 30 календарных дней со дня принятия соответствующего решения руководителем органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, органа администрации ЗАТО Александровск.

Отдел по кадровым вопросам формирует список претендентов, допущенных к участию в конкурсе (далее - кандидаты), не позднее чем за 7 календарных дней до даты проведения конкурса. Конкурс проводится при участии не менее двух кандидатов.

Руководитель органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, органа администрации ЗАТО Александровск в срок, не превышающий 7 календарных дней до даты проведения конкурса, распоряжением (приказом) формирует комиссию по проведению конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы (далее - комиссия) численностью семь человек в составе председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии, осуществляющую свою деятельность на непостоянной основе.

В состав комиссии входят представитель руководителя органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, органа администрации ЗАТО Александровск и (или) уполномоченные им муниципальные служащие, в том числе специалисты отдела по кадровым вопросам, юридического (правового) отдела и структурного подразделения, в котором находится вакантная должность муниципальной службы, не менее двух депутатов Совета депутатов ЗАТО Александровск (по согласованию с председателем Совета депутатов ЗАТО Александровск).

К работе комиссии могут привлекаться представители научных, образовательных учреждений и других организаций, приглашаемые на договорной основе в качестве независимых экспертов-специалистов по вопросам, связанным с муниципальной службой.

Форма работы комиссии - заседание. Заседание является правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов. Дату и время проведения заседания комиссии назначает председатель, а в его отсутствие - заместитель председателя комиссии.

Комиссия в своей работе руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Мурманской области, настоящим Порядком и другими нормативными правовыми актами ЗАТО Александровск.

Комиссия оценивает профессиональные и деловые качества кандидатов, их соответствие установленным квалификационным требованиям к должности муниципальной службы, ведет и оформляет протоколы заседаний (далее - протокол), принимает решения.

При оценке качеств кандидатов комиссия исходит из основных требований, предъявляемых к муниципальному служащему: знание Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, Устава Мурманской области, законов Мурманской области, иных федеральных нормативных правовых актов и нормативных правовых актов Мурманской области, Устава ЗАТО Александровск и других нормативных правовых актов ЗАТО Александровск применительно к исполнению обязанностей по соответствующей муниципальной должности; организаторские и управленческие способности, влияющие на эффективность служебной деятельности муниципального служащего. Оценка профессиональных качеств кандидатов осуществляется, исходя из должностных обязанностей, полномочий и квалификационных требований по конкретной муниципальной должности.

Комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов об образовании, осуществлении трудовой деятельности, а также на основе конкурсных процедур с использованием не противоречащих действующему законодательству методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов, включая индивидуальное собеседование, анкетирование, проведение групповых дискуссий, написание реферата или тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по вакантной должности муниципальной службы, на замещение которой претендуют кандидаты.

Ход проведения заседания, результаты голосования и решения комиссии заносятся в протокол, оформленный по форме, указанной в приложении к настоящему Положению, который подписывают председатель, секретарь и члены комиссии, принявшие участие в голосовании.

Комиссия по результатам конкурса принимает одно или несколько из следующих решений:

а) отобрать кандидата для назначения на вакантную должность

в) рекомендовать руководителю органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, органа администрации ЗАТО Александровск включить кандидата (кандидатов), не прошедшего (не прошедших) отбор, в кадровый резерв на замещение вакантных должностей муниципальной службы. Отобранным считается кандидат, получивший при голосовании наибольшее число голосов членов комиссии. Указанными действиями конкурс завершается.

Руководитель органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, органа администрации ЗАТО Александровск на основании протокола, представленного председателем комиссии, в срок, не превышающий 10 рабочих дней со дня завершения конкурса, заключает трудовой договор и назначает на должность муниципальной службы кандидата, отобранного комиссией по результатам конкурса.

Документы, представленные претендентами, вместе с протоколом председатель комиссии передает в отдел по кадровым вопросам.

Указанным действием деятельность комиссии прекращается.

Документы комиссии хранятся в отделе по кадровым вопросам в течение года со дня завершения конкурса, после чего уничтожаются.

Результаты конкурса сообщаются кандидатам в письменной форме руководителем отдела по кадровым вопросам в течение 14 календарных дней со дня его завершения. В официальном печатном органе средств массовой информации опубликовывается и на сайте органов местного самоуправления ЗАТО Александровск, органов администрации ЗАТО Александровск размещается информация о состоявшемся конкурсе и его результатах.

Документы кандидатов, не отобранных на вакантную должность муниципальной службы, не зачисленных в кадровый резерв, возвращаются им отделом по кадровым вопросам по почте в срок, не превышающий 30 дней со дня завершения конкурса.

Расходы, связанные с участием в конкурсе (проезд к месту проведения конкурса и обратно, наем жилого помещения, проживание, пользование услугами средств связи и другие), осуществляются кандидатами за счет собственных средств.

Кандидат вправе обжаловать правовой акт руководителя органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, органа администрации ЗАТО Александровск, изданный по результатам конкурса, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Приложение 3

ПОЛОЖЕНИЕ

о проведении аттестации муниципальных служащих в органах местного самоуправления ЗАТО Александровск

Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет порядок проведения аттестации муниципальных служащих в органах местного самоуправления ЗАТО Александровск.

2. Аттестация проводится в целях определения соответствия муниципального служащего замещаемой должности муниципальной службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава муниципальной службы в органах местного самоуправления ЗАТО Александровск, повышению профессионального уровня муниципальных служащих, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда муниципальных служащих.

3. Аттестации не подлежат муниципальные служащие:

проработавшие в занимаемой должности муниципальной службы менее одного года;

достигшие возраста 60 лет;

беременные женщины;

находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных муниципальных служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска;

замещающие должности муниципальной службы на основании срочного трудового договора (контракта)*.

4. Аттестация муниципального служащего проводится один раз в три года.

До истечения трех лет после проведения предыдущей аттестации может проводиться внеочередная аттестация муниципального служащего.

5. Внеочередная аттестация может проводиться:

По соглашению сторон трудового договора (контракта) с учетом результатов годового отчета о профессиональной служебной деятельности муниципального служащего;

по решению представителя нанимателя (работодателя) после принятия в установленном порядке решения:

о сокращении должностей муниципальной службы в муниципальном органе;

об изменении условий оплаты труда муниципальных служащих.

1.6. По результатам внеочередной аттестации муниципальным служащим, имеющим преимущественное право на замещение должности муниципальной службы, могут быть предоставлены для замещения иные должности муниципальной службы, в том числе в другом муниципальном органе.

2. Организация проведения аттестации

2.1. Для проведения аттестации муниципальных служащих по решению представителя нанимателя (работодателя) издается правовой акт, содержащий положения:

о формировании аттестационной комиссии;

об утверждении графика проведения аттестации;

о составлении списков муниципальных служащих, подлежащих аттестации;

о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.

2.2. Аттестационная комиссия формируется правовым актом органа местного самоуправления ЗАТО Александровск. Указанным актом определяются состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы.

В состав аттестационной комиссии включаются представитель нанимателя (работодателя) и (или) уполномоченные им муниципальные служащие (в том числе из кадрового подразделения, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором муниципальный служащий, подлежащий аттестации, замещает должность муниципальной службы), а также, представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемые в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с муниципальной службой, без указания персональных данных экспертов. Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.

Состав аттестационной комиссии для проведения аттестации муниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации о государственной тайне.

Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.

В зависимости от специфики должностных обязанностей муниципальных служащих в органе местного самоуправления может быть создано несколько аттестационных комиссий.

3. Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Все члены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равными правами.

2.4. График проведения аттестации ежегодно утверждается представителем нанимателя (работодателем) и доводится до сведения каждого аттестуемого муниципального служащего не менее чем за месяц до начала аттестации.

2.5. В графике проведения аттестации указываются:

Наименование органа местного самоуправления ЗАТО Александровск, структурного подразделения, в которых проводится аттестация;

список муниципальных служащих, подлежащих аттестации;

дата, время и место проведения аттестации;

дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за их представление руководителей соответствующих структурных подразделений органа местного самоуправления ЗАТО Александровск.

2.6. Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв об исполнении подлежащим аттестации муниципальным служащим должностных обязанностей за аттестационный период, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем (приложение № 1, 2 к настоящему Положению).

2.7. Отзыв, предусмотренный пунктом 2.6 настоящего Положения, должен содержать следующие сведения о муниципальном служащем:

Фамилия, имя, отчество;

замещаемая должность муниципальной службы на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность;

перечень основных вопросов (документов), в решении (разработке) которых муниципальный служащий принимал участие;

мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности муниципального служащего.

8. К отзыву об исполнении подлежащим аттестации муниципальным служащим должностных обязанностей за аттестационный период прилагаются сведения о выполненных муниципальным служащим поручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности муниципального служащего.

При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется также аттестационный лист муниципального служащего с данными предыдущей аттестации.

9. Кадровое подразделение органа местного самоуправления ЗАТО Александровск не менее чем за неделю до начала аттестации должно ознакомить каждого аттестуемого муниципального служащего с представленным отзывом об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период. При этом аттестуемый муниципальный служащий вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной служебной деятельности за указанный период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

3. Проведение аттестации

3.1. Аттестация проводится с приглашением аттестуемого муниципального служащего на заседание аттестационной комиссии. В случае неявки муниципального служащего на заседание указанной комиссии без уважительной причины или его отказа от аттестации муниципальный служащий привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии с трудовым законодательством, а аттестация переносится на более поздний срок.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого муниципального служащего, а в случае необходимости - его непосредственного руководителя о профессиональной служебной деятельности муниципального служащего. В целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым муниципальным служащим дополнительных сведений о своей профессиональной служебной деятельности за аттестационный период аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на следующее заседание комиссии.

2. Обсуждение профессиональных и личностных качеств муниципального служащего применительно к его профессиональной служебной деятельности должно быть объективным и доброжелательным.

Профессиональная служебная деятельность муниципального служащего оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности муниципальной службы, его участия в решении поставленных перед соответствующим органом местного самоуправления ЗАТО Александровск (структурным подразделением) задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности.

При этом должны учитываться профессиональные знания и опыт работы муниципального служащего, соблюдение муниципальным служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных законодательством, а при аттестации муниципального служащего, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим муниципальным служащим, - также организаторские способности.

3. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

4. Решение аттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемого муниципального служащего и его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов муниципальный служащий признается соответствующим замещаемой должности муниципальной службы.

На период аттестации муниципального служащего, являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.

3.5. По результатам аттестации муниципального служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

соответствует замещаемой должности муниципальной службы;

соответствует замещаемой должности муниципальной службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы в порядке должностного роста;

соответствует замещаемой должности муниципальной службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

не соответствует замещаемой должности муниципальной службы.

6. Результаты аттестации сообщаются аттестованным муниципальным служащим непосредственно после подведения итогов голосования.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист муниципального служащего (приложение № 3 к настоящему Положению). Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

Муниципальный служащий знакомится с аттестационным листом под расписку.

Аттестационный лист муниципального служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период хранятся в личном деле муниципального служащего.

Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания комиссии, в котором фиксирует ее решения и результаты голосования. Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

7. Материалы аттестации муниципальных служащих представляются представителю нанимателя (работодателя) не позднее чем через семь дней после ее проведения.

3.8. В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт органа местного самоуправления ЗАТО Александровск или принимается решение представителя нанимателя (работодателя) о том, что:

Муниципальный служащий подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы в порядке должностного роста;

муниципальный служащий направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;

муниципальный служащий понижается в должности муниципальной службы с согласия муниципального служащего.

3.9. При отказе муниципального служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или от перевода на другую должность муниципальной службы представитель нанимателя (работодатель) вправе освободить муниципального служащего от замещаемой должности муниципальной службы и уволить его с муниципальной службы в соответствии с трудовым законодательством.

В случае несогласия муниципального служащего с понижением в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность муниципальной службы представитель нанимателя (работодатель) может в срок не более одного месяца со дня аттестации уволить его с муниципальной службы в связи с несоответствием замещаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. По истечении указанного срока увольнение муниципального служащего или понижение его в должности по результатам данной аттестации не допускается. Время болезни и ежегодного оплачиваемого отпуска муниципального служащего в указанный срок не засчитывается.

3.10. Муниципальный служащий вправе обжаловать результаты аттестации в судебном порядке.

<*>должности муниципальной службы, учреждаемые для непосредственного обеспечения исполнения полномочий лица, замещающего муниципальную должность, замещаемые муниципальными служащими путем заключения трудового договора на срок полномочий указанного лица.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение
• 1.1 Определение карьеры
• 1.2 Этапы деловой карьеры
• 1.3 Виды карьеры
• 3.1 Планирование
• 3.2 Развитие карьеры
• 4.3 Модель управления карьерным ростом муниципальных и государственных служащих
• Заключение
• Библиографический список

Введение

Профессионализм - это не только развитие способностей, но и глубокие знания о своем виде деятельности, нестандартное мышление, сильная и устойчивая мотивационная заряженность на осуществление конкретной деятельности и на достижение в ней высоких результатов.

Что такое карьера? Кем вы хотите стать? Что вы хотите от жизни? Найти свою нишу и остановиться там? Или расти постоянно? Что вы предпочитаете - жить и строить карьеру или только жить в свое удовольствие и ничего не строить? Одно исключает другое.

В любом случае нужно четко отдавать себе отчет в том, что же вы желаете на самом деле. Те, кто считает, что можно просто жить, а карьера построится сама по себе, глубоко заблуждается. Если человек хочет сделать карьеру, он должен заниматься этим постоянно, всю жизнь, начиная уже из школы, поскольку карьера - это, прежде всего самореализация. Хотя с другой стороны, если государственные и муниципальные служащие работают по 10-15 часов в сутки, то это сигнализирует о том, что служащие делают что, то не так, неверно расставляете акценты в своей деятельности, не умеете делегировать часть нагрузки другим.

Для одного человека успех - это олицетворение власти, для других понятие успеха включает в себя деньги. Много денег. Для третьих успех и известность идут рука об руку по жизни. Иногда для успеха необходимо сочетание нескольких компонентов, например, деньги и известность или власть и деньги.

В свете этого, термин "карьера" приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность "делать" карьеру.

Эта работа посвящена разработке модели управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих.

В ней рассмотрены вопросы, посвященные проблемам организации и управления карьерой; содержится обзор методов управления карьерой государственного и муниципального служащего.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой государственных и муниципальных служащих, а значит - новым требованиям, которые система государственных органов, а главная исполнительная власть выдвигает к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

Объектом исследования является система мотивации персонала в органах государственной и муниципальной власти.

Предмет исследования - планирование и управление деловой карьерой государственных и муниципальных служащих.

Цель работы разработать предложения по планированию и управлению карьерным ростом государственных и муниципальных служащих.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить литературу по данной тематике;

проанализировать законодательную базу профессионального развития государственных и муниципальных служащих;

подготовить предложения по планированию и управлению деловой карьерой.

Глава 1. Деловая карьера, ее этапы и виды

1.1 Определение карьеры

В общем смысле карьера - это продвижение человека по ступеням производственной, имущественной, социальной, административной или иной иерархии. Карьера (от французского cariera) определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области.

Характер, тип и темп карьеры определяются господствующими общественными отношениями, объективными возможностями, предоставляемыми обществом для ее осуществления, обстоятельствами жизни конкретного индивида, его личными способностями, целеустремленностью, семейным положением, состоянием здоровья. Карьера предполагает наличие механизмов социального отбора наиболее способных людей в сферах образования, профессиональной подготовки и повышения квалификации в трудовой, общественно-политической, научной деятельности.

Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же девиантное проявления карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.

Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия "карьера".

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие "карьера" определяется как "общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)". Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

Карьера - это:

1) индивидуально осознанные позиция поведение человека, связанные с его трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни;

2) фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений) в коллективе.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, "поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника". Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. "Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом", это "индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека".

Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, “проторенные” пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

1.2 Этапы деловой карьеры

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности:

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающие его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 - до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда. Но стремится увеличить другие источники дохода, которые бы заменили заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.) Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия. Нет ничего удивительного том, что он хочет иметь подробную информацию о перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации, а также условиях, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую более перспективную работу

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Он должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может совершить неправильный выбор работы. И тогда начинается поиск новой работы.

1.3 Виды карьеры

Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев. По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).

Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.

Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

Как основания для классификации могут быть использованы характеристики протекания процесса карьерного развития.

По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение, осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере.

По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соответственно на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную.

По возможности осуществления карьеру делят на потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени)

По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают скоростную, нормальную суперавантюрную, авантюрную, типичную, последовательно-кризисную и другие виды карьеры.

Кроме того, можно применить типологизацию карьеры по признаку принадлежности к определенной отрасли профессиональной деятельности, определенной профессии. Например, карьера государственных и муниципальных служащих, карьера преподавателя, юриста и т.д.

Карьера государственных и муниципальных служащих в свете выше изложенного представляет собой наиболее сложный вид карьеры.

Во-первых, она охватывает все перечисленные типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства. Присущие карьере вообще. Она может выражаться как в продвижении службы по ступеням иерархии, так и в совершенствовании его профессионализма при движении служащих по функциональным звеньям организационной структуры.

Во-вторых, сама профессия "государственный служащий" или "муниципальный служащий" означающая тип руководителя, ориентированного на деятельность в условиях рыночной экономики, являет собой сложное образование, для овладения ею необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических навыков, и все это оказывает большое влияние на особенности карьеры в данной профессиональной деятельности

В-третьих, являясь важной фигурой в организации, служащий своим профессиональным ростом во многом определяет рост организации в целом, и особенности организации во многом взаимообусловлены особенностями личности служащего, что тоже накладывает сильный отпечаток на характер карьеры. Будучи проводниками, в жизнь программ по достижению целей организации, ответственными за успешность их выполнения, государственные и муниципальные служащие, по сути, олицетворяют собой саму организацию, являясь носителями и ее культуры, образа.

В-четвертых, государственный или муниципальный служащий, будучи в большей или меньшей степени (все зависит от его положения в иерархии) являясь одновременно и создателем, и потребителем системы карьерного движения. Он создает социальный контекст, смысл трудовой деятельности в рамках организации и для подчиненных и для себя.

Таким образом, карьера государственного и муниципального служащего как предмет исследования представляет собой сложное, комплексное, многоаспектное явление, и для наиболее полного, адекватного ее изучения необходимо опираться на перечисленные принципы, правила и требования к осуществлению исследования карьеры вообще, учитывая при этом особенности карьеры служащих в частности.

Глава 2. Законодательные основы профессионального развития государственных и муниципальных служащих

2.1 Профессиональное развитие муниципальных служащих

Один из основных законов, касающихся муниципальных служащих, является ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации" (от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ).

В этом законе предметом регулирования являются отношения, связанные с поступлением на муниципальную службу граждан Российской Федерации, граждан иностранных государств - участников международных договоров Российской Федерации, в соответствии с которыми иностранные граждане имеют право находиться на муниципальной службе, прохождением и прекращением муниципальной службы, а также с определением правового статуса муниципальных служащих.

Толчком для создания, данного нормативного правового акта (см. выше) предшествовал ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" (от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ), в котором в соответствии с Конституцией РФ устанавливает общие правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления в Российской Федерации, определяет государственные гарантии его осуществления.

В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность. Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию. Аттестация муниципального служащего, замещающего муниципальную должность муниципальной службы, должна проводиться в целях совершенствования деятельности органов местного самоуправления, улучшения подбора и расстановки кадров, оценки профессиональных, деловых и личностных качеств муниципальных служащих и соответствия замещаемой муниципальной должности, стимулирования роста квалификации и продвижения по службе, присвоения квалификационных разрядов.

Аттестация муниципальных служащих, замещающих должности в органах местного самоуправления, проводится не реже одного раза в 4 года аттестационной комиссией в порядке, установленном нормативным актом органа местного самоуправления.

Аттестация проводится в три этапа:

1) предаттестационный период;

Он длится около одного месяца. На данном этапе формируется аттестационная комиссия, определяются конкретные сроки проведения аттестации, составляются списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации, утверждается график проведения аттестации, готовятся аттестационные листы.

2) аттестация;

Муниципальные служащие аттестуются на заседании аттестационной комиссии, в состав которой входят председатель комиссии, сопредседатель, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии, а также руководитель соответствующего органа местного самоуправления (либо его заместитель), представители кадровой и юридической служб органа местного самоуправления. Аттестация проводится в строго назначенное время в присутствии муниципального служащего и непосредственного руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый. В аттестационную комиссию представляются аттестационный лист, отзыв руководителя и лист аналитической оценки профессиональных качеств муниципального служащего, а также аттестационный лист с данными предыдущей аттестации. Оценка служебной деятельности муниципального служащего основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой работы, ее результативности.

В результате аттестации муниципальному служащему дается одна из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует замещаемой государственной должности муниципальной службы при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии;

3) послеаттестпационный период.

Результаты аттестации сообщаются руководителю органа местного самоуправления, который должен с учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии принять решение:

о повышении в должности;

о присвоении квалификационного разряда;

об изменении надбавки за особые условия службы;

о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

о понижении в должности;

о направлении на повышение квалификации, переподготовку;

об освобождении от занимаемой должности.

В итоге после аттестации или сдачи квалификационного экзамена муниципальным служащим присваиваются квалификационные разряды. Квалификационные разряды, порядок их присвоения и сохранения при переводе или поступлении муниципальных служащих на иные муниципальные должности муниципальной службы либо государственные должности государственной службы субъектов Российской Федерации, а также при увольнении муниципальных служащих с муниципальной службы устанавливаются законами субъекта Российской Федерации в соответствии с федеральными законами.

2.2 Профессиональное развитие государственных служащих

Представленный федеральный закон, Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" № 79-ФЗ от 27.07.2004года стал предметом регулирования которого являются отношения, связанные с поступлением на государственную гражданскую службу, ее прохождением и прекращением, а также с определением правового положения (статуса) государственного гражданского служащего, имеет большое значение. Именно государственная гражданская служба как вид государственной службы, в свете реформирования государственной службы требует переосмысления каждым служащим своего места и роли в системе управления округом, принятия управленческих решений, оказываемых государственных услуг гражданам и организациям, показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности каждого служащего.

Реализация закона, в совокупности с программой реформирования государственной службы, требует от нас такой организации управления государством, которая должно оцениваться личностью, домашним хозяйством, бизнесом, как эффективное, результативное.

Все это в совокупности требует от нас нового видения и понимания государственной гражданской службы, способной обеспечить проведение реформы государственной службы округа, административной реформы, реформы местного самоуправления.

Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего осуществляется в соответствии с должностным регламентом, Должностной регламент составная часть административного регламента государственного органа.

В должностной регламент включаются: квалификационные требования к уровню и характеру знаний и навыков, предъявляемые к гражданскому служащему, замещающему соответствующую должность гражданской службы. А также к образованию, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности. Должностные обязанности, права и ответственность гражданского служащего за неисполнение (ненадлежащее исполнение) должностных обязанностей также входят в регламент.

Задачами и функциями структурного подразделения государственного органа и функциональными особенностями замещаемой в нем должности гражданской службы; перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан самостоятельно принимать управленческие и иные решения. Перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан участвовать при подготовке проектов нормативных правовых актов и (или) проектов управленческих и иных решений.

Сроки и процедуры подготовки, рассмотрения проектов управленческих и иных решений, порядок согласования и принятия данных решений; порядок служебного взаимодействия гражданского служащего в связи с исполнением им должностных обязанностей с гражданскими служащими того же государственного органа, гражданскими служащими иных государственных органов, другими гражданами, а также с организациями; перечень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям в соответствии с административным регламентом государственного органа; показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

Положения должностного регламента учитываются при проведении:

конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы;

аттестации;

валификационного экзамена;

планировании профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

Результаты исполнения гражданским служащим должностного регламента учитываются:

при проведении конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы или включении гражданского служащего в кадровый резерв;

оценке его профессиональной служебной деятельности при проведении аттестации, квалификационного экзамена либо поощрении гражданского служащего. Примерные должностные регламенты утверждаются соответствующим органом по управлению государственной службой.

Аттестация гражданского служащего проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности гражданской службы. При проведении аттестации непосредственный руководитель гражданского служащего представляет мотивированный отзыв об исполнении гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период.

К мотивированному отзыву прилагаются сведения о выполненных гражданским служащим за аттестационный период поручениях и подготовленных им проектах документов, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, а при необходимости пояснительная записка гражданского служащего на отзыв непосредственного руководителя.

Аттестации не подлежат гражданские служащие, замещающие должности гражданской службы категорий "руководители" и "помощники (советники)", в случае, если с указанными гражданскими служащими заключен срочный служебный контракт.

Аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года. Ранее срока, указанного в части 4 настоящей статьи, внеочередная аттестация гражданского служащего может проводиться после принятия в установленном порядке решения.

О сокращении должностей гражданской службы в государственном органе; об изменении условий оплаты труда гражданских служащих.

По соглашению сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего также может проводиться внеочередная аттестация гражданского служащего.

При проведении аттестации учитываются соблюдение гражданским служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных настоящим Федеральным законом.

Гражданский служащий, находящийся в отпуске по беременности и родам или в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, проходит аттестацию не ранее чем через один год после выхода из отпуска.

Для проведения аттестации гражданских служащих правовым актом государственного органа формируется аттестационная комиссия.

В состав аттестационной комиссии включаются:

представитель нанимателя и (или) уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы),

представитель соответствующего органа по управлению государственной службой, а также представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемые органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов.

Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.

Состав аттестационной комиссии для проведения аттестации гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации о государственной тайне.

Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.

На время аттестации гражданского служащего, являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.

В случае неявки гражданского служащего на аттестацию без уважительных причин или отказа гражданского служащего от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии со статьей 56 настоящего Федерального закона, а аттестация переносится.

По результатам аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

соответствует замещаемой должности гражданской службы;

соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа о том, что гражданский служащий:

1. Подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

2. Направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;

3. Понижается в должности гражданской службы.

При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или перевода на другую должность гражданской службы представитель нанимателя вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности и уволить его с гражданской службы в соответствии с настоящим Федеральным законом.

Гражданский служащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с настоящим Федеральным законом.

В целях совершенствования гражданских служащих профессиональной подготовки необходимо провести квалификационный экзамен.

Квалификационный экзамен сдают гражданские служащие, замещающие без ограничения срока полномочий должности гражданской службы категорий "специалисты" и "обеспечивающие специалисты", а в случаях, определяемых Президентом Российской Федерации, - должности гражданской службы категории "руководители".

Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.

Ранее срока, указанного в части 2 настоящей статьи, внеочередной квалификационный экзамен может проводиться по инициативе гражданского служащего не позднее чем через три месяца после дня подачи им письменного заявления о присвоении классного чина гражданской службы.

Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданского служащего конкурсной или аттестационной комиссией.

Гражданский служащий вправе обжаловать результаты квалификационного экзамена в соответствии с настоящим Федеральным законом.

Положение о порядке сдачи квалификационного экзамена государственным гражданским служащим Российской Федерации и порядке оценки его знаний, навыков и умений (профессионального уровня) утверждается указом Президента Российской Федерации.

В соответствии с Федеральной программой государственной поддержки местного самоуправления, создание системы подготовки государственных служащих является общегосударственной задачей. В связи с этим целесообразно законодательно предусмотреть включение в местный бюджет расходов на обучение профессиональной подготовки кадров для гражданской службы

Профессиональная подготовка кадров для гражданской службы осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования в соответствии с федеральным законом.

Заключение договора на обучение между государственным органом и гражданином с обязательством последующего прохождения гражданской службы после окончания обучения в течение определенного срока осуществляется на конкурсной основе в порядке, установленном соответственно указом Президента Российской Федерации, постановлением Правительства Российской Федерации и законодательством субъекта Российской Федерации. В рамках указанного договора, а также по согласованию образовательного учреждения профессионального образования с государственным органом в этом государственном органе осуществляются практика и стажировка обучающихся.

Координация подготовки кадров для гражданской службы осуществляется соответствующим органом по управлению государственной службой.

Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

Профессиональная переподготовка полезна и для узконаправленного обучения, и в этом плане главная задача состоит в подборе слушателей при формировании групп по характеру деятельности (близкой или взаимодействующей), а в учебном плане следует предусмотреть изучение практического опыта - т.е. внедрение системы стажировок.

Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего включает в себя профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку.

Стажировка является как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования гражданского служащего, так и частью его профессиональной переподготовки или повышения квалификации.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им гражданской службы.

Основанием для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку являются:

1) назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе;

2) включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе;

3) результаты аттестации гражданского служащего.

Повышение квалификации гражданского служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года гражданского.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданского служащего осуществляются в имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования.

Стажировка гражданского служащего осуществляется непосредственно в государственных органах и иных организациях.

Гражданский служащий также может получать дополнительное профессиональное образование за пределами территории Российской Федерации.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего осуществляются с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от гражданской службы.

Вид, форма и продолжительность получения дополнительного профессионального образования устанавливаются представителем нанимателя в зависимости от группы и категории должности гражданской службы, замещаемой гражданским служащим, в порядке, определяемом Президентом Российской Федерации.

Прохождение гражданским служащим профессиональной переподготовки, повышения квалификации или стажировки подтверждается соответствующим документом государственного образца и является преимущественным основанием для включения гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе или продолжения замещения гражданским служащим должности гражданской службы.

Гражданскому служащему, проходящему профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку, представителем нанимателя, образовательным учреждением профессионального образования, государственным органом или иной организацией обеспечиваются условия для освоения образовательной программы дополнительного профессионального образования.

Развитие служащих - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят.

Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области профессионального развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.

Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.

Развитие федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации обеспечивается соответственно федеральными программами развития федеральной гражданской службы и программами развития гражданской службы субъектов Российской Федерации.

В целях совершенствования эффективности деятельности аппаратов (центральных аппаратов) федеральных государственных органов и аппаратов государственных органов субъектов Российской Федерации и профессиональной служебной деятельности гражданских служащих в отдельном государственном органе или в его самостоятельном структурном подразделении в рамках соответствующих программ развития гражданской службы могут проводиться эксперименты.

Порядок, условия и сроки проведения эксперимента в рамках соответствующих программ развития гражданской службы устанавливаются:

1) в отдельном федеральном государственном органе или в его самостоятельном структурном подразделении либо в его территориальном органе Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации;

2) в отдельном государственном органе субъекта Российской Федерации или в его самостоятельном структурном подразделении законом или иным нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

Глава 3. Управление деловой карьерой

3.1 Планирование

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры государственных и муниципальных служащих заключается в том, что с момента принятия работника в службу и до предлагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение служащих по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

3.2 Развитие карьеры

Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:

представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;

более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.

Основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет служащий. Руководитель органа власти и управления выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива Службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры.

Немаловажную роль в управлении карьерой играет самоорганизация служащего .

Для успешного развития карьеры важна не только успешная работа органов управления, но и личная инициатива работника. Знание своего интереса, своих способностей и возможностей - исходная позиция в служебной карьере.

Проведенный опрос в Администрации поселка городского типа Игрим выявил причины, которые мешают эффективному управлению карьерой государственных и муниципальных служащих:

1. Отсутствие целенаправленной политики стратегического и тактического планирования карьерным ростом.

2. Отсутствие системы информационного обеспечения управления карьерой, включая данные внутренних и внешних маркетинговых исследований:

недостаточное финансирование повышения квалификации государственных и муниципальных служащих;

недостаточное использование методов активного обучения государственных и муниципальных служащих, особенно молодых специалистов.

Перечисленные факторы тормозят развитие государственных и муниципальных служащих, замедляют профессиональный рост, приводят к их творческому и интеллектуальному "износу".

К первоочередным мерам совершенствования системы управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих следует отнести:

делегирование полномочий в карьерном развитии государственных и муниципальных служащих;

кадровой службе - через осуществление внутреннего маркетинга количественных и качественных показателей изменения в их профессиональной деятельности; - через определение направлений повышения квалификации по каждому из них, отслеживание профессионального роста после обучения; - через маркетинг внешней среды, определение перспектив карьерного роста государственных и муниципальных служащих;

обучение руководящих работников способам и формам развития, обеспечения карьерного роста государственных и муниципальных служащих;

стимулирование инициатив государственных и муниципальных служащих, предоставление им возможности повышения квалификации в разных формах;

введение в штатное расписание должности специалиста по развитию кадров с разработкой его функциональных обязанностей, форм связей со всеми структурными подразделениями, не подменяя их деятельности.

Глава 4. Предложения по управлению деловой карьеры

4.1 Стратегический план развития

Под стратегией мы понимаем важное целеполагание срок от трех лет и далее. Соответственно, стратегия карьеры - это конструктивный ответ на вопрос "Кем быть?", отнесенный к довольно длинным периодам планирования.

Стратегия карьеры динамична, поскольку на нее влияет много различных факторов, в основном рынок, изменения условий которого оказывает большое влияние на профессиональные предпочтения и итоговые карьерные цели.

Престижность различных профессий проходит испытание временем и не всегда его выдерживает.

Точность прогноза и тенденций развития рынка труда напрямую влияет на успешность той или иной карьерной стратегии. По сути, за минувшие 20 лет произошла смена общественно-экономической формации - от плановой нерыночной социалистической к развивающейся околорыночной - нынешней. Специалисты разных профессий столкнулись с необходимостью серьезных изменений в привычных методах и способах обеспечения своего образа жизни, а потом и с необходимостью его полной смены. Люди, находившееся в наиболее активном профессиональном возрасте - от 25 до 45 лет, вынуждены были по ходу развития мало прогнозируемой политической и рыночной ситуации приспосабливать свои знания, умения, навыки к новым нуждам.

Выжили, как успешные профессионалы те, кто наиболее быстро сумели наработать новые профессиональные качества и перестали цепляться за привычные нормы и стереотипы получения дохода. По различным оценкам, из этих двух "потерянных" поколений не более 20% людей достойно нашли себя в новой профессиональной жизни. Большая часть, к сожалению, "не успела" в отходящий поезд перемен. Интересный феномен - наиболее успешными оказались так называемые троечники, то есть те специалисты, знание предметной области которых было настолько поверхностным, что это не обременило их долгими консервативными муками по поводу необходимости смены профессии.

Реализовались в итоге профессионально те, кто рассчитывал в первую очередь на себя. Каждый из родившихся может описать различные жизненные эксперименты и назвать несколько специальностей, включая самые экзотичные, которые пришлось приобрести в минувшие 20 лет.

Поэтому, выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам:

насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди представителей данной профессии);

насколько выбранная профессия конъюнктурна устойчива;

какие еще карьерные пути специальности примыкают к данной профессии;

какая должностная позиция является пределом развития данной специализации;

насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона).

Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, выстраиванию их иерархии и оперативному планированию.

4.2 Оперативный план развития карьеры

Лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого. Поэтому, несмотря на большое количество случайных факторов, стоит попытаться обозначить основные желаемые цели и наметить последовательность действий по их достижению.

На этапе планирования было более правильно рассмотреть процесс построения своей карьеры не как непрерывное действие, продолжающееся в течение всей жизни, а как последовательность проектов, то есть действий с определенным результатом, ограниченных во времени и ресурсе. Это облегчит выработку конкретных шагов по воплощению карьерных замыслов в жизнь.

Как мы уже отмечали, сложно в самом начале своего профессионально пути определиться раз и навсегда как с выбором конкретной карьеры.

Разбиение всей деятельности по профориентации и воплощению данной ориентации в реальности на серию проектов позволяет существенно уменьшить горизонт планирования, конкретизировать цели, следовательно, увеличить точность составляемых планов и прогнозов.

Подобные документы

Понятие и виды государственных служащих, их функциональные особенности, полномочия и сфера деятельности. Сравнительная характеристика и специфика работы государственных и муниципальных служащих, правовое регулирование их пенсионного обеспечения.

курсовая работа , добавлен 27.04.2014


Профессиональная подготовка и переподготовка государственных и муниципальных служащих в России. Зарубежный опыт профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих на примере Японии и Германии и возможность его адаптации в РФ.

дипломная работа , добавлен 25.02.2008


Необходимость проведения пенсионной реформы в целях адаптирования пенсионных отношений к условиям рыночной экономики. Правовая регламентация пенсионного обеспечения государственных, муниципальных и иных категорий государственных служащих и их особенности.

курсовая работа , добавлен 04.04.2009


Опыт России и зарубежных стран в сфере социальной защиты государственных служащих. Реализация законов о социальной защите государственных и муниципальных служащих в органах государственной и муниципальной власти в ханты-мансийском автономном округе.

курсовая работа , добавлен 08.01.2010


Правовая база и принципы профессионального развития государственных служащих. Совершенствование системы их профессионального обучения в России и опыт зарубежных стран. Организация профессионального развития государственных гражданских служащих.

курсовая работа , добавлен 15.04.2009


Характеристика порядка проведения аттестации государственных и муниципальных служащих. Особенность совершенствования деятельности органов местного самоуправления. Создание кадрового резерва для замещения вакантных должностей службы муниципалитета.

дипломная работа , добавлен 24.01.2018


Каналы и инструменты рекрутирования молодых чиновников, анализ их представлений о механизмах карьерного роста. Критерии продвижения сотрудников внутри бюрократических организаций. Опыт управления карьерой государственных служащих в зарубежных странах.

курсовая работа , добавлен 09.07.2012


Правовая природа правоотношений государственных гражданских и муниципальных служащих в России и Краснодарском крае. Начало, прохождение и прекращение службы; особенности заключения трудового договора, регулирование процедуры изменения правоотношений.

курсовая работа , добавлен 30.07.2011


Значение аттестации муниципальных служащих. Порядок проведения аттестации муниципальных служащих. Анализ проведения аттестации муниципальных служащих и ее результатов в Старощербиновском сельском поселении Щербиновского района Краснодарского края.

дипломная работа , добавлен 25.02.2008


Правовые основы управления персоналом муниципальной службы. Суть и содержание правовых основ социальной защиты муниципальных служащих. Анализ правовых основ социальной защиты муниципальных служащих. Принцип правовой и социальной защищенности служащих.

Вопросы для рассмотрения

1. Сущность и содержание управления карьерой гражданских и муниципальных служащих в системе органов государственной и муниципальной власти.

2. Современные практики управления карьерой в оценке гражданских и муниципальных служащих в Российской Федерации.

3. Что должен знать чиновник, стремящийся достичь своего уровня некомпетентности.

1.Сущность и содержание управления карьерой гражданских и муниципальных служащих в системе органов государственной и муниципальной власти.

1.1.Принципы должностного роста государственных гражданских и муниципальных служащих

Сущностью прохождения государственной или муниципальной службы явля­ется продвижение по службе и профессиональная карьера государственного (муниципального) служащего.

Под должностным ростом понимается назначение на должность гражданской или муниципальной службы следующего уровня иерархии.

Профессиональное развитие - углубление знаний, умений, на­выков (специализация), а также расширение инструментария и области служебной деятельности (транспрофессионализация).

Карьерный рост гражданских и муниципальных служащих строится на основе следующих общих принципов.

Принцип непрерывности предполагает, что ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончатель­ной или служить поводом для остановки. Продвижение по службе может замедляться или прерываться в связи с вне­запно возникающими трудностями, в том числе кризисного характера. На этот случай необходимо заблаговременное соз­дание ресурсного резерва (дополнительные знания, расши­рение источников информации, усиление социальных свя­зей, укрепление психологической устойчивости, здоровья).

Принцип осмысленности означает, что любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно индивидуальным и общим целям. Знание общих целей и особенностей движения обеспечивает оптимальность выбора маршрута и тактики его прохождения. Встре­чающиеся на карьерном пути проблемы более результативно разрешаются, если раскрыты их источники, составляющие и связи, определен план системного воздействия на них и варианты выхода из тупика.

Принцип соразмерности предусматривает, что в любом продвижении есть лидеры и отстающие. Успешная карьера - это продвижение в группе лидеров.

Принцип заметности созвучен принципу соразмерно­сти и говорит о важности быть замеченным, отмеченным окружением как можно раньше, что обеспечивает широкое «карьерное поле».

Принцип маневренности. Прямолинейное движение воз­можно только на свободном от других движений «полигоне» или «чистой трассе». Таких условий в карьере не бывает. Попытки двигаться на «высокой скорости» только «прямо» всегда чреваты разрушительными столкновениями.

Принцип экономичности основан на том, что карьерный путь долог, для многих - это практически вся жизнь, поэ­тому важно умело распределить силы на этом пути (нужна их определенная экономия), соотнести свои карьерные устремления с реальными возможностями, использовать смену состояний напряжения и расслабления.

Следует отметить, что продвижение по государственной или муниципальной службе - сложный и противоречивый социально-правовой процесс. Не всякий гражданский или муниципальный служащий, обладающий талантами и мотивацией, может легко двигаться по ступеням иерархической лестницы государственной и муниципальной службы.

1.2.Планирование карьеры гражданского и муниципального служащего

1.2.1.Распределение функций по планированию карьеры в органе государственной (муниципальной) власти

Планирование карьеры гражданского и муниципального служащего подраз­умевает, что карьера рассматривается как результат осознан­ной позиции и деятельности человека в области служебной деятельности, связанный с должностным или профессио­нальным ростом. Планирование карьеры представляет собой процесс сопо­ставления потенциальных возможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы про­фессионального и должностного роста.

Распределение функций по планированию карьеры в органе государственной или муниципальной власти происходит следующим образом.

Сам гражданский или муниципальный служащий отвечает за первичный выбор профессии, выбор органа власти и должности в нем, ориентацию в этом органе, постановку целей своего роста и их реализацию.

Кадровая служба государственного (муниципального) органаосуществляет оценку при приеме на работу, расстановкой гражданских (муниципальных) служащих, оценку труда и потенциала гражданского (муниципального) служащего. Она проводит периодическую аттестацию, формирует кадровый резерв, разрабатывает и реализует программы роста граждан­ских и муниципальных служащих. В ее функции входит обоснование предложений по продвижению служащего на следующую должностную позицию в государственном или муниципальном органе.

Непосредственный руководитель гражданского (муниципального) служа­щего оценивает мотивацию гражданского (муниципального) служащего, результаты его труда и потенциальные возможности карьерного роста своего непосредственного подчиненного, занимается организацией профессионального развития гражданского (муниципального) служащего.

1.3.Основные этапы управления карьерой служащего государственного или муниципального органа власти

1.3.1.Цели кадровой службы по управлению карьерой служащего

Управление карьерой предполагает осуществление дея­тельности по планированию служебного роста гражданского или муниципального служащего.

Управление карьерой на гражданской или муниципальной службепредставляет собой совокуп­ность организационно-административных, социально-психологиче­ских, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на профессиональное развитие и должностной рост гражданского или муниципального служащего по индивидуальной программе (карьерный профиль) в соответствии с требованиями государственного (муниципального) органа и планами ее развития.

Со стороны кадровых служб органов государственной и муниципальной власти в качестве целей управления карьерой рассматриваются:

· рациональное использование профессиональных спо­собностей сотрудника в интересах достижения целей госу­дарственной (муниципальной) службы;

· своевременное обеспечение потребностей государ­ственного (муниципального) органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жиз­ненным и профессиональным опытом;

· создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

· обеспечение относительно стабильного состава персо­нала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной (муниципальной) службы.

Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реали­зации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у гражданского служащего.

Для осуществления эффективного управления карьерой на гражданской службе необходимо создать соответствующую нормативно-правовую базу системы и меха­низмов управления карьерой на гражданской и муниципальной службе. Не менее важным фактором выступает совпадение интересов и ожиданий гражданского и муниципального слу­жащего и интересов и ожиданий органов государственной и муниципальной власти. Принципиально важно, чтобы на всех уров­нях государственного и муниципального управления являлось признание профессионального опыта, способностей гражданских и муниципальных служащих важнейшей ценностью. Не менее важным аспектом в процессе управления карьерой выступает адекватность профессионального потенциала лично­сти условиям его реализации в органах власти и управления. Обратим внимание и на такой фактор, как нали­чие обоснованного карьерного пространства. Если в системе органов государственной гражданской службы можно отметить относительную стабильность организационной и долж­ностной структуры органов государственной власти, то на муниципальном уровне карьерное пространство весьма ограничено.

1.3.2.Основные этапы управления карьерой на гражданской (муниципальной) службе

Основными этапами управления карьерой на граждан­ской (муниципальной) службепринято считать:

1. Планирование индивидуального профессионального уровня и должностного перемещения гражданского (муниципального) служа­щего.

2. Организацию приобретения гражданским (муниципальным) служащим необходимого уровня профессиональной подготовки, про­фессионального опыта как внутри государственного или муниципального органа, так и вне его, используя профессиональное обучение, стажи­ровки.

3. Регулярное подключение гражданского или муниципального служащего к решению задач по назначению на предлагаемые должности гражданской (муниципальной) службы, по времени назначе­ния на должность и по выполнению плана индивидуального профессионального развития.

4. Координацию усилий гражданского (муниципального) служащего и воз­можностей государственного или муниципального органа власти и управления по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения.

5. Анализ и оценку деятельности, результатов и спосо­бов деятельности, личностных и профессиональных качеств гражданского (муниципального) служащего, его профессионального опыта.

6. Контроль деятельности гражданского (муниципального) служащего, его профессионального и должностного роста, рационального использования его профессионального опыта в структурных подразделениях государственного (муниципального) органа.

Построение служебной карьеры на граж­данской и муниципальной службе - это длящийся процесс. Его условно можно разделить на три основных этапа: поступление на гражданскую или муниципальную службу, пребывание на ней и ее прекраще­ние.

Основными составляющими, непосредственно влияю­щими на карьерное движение по должностям гражданской или муниципальной службы, можно считать конкурсный порядок замещения должностей гражданской (муниципальной) службы, аттестацию, обучение, квалификационный экзамен, систему подготовки и повыше­ния квалификации гражданских и муниципальных служащих, ротацию кадров гражданской и муниципальной службы.

Таким образом, в существующей системе государствен­ной службы профессиональное развитие тесно связано с продвижением по службе, оценкой качества службы, уров­нем денежного содержания, присвоением классных чинов, применением мер поощрения и т.д.

Сама государственная служба считается творческим тру­дом, поэтому гражданский служащий; избравший ее своей профессией, должен непрерывно повышать свой теорети­ческий уровень на протяжении всей служебной деятельно­сти, независимо от замещаемой государственной должно­сти. Именно по этим причинам подготовка, переподготовка и повышение квалификации органически «встроены» в систему прохождения гражданской службы.

1.4. Ротация гражданских и муниципальных служащих

Под ротацией понимается перемещение (без согласия) или перевод (с согласия служащего) государственных и муниципальных служащих, замещающих утвержденные соответствующим норматив­ным правовым актом должности государственной или муниципальной службы. Это перемещение предусмотрено служебным контрактом и осущест­вляется в установленном порядке на определенный срок. Перемещение осуществляется в пределах одной местности или в другую местность на плановой основе. В отдельных установленных случаях оно может происходить на внеплановой основе на иную равнозначную (или в ряде случаев более высокую) должность службы. При этом учитываются уровень квалификации, профессионального об­разования и стаж службы или работы (службы) по специальности в том же государственном или муниципальном органе либо в других органах власти.

Этот процесс должен осуществляться в соответствии с трудовым законодательством и законода­тельством о государственной и муниципальной службе.

Принципы ротации гражданских и муниципальных служащих - основные требования перевода или перемещения гражданских служа­щих с одних должностей гражданской службы на другие, как правило, равнозначные должности.

Принцип обязательности проведения ротации по соот­ветствующим должностям. Ротация в органах власти в обязательном порядке должна проводиться по тем должностям гражданской службы, по которым определена ротационная необходимость.

Принцип плановости ротации в государственных и муниципальных органах. Проведение ротации на основе планов или соответствующих порядков, утверждаемых представителем нанимателя, явля­ется обязательным и необходимым условием обеспечения системности применения ротационных механизмов на граж­данской службе.

Плановость проведения ротации предполагает осущест­вление кадровых перемещений и перестановок в опреде­ленной пропорциональной последовательности в рамках утвержденного реестра ротационных должностей граждан­ской службы.

Принцип срочности проведения ротации. Предполагается установление определенного срока перемещения граждан­ского служащего с одной должности гражданской службы на другую. Назначение на должность в порядке ротации должно сопровождаться заключением срочного служеб­ного контракта от одного года до пяти лет с обязательного согласия гражданского служащего.

Принцип предоставления гарантий государственному или муниципальному слу­жащему при назначении его на должность в орган государственной власти в порядке ротации:

Предоставление жилого помещения по новому месту службы либо возмещение расходов за наем жилого помеще­ния;

Возмещение расходов, связанных с переездом граждан­ского (муниципального) служащего и членов его семьи к месту службы в дру­гой государственный орган, за счет средств государственного органа, в который гражданский служащий направляется в порядке ротации;

Возмещение расходов, связанных с переездом граждан­ского (муниципального) служащего и членов его семьи после окончания срочного служебного контракта о замещении должности гражданской службы в порядке ротации и увольнения с государственной службы в другую местность за счет средств государственного органа, в котором гражданский служащий замещал послед­нюю должность гражданской службы;

Медицинское обеспечение по новому месту прохожде­ния государственной службы.

Гражданский служащий может отказаться от замещения должности гражданской службы в порядке ротации.

Принцип продвижения по государственной службе с уче­том уровня квалификации и добросовестного исполнения должностных обязанностей. Ротацию необходимо рассма­тривать как определенный механизм «движения» граждан­ских служащих по должностям гражданской службы при соблюдении ряда условий. Перемещение продиктовано административной необходимостью, является планомерным, и гражданские служащие, подверженные ротации, соответствуют профессиональным критериям. К их числу относят соответствие квалифи­кационным требованиям по ротационной должности (стаж, опыт работы, образование, уровень профессионализма), обладают хорошими характеристиками по ранее замещае­мой должности с точки зрения добросовестного исполнения должностных (функциональных) обязанностей.